差異化授權型領導與知識型員工知識隱藏

收稿日期：2022-08-09" 修回日期：2023-02-05

基金項目：國家社會科學基金一般項目（20BGL013）

作者簡介：郭元源（1981-），男，浙江金華人，博士，浙江工業大學管理學院副教授，研究方向為技術創新與管理；吳亮（1997-），男，江西上饒人，浙江工業大學管理學院博士研究生，研究方為知識管理與技術創新；陳意鋃（1998-），男，浙江溫州人，浙江工業大學管理學院博士研究生，研究方向為平臺治理；秦武（1999-），男，浙江衢州人，浙江工業大學管理學院碩士研究生，研究方向為知識管理與技術創新。本文通訊作者：吳亮。

摘" 要：基于團隊和個體視角構建兩個中介模型，探討差異化授權型領導對知識型員工知識隱藏的內在作用機制。通過對67個團隊的358位員工進行跨層檢驗，分析發現：在團隊層面，差異化授權型領導通過降低團隊信任，從而增強知識型員工知識隱藏動機；在個體層面，差異化授權型領導通過對知識型員工角色負荷、情緒耗竭的鏈式影響而誘發知識隱藏行為。上述結論豐富了差異化授權型領導影響后果研究，為促進團隊成員知識分享與流動提供了重要的實踐啟示。

關鍵詞關鍵詞：差異化授權型領導；團隊信任；角色負荷；情緒耗竭；知識隱藏

DOI：10.6049/kjjbydc.2022080780

開放科學（資源服務）標識碼（OSID）""""" 開放科學（資源服務）標識碼（OSID）：

中圖分類號：F272.4

文獻標識碼：A

文章編號：1001-7348（2024）05-0109-10

0" 引言

《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》明確指出，要建立產學研用深度融合的技術創新體系，這對知識整合和利用提出了更高要求，跨組織及組織內創新合作成為影響創新、體現整體績效的焦點因素。由于知識價值的高密度性，盡管管理者不惜投入大量時間和精力來促進知識型員工的知識分享與流動，但是多數情況下面對知識求助者，員工仍然展現出知識隱藏行為。這種消極行為不僅對人際關系造成明顯的破壞，同時也會大大降低員工創造力和組織績效［1-2］。因此，明晰知識型員工知識隱藏誘因并實施有效的知識管理不僅是企業獲取優勢的關鍵步驟，也是建立新型技術創新體系的核心抓手。

領導作為探究知識隱藏前因的一個重要視角而備受學術界關注，學者們聚焦于研究道德型、權威型和變革型等領導風格對知識隱藏的作用機制并形成相對系統的研究成果［3］。特別是近年來，以分享權力、鼓勵員工自我管理為核心的授權型領導在當前組織環境動態化和知識型員工高度自主化的背景下越來越受到管理層青睞［4］。有學者將其納入知識隱藏的研究框架并發現，領導授權行為會激發下屬滿意度和內在動機，進而提高其幫助其他成員的意愿［5］。然而領導授權并非均勻且同質的，在以人情關系為紐帶的中國社會，領導往往根據其與成員的交換關系而形成差異化授權［6］。已有研究發現，差異化授權型領導對團隊創新績效、公平氛圍、員工創造力、工作績效等產生重要作用［7-8］，但是對員工知識隱藏行為的影響卻鮮有關注。這一遺漏導致上述主題研究聚焦于探討領導授權行為本身對員工知識隱藏的影響，卻忽視了對不同員工授權差異化所引發的后果。

跨層研究視角為本文解決上述問題提供了啟發。首先，從團隊視角來看，由于員工習慣于通過將自己與周圍成員比較來判斷自身優劣狀況和組織公平性，因此領導差異化授權將造成員工之間的嫉妒與沖突，從而削弱團隊信任，對成員相互幫助意愿的形成基礎構成破壞［6］。基于此，有必要從團隊層面，結合社會比較理論，探討團隊信任在差異化授權型領導與知識型員工知識隱藏之間的中介作用。其次，從員工視角來看，面對具有授權偏好的領導，獲得較多授權的員工需要承擔繁多且復雜的工作任務（王紅麗等，2016），從而導致其角色壓力感強烈，而獲得較少授權的員工易被領導忽視，導致工作資源減少，工作不確定性增加，角色負荷也相應提高（李燕萍等，2012）。這時，員工為了應對角色負荷會過度消耗情緒資源，從而削弱幫助他人的意愿［2］。鑒于此，有必要在個體層面從角色理論出發，探討角色負荷和情緒耗竭在上述關系中發揮的鏈式中介作用。

綜上所述，本文基于團隊和個體層面構建兩個中介模型，重點探討領導差異化授權對知識型員工知識隱藏行為的內在作用機制。研究成果將豐富差異化授權型領導的影響分析，為促進團隊內成員知識分享與流動提供重要的實踐啟示。

1" 研究假設

知識隱藏是指員工面對同事的知識求助時，出于某種原因選擇隱瞞或保留知識的行為［1］。Connelly等［1］將這種行為細分為推脫隱藏、裝傻隱藏和合理隱藏三類。盡管知識隱藏方式有所差異，但都是為確保個人競爭優勢、達到自身利益最大化的目標導向行為，最終將會抑制組織、個體創造力的績效表現［9］。

1.1" 差異化授權型領導、團隊信任與知識隱藏

差異化授權是領導根據團隊成員有針對性地賦予權力，其針對性越強，表明成員之間被賦予決策權、自主權以及相關資源的差異越大［7］。這種不均衡現象將會導致員工之間工作場所利益（例如升職、加薪等）的割裂程度更加顯著［6］。由于團隊成員會有意識地將自己與周圍成員比較，以此判斷自我優劣狀況和組織公平性［10］，尤其是知識型員工具有更高的自主性和成就欲望，因此資源分配不均衡會進一步加劇那些處于權力分配邊緣員工的不滿，從而引發失落、嫉妒以及憤怒（感知到不公平）等負面反應［11］。隨著負面情緒的積累，成員之間更容易出現情緒對抗，使團隊分化成各種小團體，加深內部隔閡。這不僅會削弱員工對其他成員的正面預期，而且會降低其依靠成員的意愿，從而對團隊信任造成嚴重的破壞［12］。此外，對于獲得較少授權的員工而言，身份和地位劣勢將會導致他們難以在團隊中產生自豪感與獲得尊敬感，對團隊的認同感也會隨之降低。反之，獲得較多授權的員工往往在團隊中享有較高地位，這種自豪感和優越感會促使其在溝通過程中輕視獲得較少授權的員工（李紹龍等，2017），從而加劇成員之間的隔閡與沖突，不利于培養團隊信任。如有研究基于9家企業92個樣本團隊的問卷調查，發現領導差異化授權行為使較少授權的員工易受到鄙夷，進而破壞團隊互動氛圍和關系質量（李紹龍等，2017）；Sun等［13］發現，領導差異化授權是成員產生嫉妒和蔑視情緒的重要誘因。

既有研究表明，當團隊信任水平較低時，由于成員信任的降低會削弱員工心理安全感，導致其對他人意圖和行為的解讀更加負面，為避免自身利益受損，員工會提高防御動機［12］。特別是對于知識型員工而言，知識是他們個體能力與優勢的體現，對其具有較強的保護欲。因此，當員工缺乏信賴感、心理安全感且難以判斷分享知識是否會損害自身利益時，會更傾向于拒絕知識求助者。而且，當團隊信任水平較低時，較差的成員關系質量會削弱成員交換關系。在這種情況下，團隊內難以形成良好的行為規范和積極的互惠意愿，導致成員表現出更消極的行為態度，由此知識隱藏動機也會更強烈［14］。反之，當團隊具有較高信任水平時，成員個體往往對其他成員充滿正面預期并表現出強烈的互惠關懷傾向。此時，員工幫助他人解決問題的意愿更強烈，進而引導整個團隊往互惠方向發展（沈伊默等，2019），有助于減少團隊內的知識隱藏行為。綜上所述，領導差異化授權程度越高，越易引發獲得較少授權的員工產生嫉妒、不滿的心理，造成成員間情緒對抗和沖突，從而破壞團隊信任。此時，員工出于心理安全感和信賴感不足，會有意識地拒絕知識求助者。因此，本文提出如下研究假設：

H1：團隊信任在差異化授權型領導與知識隱藏之間存在中介作用，即領導差異化授權會降低團隊信任，進而增加知識型員工知識隱藏行為。

1.2" 差異化授權型領導與員工角色負荷

角色負荷作為一種角色壓力，體現為員工難以完成角色任務或者達到角色期望的狀態。根據角色理論，個體通常會遵循自己被定義的角色并通過一定方式承擔自己的角色任務。然而在有限的條件內（時間、精力等），如果員工面臨的角色與任務超過一定限度將會使其在多種角色之間失衡［15］，從而造成角色負荷。

領導差異化授權程度越高，越會偏向于讓獲得較多授權的員工參與團隊管理和決策，并在工作上為他們提供更多支持。基于這種授權偏好，領導會期望獲得較多授權的員工能夠在工作中自主作出決策安排、資源調度等，從而完成團隊內更為復雜的任務［16］。因此，這會導致獲得較多授權的員工在團隊內承擔更多角色任務與壓力，加劇角色負荷。如Choeng等［17］發現，因領導授權過多導致的多任務會增強下屬工作緊張感；陳晨等［16］也注意到，下屬在獲得過多授權時無法充分理解領導對自己的期望和目標，是造成角色沖突的關鍵原因。此外，受權力距離導向文化的影響，一方面，員工獲得更多授權會認為自己受到領導信任和器重，成為團隊內少數接近權力中心的人（沈伊默等，2019）。在這種情況下，員工會更加重視領導期望和交代的任務，甚至將任務完成度視為獲得晉升和獎勵的考驗，從而導致心理壓力倍增。另一方面，領導差異化授權表明其將那些獲得更多權力的員工視為值得信賴的自己人，因而會向他們分享更多敏感信息。這不僅透露出領導對這部分員工的期望，同時也要求他們做一個合格的保密者，從而進一步增大員工角色壓力和角色范圍（王紅麗等，2016）。因此，領導授權差異性會加劇獲得較多授權員工的角色負荷。

對于獲得較少授權的成員而言，其面臨額外期望和任務的機會較少，所獲資源也有限，在一定程度上會增大其工作難度與負擔。并且，知識型員工的日常工作通常復雜多變，在資源和信息相對缺乏的情境下工作不確定性會顯著增加，使得角色壓力與負荷進一步提高［18］。此外，在低質量的領導-成員交換關系下，員工壓力與負面情緒易被領導忽視，如果無法及時得到排解，壓力負荷的積蓄將會導致其角色負荷迅速上升［19］。尤其是在以關系為主導的人情社會中，領導與下屬的密切程度往往被視為授予員工權力的重要考量因素［20］。因此，授權少意味著這些員工沒有得到領導賞識與重視，甚至遭到冷落。在這種情況下，員工工作環境不僅無法得到改善，而且在工作中面臨困難時也難以及時得到領導幫助，使得工作負擔迅速上升，進一步加劇角色負荷［19］。綜上所述，當領導差異化授權程度較高時，無論是獲得較多授權還是獲得較少授權的員工，其角色負荷都會顯著增加。因此，本文提出如下研究假設：

H2：差異化授權型領導與知識型員工角色負荷正相關，即領導差異化授權程度越高，員工角色負荷越重。

1.3" 角色負荷與情緒耗竭

情緒耗竭是指個體過度使用心理和情緒資源后產生的疲勞狀態，實質是員工承擔超負荷壓力后引發情緒過度擴張、耗竭等的反應結果［18］。有研究指出，工作壓力、勞累或者抑郁等工作壓力源均是情緒耗竭的關鍵誘因［21］。員工角色負荷越嚴重，越需要消耗認知、精力資源來應對壓力負擔，而這些資源的過度使用會耗盡其情感資源，產生情緒耗竭［22］。從短期來看，角色負荷表明員工在有限的精力和資源內難以完成工作預期目標。由于工作任務完成度通常與員工績效息息相關，因此這會加劇員工對未來收益的擔憂，包括晉升機會、工作獎勵等，從而導致沮喪情緒蔓延，內心挫折感更為強烈［23］，由此陷入情緒耗竭。從長期來看，面對日常工作中難以協調的工作角色平衡需求，員工必然會產生較大心理壓力［24］，如果長期無法得到釋放，員工工作滿意度會大大降低。并且，伴隨心理壓力的持續作用，員工容易出現失眠、易怒和暴躁等生理反應［25］。在這種長期的惡性循環中，不斷累積的心理疲勞和情緒擴張會進一步加劇員工情緒耗竭（于坤等，2021）。因此，本文提出如下研究假設：

H3：角色負荷與情緒耗竭正相關，即知識型員工角色負荷會促進情緒耗竭。

1.4" 情緒耗竭與知識隱藏

由于個體認知和精力有限（時間、情緒和精神等），為防止自身優勢資源損耗過快，個體會盡可能維護其認為有價值的資源［22］。特別是在因情緒耗竭導致心理資源過度消耗的情形下，員工為保障必要的工作狀態，會傾向于采取防御措施以保護剩余資源［26］。一方面，知識是知識型員工在團隊內謀求晉升發展不可替代的核心資源，員工對知識的獨有性更敏感并且知識保護欲更強。因此，當處于情緒耗竭時的員工面臨團隊內的知識請求時，為防止知識資源進一步流失，其進行知識隱藏的動機會更強烈［27-28］。另一方面，情緒耗竭通常伴隨焦慮、暴躁甚至抑郁等負面心理狀態，從而導致員工行為較反常，甚至出現反生產行為，因而可能會無故拒絕知識求助者［29］。此外，情緒耗竭還對個體身體造成極大負擔，如精神不振、身體疲勞等［30］。為他人解惑不僅會延緩員工身體和精力恢復，還會進一步消耗其剩余時間和精力，最終陷入惡性循環［31］。因此，為了盡快調整身心狀態、恢復至健康水平，處于情緒耗竭狀態的員工拒絕知識求助者的傾向會更加強烈。基于此，本文提出如下研究假設：

H4：情緒耗竭與知識隱藏正相關，即情緒耗竭時會增加知識型員工的知識隱藏行為。

1.5" 差異化授權型領導、角色負荷、情緒耗竭與知識隱藏

綜合上述假設H2提出的差異化授權型領導會導致員工產生角色負荷、假設H3提出的角色負荷會引起員工情緒耗竭，以及假設H4提出的情緒耗竭會增強員工知識隱藏傾向，本文認為，角色負荷和情緒耗竭在差異化授權型領導與知識隱藏之間起鏈式中介作用。相關研究表明，個體經歷的工作事件會導致其產生相應的情緒反應，進而影響隨后的行為態度［32］。根據這一邏輯，當外部出現負面誘因時會加劇員工負荷感，進而由工作倦怠引發一系列負面行為［16］。因此，從本文的研究事件來看，領導差異化授權行為會增大下屬工作壓力（角色負荷），進而造成心理資源耗竭（情緒耗竭），最終促使員工有意識地選擇知識隱藏以防止自身資源進一步消耗。基于此，本文提出如下研究假設：

H5：角色負荷和情緒耗竭在差異化授權型領導與知識隱藏之間存在鏈式中介作用，即領導差異化授權行為會增加知識型員工角色負荷，進而引起情緒耗竭，最終誘發知識隱藏行為。

基于上述研究，本文構建理論模型如圖1所示。

2" 研究方法

2.1" 研究樣本與數據收集

本研究選擇江浙滬地區的15家知識密集型企業發放問卷，包括科技、醫藥和金融等多個行業，并且遵循謝雅萍等［33］的建議，通過以下方式篩選知識型員工：①學歷方面，選取具有大專及以上學歷的員工；②部門方面，選擇以研發、營銷等為主的業務部門。調查前先與各企業人力資源部門經理進行溝通，說明研究目的、調查對象和內容。經過部門領導同意后，隨機抽取部門一部分員工作答。調查方式是每個部門發放一套問卷，填寫對象包括部門直屬領導和員工。為了排除團隊多領導因素的干擾，發放對象為僅有一個直屬領導的部門，所有問卷均采取保密形式。為避免同源方法偏差，問卷分為兩階段發放，中間間隔兩個月，第一階段測量領導、企業員工的人口統計學變量和領導差異化授權，共發放102套問卷，回收82套。第二階段繼續邀請這82個團隊作答團隊信任、角色負荷、情緒耗竭和知識隱藏等題項，此次回收74套問卷，剔除團隊填寫者少于4人以及信息缺失的無效問卷，最后得到67套問卷，共358份數據。

表1為研究樣本描述性統計結果。在性別方面，男女差異較小，其中，男性占58.7%；在年齡方面，主要集中在30～39歲，占比為58.4%，年齡達40歲及以上的占比為30.7%；在教育程度方面，以本科學歷為主，占比為67.0%，大專和碩士及以上學歷者占比較接近，分別為15.6%、17.4%；在任職年限方面，1～3年占比為39.4%，3～6年占比為25.4%，7～9年占比為14.8%，10年及以上占比為20.4%；在領導特征方面，以男性居多，占比為74.6%；年齡主要集中在30～49歲，其中，30～39歲占比為44.8%，40歲及以上占比為55.2%；學歷程度以本科為主，占比為46.3%，碩士及以上占比為38.3%；任職年限均超過3年，其中，4～6年占比為35.8%，7～9年占比為37.3%，10年及以上占比為26.9%。

2.2" 變量測量

（1）自變量：差異化授權型領導。Li等［7］采用領導授權行為變異系數作為領導差異化程度衡量指標，即領導授權行為的標準差/平均值。基于此，參考Ahearne等［34］開發的領導授權量表，包括“我們團隊領導與我共同制定很多決策”“我的領導允許我使用自己的方式來完成工作”“我的領導允許我快速作出重要決策以滿足需求方”等12項題項量表，然后計算其變異系數值，得到領導授權行為的差異化程度。該量表內部一致性系數為0.95。此外，檢驗差異化授權型領導聚合的可行性，結果顯示，領導授權行為的ICC（1）= 0.26、ICC（2）= 0.65、Rwg（j）= 0.96，符合ICC（1）gt;0.05、ICC（2）gt;0.5以及Rwg（j）gt;0.7的要求，因而該變量可以聚合至團隊層面。

（2）因變量：知識型員工的知識隱藏。參考Connelly等［1］開發的12個題項量表。例如，當同事咨詢我某些知識時，我會選擇“我可能會裝作不知道他在說什么”、“我可能會答應幫助他，但并不是真的打算這么做”和“我可能會告訴他我不會回答他的問題”等。量表的內部一致性系數為0.95。

（3）中介變量。①團隊信任，參考Jarvenpa等 ［35］開發的包括“總的來說，團隊內的成員是值得信賴的”、“我通常會考慮團隊內其他成員的感受”和“團隊內成員都很友好”等5條目量表，內部一致性系數為0.80；②聚合檢驗結果顯示 ，ICC（1）= 0.22、ICC（2）=0.61以及Rwg（j）= 0.91，符合基本聚合要求，角色負荷，參考Schaubroeck等［36］、Beeh等［37］開發的量表，包括“工作中需要我做的事情太多了”“領導期待我完成的事太多了”“我的工作對于我一個人來說太多了”等3個題項量表，量表的內部一致性系數為0.82；③情緒耗竭，參考Maslach 等［38］設計的4條目量表，包括“下班的時候我感覺筋疲力盡”“我感覺日常工作對我壓力很大”“日常工作讓我感覺快要崩潰了”等，該量表的內部一致性系數為0.88。

（4）控制變量。借鑒以往研究，本文將員工性別、年齡、任職年限以及教育程度作為個體層面的控制變量，而在團隊層面將領導性別、年齡、任職年限、教育程度以及團隊規模納為控制變量。其中，年齡分為4類：20～29歲、30～39歲、40～49、50歲及以上；任職年限分為4類：1～3年、4～6年、7～9年、10年及以上；教育程度分為4類：高中及以下、專科、本科、碩士及以上。

3" 數據分析及結果

3.1" 共同方法偏差檢驗

由于問卷采用自我評價形式，可能導致5個構念存在共同方法偏差。本研究采用Harman單因子檢驗法，運用SPSS將所有因子進行未旋轉探索性因子分析。結果顯示，第一個主成分的方差解釋為28.49%，低于50%，總方差解釋為64.70%，因而不存在嚴重的共同方法偏差問題。

3.2" 驗證性因子分析

本文使用Mplus7.4進行驗證性因子和跨層回歸分析，描述性統計及相關性分析由SPSS26.0完成。盡管差異化授權型領導和團隊信任為團隊層面變量，但均由團隊成員評價構成。因此，本文將領導授權行為、團隊信任、角色負荷、情緒耗竭以及知識隱藏進行驗證性因子分析。其中，領導授權行為分為4個維度（提高工作意義、增加決策參與、領導對成員取得高績效的信心和提高工作自主權）進行打包，知識隱藏分為3個維度（推脫隱瞞、合理隱瞞和裝傻隱瞞）進行打包。如表2所示，結果顯示，5因子模型的擬合效果明顯優于其它模型（χ2=306.63、df=125、χ2/df=2.45、TLI=0.95、CFI=0.96、RMSEA=0.06、SRMR=0.03），并且達到各指標基本要求，表明各變量區分度較好，屬于5個不同構念。

3.3" 描述性統計及相關性分析

如表3所示，在員工層面，角色負荷與情緒耗竭顯著正相關（r=0.27，plt;0.01）；在領導層面，差異化授權型領導與團隊信任顯著負相關（r=-0.28，plt;0.01），由此初步驗證本文部分假設。

3.4" 團隊信任的中介效應檢驗

由于研究涉及團隊和個體兩個層面變量，需要先檢驗跨層分析的可行性。因此，以角色負荷、情緒耗竭和知識隱藏為因變量，分別作空模型（1 model）檢驗。結果顯示，各變量的ICC（1）值分別為0.71、0.69和0.21，符合跨層分析的基本條件。基于此，利用Mplus推薦的跨層回歸模型（MSEM）檢驗團隊信任的跨層中介作用，具體步驟為：首先，檢驗差異化授權型領導—團隊信任、團隊信任—知識隱藏兩階段系數的顯著性；然后，檢驗兩階段乘積系數，如果顯著，表示中介效應成立。如表4所示，差異化授權型領導與團隊信任顯著負相關（β=-0.23，plt;0.01），而團隊信任對知識隱藏的負向影響顯著（β=-0.60，plt;0.01）。最后，兩階段系數的乘積（間接效應）依然顯著（β=0.14，plt;0.05），表明團隊信任在差異化授權型領導與知識隱藏間的中介作用存在，由此假設H1成立。控制中介變量團隊信任后，差異化授權型領導—知識隱藏之間的直接效應并不顯著，說明兩者關系被團隊信任完全中介。

表4" 團隊信任的中介效應檢驗結果Table 4" Test results of mediating effects of team trust

路徑[]估計值[]標準誤[]95%的置信區間

差異化授權型領導→團隊信任[]-0.23***[]0.07[]［-0.34，-0.12］

團隊信任→員工知識隱藏[]-0.60***[]0.13[]［-0.81，-0.39］

差異化授權型領導→團隊信任→員工知識隱藏[][][]

間接效應[]0.14**[]0.06[]［0.05，0.23］

直接效應（控制中介后）[]0.06[]0.05[]［-0.01，0.14］

注：n第一層=358、n第二層=67；*代表plt;0.1、**代表plt;0.05、***代表plt;0.01

3.5" 角色負荷、情緒耗竭的鏈式中介效應檢驗

為檢驗角色負荷、情緒耗竭在差異化授權型領導與知識隱藏間的鏈式中介作用，本文采用跨層中介模型（MSEM）中的三段系數乘積法，借此檢驗三段路徑假設（差異化授權型領導—角色負荷、角色負荷—情緒耗竭、情緒耗竭—知識隱藏）是否成立。如表5所示，差異化授權型領導對角色負荷具有正向預測作用（β=0.34，plt;0.01），表明領導差異化授權會增加知識型員工角色負荷，故假設H2成立。在個體層面的檢驗，為了防止組間和組內關系混淆，將低層次變量的變異分解為組內變異和組間變異，分別進行檢驗［39］。結果顯示，角色負荷對情緒耗竭的影響在組內層面不顯著 （β組內 = 0.10，pgt;0.1），但在組間層面具有顯著的正向促進作用（β組間 = 0.74，plt;0.01），由此假設H3得到驗證。而情緒耗竭對員工知識隱藏行為的正向影響在組內和組間層面均顯著存在（β組內 = 0.33，plt;0.05；β組間 = 0.37，plt;0.01），由此假設H4得到支持。最后，為了檢驗鏈式中介效應，根據Zhang等［40］的觀點，在組間層面檢驗高層次—低層次的中介關系，以防止因組內組間混淆而得出錯誤的估計結果。因此，本文通過檢驗高層次（各變量組均值）的三段系數乘積系數（間接效應）檢驗鏈式中介效應。結果顯示，乘積系數顯著為正（β=0.09，plt;0.05），表明角色負荷、情緒耗竭的鏈式中介作用成立，故假設H5得到驗證。并且，在控制中介變量角色負荷和情緒耗竭后，差異化授權型領導對知識隱藏的影響不再顯著，表明角色負荷和情緒耗竭完全中介差異化授權型領導與知識隱藏的關系。

4" 研究結論與啟示

4.1" 結論與討論

本文基于社會比較理論、角色理論等，分別從團隊和員工層面剖析差異化授權型領導對知識型員工知識隱藏的作用機制。通過對67個團隊358名員工的調查，得出以下主要結論：

（1）團隊信任在差異化授權型領導與知識型員工知識隱藏間存在中介作用。這是因為，領導的差異化授權會引發獲得較少授權的員工產生嫉妒與不公平心理，并可能與獲得較多授權的員工產生關系摩擦、沖突，從而破壞團隊信任。知識作為知識型員工自身能力與優勢的體現，通常對其具有較強保護欲。因此，當因團隊信任水平不足導致員工心理安全感和成員依賴感較低時，其知識隱藏行為動機會更強烈。該結論支持了Lin等［12］提出的領導差異化授權會通過破壞組織公平而引發員工消極行為的觀點。

（2）差異化授權型領導對知識型員工角色負荷存在正向影響。一方面，獲得較多授權員工會獲得領導的更多信任和任務期望，不僅導致其心理上產生更大壓力，而且在工作上需要承擔更多的角色任務，從而加劇角色負荷。該結論驗證了王紅麗等（2016）提出的下屬工作壓力與負荷感增加是領導信任代價的觀點。另一方面，相比于獲得較多授權的員工，獲得較少授權的員工不僅缺乏領導重視，而且獲取的資源有限，使其在工作中面臨問題時缺少領導支持或相應資源幫助，導致其工作負擔急劇上升，增大角色負荷。這一結論支持Altinay等［19］提出的低質量領導—成員交換關系是員工角色負荷重要誘因的結論。

（3）角色負荷會加劇知識型員工情緒耗竭。一方面，員工難以完成工作目標時會更加擔憂未來收益，從而導致沮喪情緒擴張，陷入情緒耗竭。另一方面，工作中難以協調的角色平衡會對員工造成較大心理壓力，如果長期無法得到釋放，不斷積累的心理疲勞和情緒蔓延會加劇情緒耗竭。該結論與陳晨等［16］關于角色沖突是誘發情緒耗竭重要前因的觀點一致。進一步的，情緒耗竭會增強員工知識隱藏傾向。這是因為個體的認知和精力有限，為了防止心理資源過度損耗，員工會有意識地保護自身資源。為他人解決困惑不僅會影響自身疲憊感恢復，而且會進一步消耗本就不足的時間和精力，最終陷入惡性循環。該結論支持了Van等［26］提出的情緒耗竭會觸發個體規避資源損失動機的觀點。

（4）基于上述結論，本文發現，角色負荷和情緒耗竭在差異化授權領導與知識隱藏行為之間存在鏈式中介作用。簡而言之，領導差異化授權行為會增大下屬工作壓力（角色負荷），進而造成心理資源耗竭（情緒耗竭），最終促使員工有意識地選擇知識隱藏以防止自身資源進一步消耗。該結論也印證了情感事件理論研究觀點，即個體面對的工作環境或經歷的工作事件會觸發相應的情緒反應，所形成的情感狀態又會進一步影響隨后的行為態度［32］。

4.2" 理論貢獻

（1）拓展了知識型員工知識隱藏前因探索。已有研究聚焦于探討道德型、權威型和變革型等領導風格對員工知識隱藏行為的影響，鮮有研究關注差異化領導的作用（黃雅楠等，2022）。基于此，本文響應Li等［7］對差異化授權型領導進行探索的呼吁，揭示了差異化授權型領導與知識型員工知識隱藏行為關系，從領導力視角豐富和拓展了員工知識隱藏前因研究。

（2）豐富了領導差異化授權影響結果的研究。以往研究主要考察領導差異化授權行為對員工工作績效、創造力等方面的影響，但與這些影響息息相關的知識隱藏行為卻鮮有獲得關注。本文通過揭示領導差異化授權對員工知識隱藏的影響機制，不僅拓展了差異化授權型領導研究視角，同時也對負面影響研究成果形成補充。

（3）明確了差異化授權型領導對下屬影響的跨層中介機制。已有研究主要基于單一層面考察差異化授權型領導影響的過程機制［39］，鮮有研究將不同層面的過程機制納入同一框架進行討論，忽視了團隊領導影響力的復雜性和多層次性。本文分別從團隊和個體層面考察團隊信任、角色負荷、情緒耗竭在差異化授權型領導與知識型員工知識隱藏之間的中介作用。研究結果豐富了差異化授權型領導影響員工行為的過程機制，并為后續研究提供了理論和實證參考。

4.3" 實踐啟示

（1）領導對下屬授權應避免過度差異化。本文發現，領導授權的差異化會破壞團隊信任，導致員工不愿意幫助知識求助者。因此，領導在向下屬授予權力時應充分考慮員工差異性問題，特別是對于渴望自主性和自我實現的知識型員工，要避免對其賦予過多權力，以減少其他成員的嫉妒與猜疑。如果某些員工能力突出，領導選擇賦予其更多權力時應加強與其他員工溝通，從而避免出現誤解和負面情緒，提高成員間信任感和心理安全感。同時，領導應采取制度化授權原則，避免過度依賴主觀判斷，通過讓所有員工都明晰授權依據，不僅能夠打消成員疑慮，增強團隊信任，而且還有助于激發較少獲得授權員工的工作激情。此外，領導還應為員工搭建溝通平臺，培育團隊意識，促使員工之間形成友好關系，凝聚團隊信任，從而提高成員分享知識的意愿。

（2）領導授權時應重視成員應對能力和心理負擔。盡管適當的授權行為能夠提高團隊成員工作動力，對組織創造力和績效表現大有裨益。然而，本文發現，當員工獲得過多授權時，隨之而來的領導信任壓力和工作壓力會導致其角色負荷迅速上升。因此，一方面，領導在授權前應及時與員工溝通，緩解其心理壓力，激勵其擁有充足信心接受更高難度的任務和挑戰。即便是獲得較少授權的員工，領導也應給予必要關懷和幫助，減少他們獲取工作資源的條件限制。另一方面，在日常工作中，領導應給予員工更多的試錯空間，通過精神鼓勵和物質獎勵，降低他們因害怕失去領導信任而產生的心理負擔。在分配工作任務時，領導應避免將大部分任務交給那些賦權較多的員工，因為這會進一步加劇他們的工作壓力，最終適得其反。同時，在日常工作當中，領導應及時了解賦權員工的應對能力，避免其超負荷工作，最終對個體和團隊成長造成破壞。

（3）組織應重視團隊領導風格培養。為了高效應對VUCA環境，領導采取的命令、控制等傳統管理模式逐漸被授權式風格所取代，這對促進組織具有重要作用。然而，本文發現，領導授權差異化不僅會降低團隊信任，而且會加劇員工角色負荷，最終不利于團隊內知識流動與分享。因此，組織在挑選團隊領導時需要注意候選者差別化對待下屬的情況，一方面，通過制定嚴格的管理者培養流程，增強團隊領導公平公正的授權意識，以減少差異化授權現象。另一方面，組織應完善員工諫言通道，深入了解員工對團隊領導者的看法，及時對領導授權不合理情況作出調整，提高員工工作積極性。此外，面對知識型員工普遍存在高負荷工作的現象，組織應不斷完善員工工作福利，為員工提供放松、解壓的休息條件，實時關注員工日常的身心狀態，避免其出現情緒耗竭等負面反應，從而提高分享知識的動力。

4.4" 研究不足與展望

本研究也存在一些局限性。一方面，本文使用的變量量表均來自西方情境下開發的量表，雖然經過嚴格的翻譯改編，但未來研究仍需結合本土化情景開發或修訂量表。另一方面，領導對下屬行為態度的影響程度還取決于當前情境和個體認知等因素。未來研究中應進一步探討在不同情境與認知（政治氛圍、知識心理所有權或傳統性等）背景下，差異化授權型領導影響知識型員工知識隱藏行為的邊界機制。此外，差異化授權型領導各維度對團隊和下屬的影響機制并未作進一步細分，后續研究可更深入剖析領導差異化授權的不同維度對下屬和團隊的作用機制。

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（責任編輯：胡俊健）

Differentiated Empowering Leadership and Knowledge Employees' Knowledge Hiding： A Study Based on Multi-level Analysis

Guo Yuanyuan，Wu Liang，Chen Yilang，Qin Wu

（College of Management，Zhejiang University of Technology，Hangzhou 310023，China）

Abstract：In the current knowledge economy，knowledge hiding among knowledge employees has become a significant stumbling block. Such negative behaviors not only damage interpersonal relationships，but also greatly hinder employee creativity and organizational performance. Therefore，it has become the focus of both theoretical and practical circles to explore ways to curb knowledge hiding .

Leaders play a crucial role in shaping subordinates' work attitudes，motivation and performance，and the impact of leadership styles on employee knowledge hiding has been extensively explored in previous literature. As the organizational environment becomes more dynamic and knowledge-based employees become more autonomous，empowered leadership that focuses on sharing power and encouraging employees to self-manage is increasingly favored by managers. Some scholars have incorporated it into the research framework of knowledge hiding and found that leadership empowerment behaviors increase subordinates' satisfaction and stimulate their intrinsic motivation，which in turn increases their willingness to help other members. However，leadership empowerment is not homogeneous; in the context of Chinese society which is deeply rooted in human relationships，leaders often develop differentiated empowerment based on their different relationships with members. Differentiated empowering leadership has been found to produce significant effects on team innovation performance，equity climate，and employee creativity and performance，but little research attention has been paid to the effects on employee knowledge hiding behavior.

This paper examines the relationship between differentiated empowering leadership and knowledge hiding among knowledgeable employees. It explores the paths of action between the two at the team and individual levels respectively from a cross-level analytical perspective. First，at the team level，since employees tend to judge their own strengths and weaknesses and organizational fairness by comparing themselves with their peers，differential empowerment leadership will cause jealousy and conflicts among employees，thus weakening team trust and undermining the foundation for members' willingness to help each other. Therefore，following the social comparison theory，the paper argues that team trust plays a mediating role between differentially empowered leaders and knowledge hiding of knowledge-based employees. Second，at the individual level，employees face distinct challenges when encountering leaders with empowerment preferences. On one hand，employees who are more empowered must tackle numerous and complex work tasks，leading to an increased sense of role stress. On the other hand，employees who are less empowered are more likely to be overlooked by their leaders，resulting in a corresponding decline in work resources，a rise in job uncertainty，and consequently，an increased role load. In these situations，employees tend to overexert their emotional resources to cope with the role load，which would weaken their willingness to help others. Thus，at the individual level，the paper examines the serial mediating role of role load and emotional exhaustion in this relationship based on the role theory.

The questionnaires are distributed to 15 knowledge-intensive companies in Jiangsu，Zhejiang and Shanghai，involving various industries such as technology，medicine and finance. A total of 358 valid questionnaires are collected from 67 teams of employees after a two-stage survey. A multilevel regression model is constructed to test the results，and the findings are in line with the ideas above. The study reveals that leaders should thoroughly consider the issue of empowerment differences among employees when delegating authority to subordinates and avoid granting excessive authority to individual employees so as to reduce jealousy and suspicion among other team members. Simultaneously，leaders should communicate with employees in a timely manner before delegating authority to alleviate psychological pressure，enabling them to have greater confidence in accepting more challenging tasks. Additionally，for employees who are given less authority，leaders should provide necessary care and assistance to reduce the constraints imposed by their limited workplace resources.

In conclusion，this paper contributes to a more comprehensive understanding of how differentiated empowering leadership affects knowledge hiding behavior among knowledgeable employees. By identifying the mediating roles of team trust，role load and emotional exhaustion，it offers valuable insights into how leaders can mitigate the negative effects of differential empowerment on employee knowledge hiding.The findings provide" implications for organizations to foster a culture of knowledge sharing and collaboration，and for leaders seeking to effectively balance the distribution of authority among subordinates to maximize team performance.

Key Words：Differentiated Empowering Leadership; Team Trust; Role Overload; Emotional Exhaustion; Knowledge Hiding