集團化企業中內部審計組織建設及工作機制

王宇

在集團化企業內部審計組織建設及工作機制的研究中，本文以內部審計的職能定位為切入點，闡明了組織建設的基本原則，詳細介紹了組織建設的基本步驟，揭示了工作機制的核心邏輯并全面論述了內部審計工作機制設計思路，旨在幫助集團化企業基于管理現狀，在不強調成本控制的前提下，為其內部審計發展提供理論參考。

集團化企業內部審計職能定位分析

單一職能定位 單一職能定位是指內部審計部門以查錯糾弊為主要目標，通過財務監督、合規審查、內控評價等審計方式，發現并糾正企業管理中的錯誤或舞弊現象，合理保證企業合法合規、資產安全以及財務報告信息真實完整。單一職能定位的優點是內部審計人員能夠更加專注于日常監督，保障審計效率，提升審計的專業性和獨立性；缺點是內部審計容易成為業務的對立面，與企業經營存在間隔，難以助力企業戰略。

復合職能定位 復合職能定位是指內部審計部門在查錯糾弊的基礎上，拓展審計的覆蓋面，更加關注企業運營的效率、效果以及發展戰略問題，既要合理保證企業合法合規、資產安全和財務報告信息真實完整，又要促進企業經營效率效果提升，助力發展戰略實現。復合職能定位的優點是革新傳統的內部審計思維，打破審計與業務部門的隔閡，讓審計真正成為業務發展的伙伴，提升內部審計對企業經營的價值；缺點對審計人員的綜合素質能力要求較高，如果缺乏有效方法指引容易導致審計浮于表面，甚至影響審計獨立性。

組織建設基本原則

集團化企業的內部審計組織建設要遵循“頂層引領、統籌兼顧、業務協同、強項目制”的基本原則。頂層引領要求集團高層要將內部審計作為企業治理機制的重要組成部分，明確高層對內部審計的直接領導關系。統籌兼顧要求從集團整體出發安排內部審計組織和人力資源，避免出現配置失衡導致監督失效。業務協同要求內部審計組織形態應當適配企業業務架構。強項目制要求內部審計的組織建設要以利于審計項目開展為宗旨，保證靈活性。

組織建設的步驟

建立頂層領導體制 根據“頂層引領”原則，內部審計組織建設的首要任務是建立頂層領導體制，這需要從治理層和管理層同時入手。在治理層方面，第一，建立審計委員會，作為隸屬于董事會的專門機構，對內部審計工作進行監督和檢查。第二，董事長應當直接領導企業內部審計工作。作為企業股東的首要代表，也是企業治理責任的首要負責人。所以內部審計應當向董事長直接匯報，接受董事長的考核指導。在管理層方面，集團化企業需要設置專門的內部審計負責人，作為總審計師（或首席審計官）列入集團高管行列，向下直接領導集團內部審計組織，向上直接向集團董事長匯報。盡管作為企業高管，總審計師需要接受集團總經理的領導，不過為了保證獨立性，總經理同樣需接受內部審計監督，因此總經理可以向總審計師提出建議。

設置總部統籌部門 由于集團化企業業務架構十分復雜，組織規模相當龐大，內部審計人員不可能把項目的每個細節都隨時向總審計師匯報，總審計師也很難親身對所有審計項目進行全面指導，根據“統籌兼顧”原則，應當設置總部統籌部門。具體而言，在內部審計組織設置一個單獨的部門，在集團總部辦公，負責統籌管理所有內部審計項目，直接向總審計師匯報。其職責大致包含以下四個部分：一是制定內部審計總體規劃和具體審計計劃；二是協助總審計師部署具體審計任務；三是總體管理內部審計項目，把控關鍵節點，組織項目匯報評審；四是考核評價內部審計質量。基于上述職責，統籌部門的位置需要介于審計業務部門和總審計師之間，起到上傳下達的銜接作用。需要注意的是，統籌部門的人員選擇不僅要求具備豐富審計經驗，而且還應有較高的溝通協調能力、組織規劃能力以及相當的文字表達力，可以從現有的內部審計人員中選拔或培養。

組建前端業務部門 遵循“業務協同、強項目制”原則，內部審計前端業務部門的組建首先應當與集團業務架構和組織結構形態保持協同，其次需要保障部門成員之間在承接內部審計項目時交流協作具備靈活性。以多元化業務架構的集團企業為例，可以采取兩種模式組建前端部門。第一種模式，假如某集團事業群分別為A、B、C，可以分別對應建立審計A部、B部以及C部，這些審計部門的主責聚焦于所對應事業群內部，按照總部對審計部門的職能定位履行相應職責。第二種模式，按照集團業務地理分布組建審計部門，例如某集團業務分布在全國多個省市，可以設置區域性審計部門，例如西南審計部、東北審計部等，履行對所在區域內集團一種或多種業務的審計監督職責。無論哪種模式，審計部門的員工均無固定崗位職責，而是以具體審計項目為核心，部門負責人從部門中挑選人員組成項目組開展審計工作，完成后項目組解散，所有員工的業績考核均與審計項目質量強相關。

工作機制的核心邏輯

集團化企業的內部審計工作機制的核心邏輯是：在科學的方法指引下，聚焦審計項目全過程，以質量控制為關鍵抓手，強化審計成果應用。第一，集團化企業體量龐大，如果沒有科學指引，僅憑經驗主義或本本主義，審計工作將會失去方向，也很難做深做實。第二，審計項目過程規范化管理，嚴格執行審計程序，保證關鍵節點順利達成，是確保成果產出的基礎。第三，嚴格把關審計質量是彰顯審計價值的必要手段，也是內部審計在集團化企業中的立足之本。第四，審計成果是內部審計對集團貢獻的直接體現，強化審計成果應用是審計監督職能轉化為集團經營動能的關鍵環節。

工作機制設計思路

審計方向與方法論指引 首先，作為集團審計組織負責人，總審計師應當對內部審計的工作方向做出清晰規劃，按照未來1年、3年、5年、10年的維度，描繪集團內部審計發展的藍圖，包括審計類型、覆蓋范圍、組織發展、人才建設、系統應用等，引導審計組織沿著此方向不斷前進。其次，總審計師要鼓勵中層、基層審計干部，項目負責人，業務能手積極從事審計理論學習和實踐研究。一方面要及時汲取前沿內部審計理論，了解內部審計行業的發展趨勢，推動并保持審計“技術領先”；另一方面要將審計理論與集團內部審計經驗做深度融合，形成具有本企業特色、適用于本企業實際業務的審計方法論指導。最后，在總審計師的帶領下，審計組織要將審計方向和方法論指引匯編成冊，分發給所有審計人員貫徹學習，確保所有內部審計人員保持對審計方向的一致認同，并且能熟練掌握審計方法論。

線索與審計立項 內部審計通常會涉及對企業管理深層問題的揭示，而這些問題則表現為紛繁復雜的審計線索，因此對于線索的管理應當十分慎重。基于集團化企業的復雜性，審計線索需要由統一的歸口部門管理，報告。即前端審計業務部門收到或發現問題線索后，需要將相關信息報告至總部審計統籌部門，由統籌部門對線索進行分析研判，形成初步結論并報請總審計師。總審計師履行頂層的匯報請示程序后，根據實際情況，結合內部審計制度要求，決策是否立項或納入未來審計計劃。審計立項是將審計線索或計劃轉化為正式審計工作的關鍵環節。對于需要立項的審計線索或按計劃需實施的審計項目，均應當履行立項程序。即前端審計業務部門根據審計目標、范圍、周期等因素，提報審計立項申請書，由總部審計統籌部門審核、總審計師批準后生成審計通知書，審計項目組通知被審計對象進行審前溝通，立即立項完成。

審計實施和過程跟蹤 內部審計實施過程包括多個關鍵步驟。審前調查是審計項目的起點，通過全面了解被審計對象，為后續工作提供基礎信息，初步形成審計方案。隨后進行風險評估，辨識潛在風險，確定重要風險領域，項目組長以風險導向分配審計資源。然后按照審計方案，項目組成員分工實施審計測試，獲取審計證據，并且將測試記錄和審計發現全部記錄在審計底稿中。最后項目組將所有審計證據匯總整理并形成審計結論，出具審計報告。由于集團化企業審計項目眾多，在各審計項目實施過程中總部審計統籌部門要跟蹤把控項目進程，按照項目立項書的關鍵節點，定期要求項目組長上報進展，除了提示項目延期風險外，對于推進中的問題或困難及時向總審計師報告，對于因實際情況變化而導致審計方案調整的項目及時履行變更程序。

審計質量管控 在集團化企業中，內部審計質量管控應當按照“三級質量復核”機制執行。首先，一級復核由審計項目組長負責。主要集中在審計項目的實際操作層面，確保審計測試、數據分析、內部控制評估等具體工作的準確性和符合審計標準。這一級別的復核是對實際工作的第一次全面檢驗，有助于捕捉并及時糾正可能存在的問題。其次，二級復核由總部審計統籌部門進行。這一層面的復核旨在從戰略層面審視審計項目的一致性、符合性以及整體有效性。總部審計統籌部門對審計項目的整體計劃、風險評估、資源分配等進行審查，確保項目的方向與總體審計策略保持一致。再次，總部審計統籌部門還可提供對多項目之間的橫向比較和協同的視角，以優化資源利用和提高審計績效。最后，三級復核由總審計師履行。總審計師在這一級別充當審計質量的最終把關者，包括審計項目的整體質量、審計方法的合理性以及審計結論的可靠性。通過總審計師的最終審查，確保審計工作達到高質量水平。

審計成果應用 在集團化企業中，強化內部審計成果的應用，特別在審計后的整改和跟蹤方面，是確保審計推動業務改進的重要步驟。首先，建立健全的整改機制。在審計報告中，詳細列出存在的問題、潛在的風險以及提出的建議，并且審計整改責任需要列入被審計對象績效考核指標中。被審計對象需建立一個明確的整改計劃，包括解決方案、責任人、執行時間等細節，以確保整改工作得以迅速展開。其次，強調責任追蹤。明確具體的審計跟蹤負責人，并建立追蹤機制，確保整改措施得以有效實施。責任人需要對整改進展進行定期報告，并及時解決可能出現的問題。再次，注重內外部溝通。在整改過程中，及時的內外部溝通對于確保信息傳遞和問題解決至關重要，審計人員要向關鍵利益相關方報告整改進展，包括高層管理層、董事會以及其他重要利益相關方。最后，持續追蹤和評估。通過建立定期的審計跟蹤機制，監測整改效果，并對整體審計流程進行評估，確保審計成果能夠不斷地為企業提供價值。

通過本文的討論，我們更清晰地認識到內部審計組織建設及工作機制在集團化企業中的戰略意義與操作層面的精準執行，為企業的穩健經營提供了有力支撐。未來，期待這一研究能夠為內部審計實踐提供更多啟示，推動企業內部審計不斷完善與提升。

（作者單位：北京天橋盛世投資集團有限責任公司）