一種面向事業(yè)管理的職務(wù)和業(yè)績評估設(shè)計(jì)

晁才成

在企業(yè)管理實(shí)踐中，企業(yè)管理的目標(biāo)不同決定企業(yè)管理的職務(wù)體系不盡相同。本文嘗試設(shè)計(jì)一種新的面向事業(yè)管理的職務(wù)系統(tǒng)，由“主事----主理----主辦----經(jīng)辦”層級構(gòu)成。并簡要說明，要從“社會效應(yīng)、企業(yè)使命和愿景、企業(yè)競爭力提升”三個維度來評估事業(yè)型企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。這種新的管理職務(wù)設(shè)計(jì)不只是職務(wù)名稱的簡單變化，而是通過職務(wù)的新名稱來突顯企業(yè)管理者的任務(wù)與責(zé)任，引導(dǎo)管理者更全面地實(shí)現(xiàn)企業(yè)超越于利潤之上的價值。

在職場上，我們經(jīng)常看到董事長、部長、科長、總經(jīng)理、經(jīng)理、CEO、總裁、總監(jiān)等職務(wù)，這些職務(wù)的內(nèi)涵有什么差異？本文將嘗試分析不同類型的職務(wù)系統(tǒng)，然后再設(shè)計(jì)一種新面向事業(yè)管理的新職務(wù)系統(tǒng)，并簡要說明這種職務(wù)系統(tǒng)所對應(yīng)的業(yè)績評估體系。

企業(yè)的本質(zhì)

美國管理學(xué)大師德魯克認(rèn)為“企業(yè)管理是一種專門賦予資源以生產(chǎn)力的一種社會機(jī)構(gòu)，它的職責(zé)就是謀求有組織的經(jīng)濟(jì)進(jìn)步與發(fā)展”。企業(yè)管理的職責(zé)是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)與社會文明的發(fā)展，而不是只為“資本家”謀取利益。企業(yè)與其說是一種向社會提供商品與服務(wù)并從社會獲取利潤的機(jī)構(gòu)（即一種商業(yè)機(jī)構(gòu)），不如說是一種通過提供商品和服務(wù)來共同建設(shè)和諧、友善、文明社會的機(jī)構(gòu)（即一種社會機(jī)構(gòu)）。

西方管理學(xué)關(guān)于“人”有兩種假設(shè)。一種是“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，認(rèn)為所有人都是唯利是圖、生存競爭的生物。這種假設(shè)認(rèn)為所有的企業(yè)都是追逐利潤、參與市場優(yōu)勝劣汰競爭的單位，企業(yè)存在的目標(biāo)就是追求利潤。另一種是“社會人”假設(shè)，認(rèn)為人類是擁有價值觀、道德、情感和共同體意識的社會生物，在社會生活中有追求良善、道德的原動力。這種假設(shè)認(rèn)為企業(yè)雖然靠商業(yè)經(jīng)營生存，但也有追求社會文明、和諧、進(jìn)步、正義的基本動力和義務(wù)，企業(yè)雖在商場但也承擔(dān)很多推動社會文明進(jìn)步的職責(zé)。這種不以逐利為目標(biāo)而注重社會價值的企業(yè)是一種靠“事業(yè)心”來管理的企業(yè)。

在社會中，大大小小的企業(yè)眾多，各企業(yè)的經(jīng)營行為也會因社會環(huán)境變化、市場情景變化、生存與發(fā)展需要等因素變化多端，所以，無法給所有的企業(yè)的本質(zhì)給出一個普適的界定和分類。企業(yè)本質(zhì)在很大程度上由企業(yè)家的使命感（有天然成分）和其在管理過程中形成的企業(yè)文化、經(jīng)營行為、經(jīng)營決策等多種因素決定。因此，逐利型企業(yè)、事業(yè)型企業(yè)及在逐利和事業(yè)之間搖擺的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)體系中總是同時存在。各類企業(yè)并存，相互競爭與相互合作，從而構(gòu)成多種價值觀和多種利益觀共存共生的經(jīng)濟(jì)生態(tài)。

事業(yè)型企業(yè)的職務(wù)設(shè)計(jì)

在企業(yè)管理中，企業(yè)的管理目標(biāo)不同決定企業(yè)設(shè)置不同的職務(wù)體系。目前常見的企業(yè)職務(wù)體系有以下類型：

面向資本的職務(wù)系統(tǒng) 面向資本的職務(wù)系統(tǒng)通常由“老板（股東）----總經(jīng)理----經(jīng)理---員工”層級構(gòu)成。這是最常見的一種企業(yè)管理職務(wù)系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)老板（股東）是公司的主人，擁有公司的最高決策權(quán)，總經(jīng)理和經(jīng)理及其他員工都是替老板打工，要貢獻(xiàn)自己的能力、智力和體力。這種職務(wù)系統(tǒng)適合于中小型企業(yè)。

面向權(quán)力的職務(wù)系統(tǒng) 面向權(quán)力的職務(wù)系統(tǒng)通常由“廠長----部長----科長----辦事員”。這是國有企業(yè)常用的職務(wù)系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)權(quán)力層級自上向下逐級縮小，下一級要對上一級負(fù)責(zé)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的充分發(fā)展，面向權(quán)力的職權(quán)體系逐漸被企業(yè)棄用。

面向公眾利益（上市公司）的職務(wù)系統(tǒng) 面向公眾利益的職務(wù)系統(tǒng)通常由“董事長（董事會）----首席執(zhí)行官、首席財(cái)務(wù)官、首席運(yùn)營官等----總監(jiān)（或總裁）----專業(yè)人員”層級構(gòu)成。上市公司的股東結(jié)構(gòu)比較分散，有的甚至沒有控股股東，因此，股東會在管理中的作用被淡化（股東從企業(yè)老板轉(zhuǎn)換為投資者），而基于信托責(zé)任的董事會成為企業(yè)決策中心，董事會下的管理人員是執(zhí)行人員，因此，設(shè)立首席執(zhí)行官（CEO）、首席運(yùn)營官（COO）、首席財(cái)務(wù)官，并建立高效的執(zhí)行機(jī)制和執(zhí)行力文化，淡化組織內(nèi)的官僚結(jié)構(gòu)。從中小企業(yè)對管理者的“經(jīng)理”稱呼到上市公司的“執(zhí)行官”稱呼，這不僅是管理者職務(wù)名稱發(fā)生了變化，更重要的是企業(yè)管理者的職能定位和企業(yè)運(yùn)營機(jī)制發(fā)生了轉(zhuǎn)變。

每種職務(wù)體系在特定的商業(yè)文化中有自己特定的價值，不能簡單地給予好壞與優(yōu)劣之評價。資本化管理的職務(wù)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)權(quán)利明晰，但不利于鼓勵員工的積極性和主動性。官僚化的職務(wù)系統(tǒng)具有高度的穩(wěn)定性，但通常缺少創(chuàng)新活力和適應(yīng)市場變化能力。公眾公司的執(zhí)行力職務(wù)系統(tǒng)有利于推動公司高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，提高公司戰(zhàn)略執(zhí)行力，但也會在企業(yè)內(nèi)部形成山頭主義，在內(nèi)部形成各個小獨(dú)立王國。為了開拓思路，本文探討一種面向事業(yè)管理的新職務(wù)系統(tǒng)。

面向事業(yè)的職務(wù)系統(tǒng) 面向事業(yè)的職務(wù)系統(tǒng)由“主事（公司層面管理者）----主理（部門層面管理者）----主辦（核心辦理人員）----經(jīng)辦（更具體辦事人員）”層級構(gòu)成。這種新的職務(wù)設(shè)計(jì)更突出每個管理崗位的責(zé)任并要求其對結(jié)果負(fù)責(zé)，適合事業(yè)型的企業(yè)管理需要。“主事”是企業(yè)層面的最高負(fù)責(zé)人，對公司確立的事業(yè)進(jìn)展和結(jié)果負(fù)責(zé)，有權(quán)利和義務(wù)推進(jìn)各項(xiàng)事業(yè)的深入開展。企業(yè)可根據(jù)需要設(shè)立1個或多個“副主事”職位，協(xié)助“主事”開展工作。“主理”是企業(yè)職能部門的負(fù)責(zé)人，在自己的部門職能內(nèi)承擔(dān)推動事業(yè)發(fā)展的職責(zé)，不僅有管理職能也有親自經(jīng)辦的職能，因此稱之為主理。企業(yè)可根據(jù)需要設(shè)立1個或多個“副主理”職位，協(xié)助“主理”開展工作。“主辦”和“經(jīng)辦”是基層辦事職位，但“主辦”除了親自經(jīng)辦外還要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和組織工作，對階段性的事業(yè)結(jié)果負(fù)責(zé)。企業(yè)可根據(jù)需要設(shè)立多個主辦和經(jīng)辦職位。“主事、主理、主辦、經(jīng)辦”這種新職務(wù)名稱更加體現(xiàn)管理人員的職責(zé)，避免人浮于事，無所作為，以及避免出現(xiàn)部門之間、崗位之間踢皮球、相互推諉現(xiàn)象。

事業(yè)型企業(yè)的業(yè)績評估

事業(yè)型企業(yè)作為企業(yè)必須自我養(yǎng)活自己，獨(dú)立生存，不能依靠國家財(cái)政救濟(jì)或外部捐贈生存，這是事業(yè)型企業(yè)長期面臨的生存和管理挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)也逼迫事業(yè)型企業(yè)比逐利型企業(yè)要有更多的付出和管理智慧。

管理學(xué)大師德魯克認(rèn)為，每一個企業(yè)都要從“社會環(huán)境、組織使命和核心競爭力”三個維度思考自己的事業(yè)定位，經(jīng)過反復(fù)思考和探索實(shí)踐，要最終形成一套目標(biāo)集中、策略清晰、針對性強(qiáng)的有效事業(yè)理論。很多非凡企業(yè)的創(chuàng)始人給企業(yè)開創(chuàng)的不單是資本、財(cái)產(chǎn)、產(chǎn)品或市場，更重要的是一部有效的事業(yè)理論。事業(yè)型的發(fā)展歷程是曲折和艱辛的，對事業(yè)型企業(yè)的定性不能單純以利潤為評價指標(biāo)，而要結(jié)合社會效應(yīng)、公司使命和愿景、公司核心競爭力提升等三種要素進(jìn)行整體化綜合評估。

事業(yè)導(dǎo)向型企業(yè)的業(yè)績評估體系不同于利益（利潤）導(dǎo)向型的企業(yè)。面向資本的企業(yè)，通常以“利潤”作為經(jīng)營業(yè)績的核心評估指標(biāo)，每年是虧是盈，虧多少盈多少是企業(yè)老板（股東）最關(guān)心的事。面向權(quán)力的企業(yè)通常把完成上級領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)當(dāng)作業(yè)績的核心評估指標(biāo)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代更是如此。公眾型公司（上市公司）的業(yè)績評估雖然具有多維度，但總體還是圍繞“業(yè)務(wù)+財(cái)務(wù)”展開，但在證券市場，上市公司的核心業(yè)績指標(biāo)通常還是利潤，只有專業(yè)投資者才會關(guān)心上市公司的技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新業(yè)務(wù)。而面向事業(yè)的企業(yè)，不需要過度關(guān)心老板（股東）的利益，不需要過度關(guān)心上一級掌權(quán)者的命令，也不需要關(guān)心證券市場股價的波動，因此，更傾向于從社會的角度和企業(yè)全面的角度來全面評估企業(yè)管理者的貢獻(xiàn)，著重關(guān)心事業(yè)已經(jīng)取得的進(jìn)展和成就，和未來能夠預(yù)期的進(jìn)展和成就。

根據(jù)德魯克的事業(yè)管理理論，事業(yè)型企業(yè)的業(yè)績評估至少應(yīng)當(dāng)包括三個方面的評估：

（1）社會效應(yīng)評估。針對已經(jīng)取得進(jìn)展的事業(yè)，評估其對社會經(jīng)濟(jì)、文化和文明的貢獻(xiàn)，評估取得的社會效果；

（2）企業(yè)使命和愿景評估。評估企業(yè)取得的事業(yè)進(jìn)展和企業(yè)的使命和愿景之間的契合度，以及存在的差距；

（3）企業(yè)的競爭力提升評估。把企業(yè)作為一個有生命力的整體，評價企業(yè)的生命活力和未來的競爭力、發(fā)展力。評估公司的各項(xiàng)資源開發(fā)與儲備，這些資源包括社會資源（品牌，客戶滿意度，經(jīng)銷商滿意度等），技術(shù)資源（技術(shù)開發(fā)取得的成果，技術(shù)先進(jìn)性和新技術(shù)儲備等）、產(chǎn)品資源（已經(jīng)上市的各類產(chǎn)品性能、質(zhì)量和性價比等）、組織資源（企業(yè)內(nèi)部的相互信任度、協(xié)同性、執(zhí)行效率等）、人力資源（員工忠誠度、員工信心與干勁、員工素質(zhì)與培訓(xùn)等）、財(cái)務(wù)資源（財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、利潤結(jié)構(gòu)和盈利）等等。這些資源是企業(yè)未來生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，需要對這些資源的健康狀況和企業(yè)未來的發(fā)展動能做出全面的分析和評價，并提出改進(jìn)和提升方案。在這種整合企業(yè)競爭力評價模型中，“利潤”只是一種反映經(jīng)營結(jié)果的指標(biāo)，影響力在眾多企業(yè)評價指標(biāo)只占較小的比重。

事業(yè)導(dǎo)向型企業(yè)把實(shí)現(xiàn)社會價值，而不單純是公司股東利益當(dāng)作經(jīng)營和發(fā)展的重要目標(biāo)，因此，事業(yè)型企業(yè)需要有更高的智慧和道德來實(shí)現(xiàn)社會價值和自身可持續(xù)發(fā)展能力之間的平衡。從長期看，企業(yè)存續(xù)的社會價值和可持續(xù)發(fā)展是相互支撐的，一個注重回報社會的企業(yè)也會得到社會的廣泛尊重，從而能夠獲得更多的社會支持，實(shí)現(xiàn)可持久的發(fā)展。但在短期，社會利益與企業(yè)利益之間經(jīng)常會出現(xiàn)沖突，比如，當(dāng)某汽車企業(yè)發(fā)現(xiàn)已經(jīng)大批量上市的產(chǎn)品存在質(zhì)量缺陷后，是否要動用大量的資金召回產(chǎn)品？事業(yè)型的企業(yè)會更注重公眾利益而主張召回，但利益導(dǎo)向型的企業(yè)卻會選擇向社會隱瞞質(zhì)量缺陷。因此，對事業(yè)導(dǎo)向型的、把社會利益放在更重要位置的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)從長期的可持續(xù)發(fā)展的角度來綜合評價其經(jīng)營業(yè)績。這種業(yè)績評估要結(jié)合企業(yè)的社會貢獻(xiàn)、企業(yè)經(jīng)營行為中的道德、企業(yè)的品牌、客戶滿意度、員工滿意度和內(nèi)部資源開發(fā)與積累等多個維度展開，避免過分注重銷售規(guī)模和利潤等短期業(yè)績指標(biāo)。

深圳華為就是一家事業(yè)導(dǎo)向的公司。華為屬于全體員工持股公司，股東非常分散，創(chuàng)始人任正非只持有不足2%的股份，因此，華為的經(jīng)營策略不會以股東利益最大化為目標(biāo)，而且華為沒有任何股份上市交易的計(jì)劃，也不會擔(dān)心經(jīng)營行為會引起股價短期波動，華為只專注于長期發(fā)展策略，專注于啃硬骨頭、打硬仗，集中資源追趕全球最先進(jìn)的前沿技術(shù)，實(shí)現(xiàn)公司技術(shù)先進(jìn)化和市場規(guī)模化發(fā)展。自華為成立以來，華為一直集中資源用于先進(jìn)技術(shù)開發(fā)、人才培養(yǎng)和內(nèi)部管理機(jī)制的提升，在組織、戰(zhàn)略、研發(fā)、人力資源管理等方面形成了獨(dú)特的管理方法，比如在基礎(chǔ)管理方面，華為很早就聘請IBM公司實(shí)施信息化、互聯(lián)網(wǎng)化辦公、聘請中國人民大學(xué)的教授編寫華為基本法，加強(qiáng)公司基礎(chǔ)管理；在戰(zhàn)略方面，一直錨定通信行業(yè)的最前沿技術(shù)，在3G、4G、5G領(lǐng)域都實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)；在組織文化方面，華為特別強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)意識、軍團(tuán)化作戰(zhàn)，淡化官本位，維護(hù)華為內(nèi)部的協(xié)作與團(tuán)結(jié)，讓企業(yè)長期保持高效、有機(jī)地運(yùn)轉(zhuǎn)。華為的事業(yè)理念引導(dǎo)華為在很短的時間內(nèi)從0發(fā)展成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

作為對照案例，北京大唐電信是由國有電信技術(shù)研究所改制而來，是一家央企、上市公司，本來擁有政府資源、融資平臺、專家型人才等多種優(yōu)勢，但在其1998年上市后，不論在技術(shù)還是在管理、戰(zhàn)略等方面都毫無生機(jī)，管理上按部就班，技術(shù)研發(fā)長期沒有突破性進(jìn)展，而且在證券市場上因連續(xù)多年虧損被實(shí)行“*st”警示，瀕臨退市，后來能靠大股東的輸血保持上市地位。這家公司和華為處于同一行業(yè)，但和華為的快速發(fā)展相比形成鮮明的對照。一個企業(yè)在自己所處的社會環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，會擁有各種資源，只有那些擁有極強(qiáng)事業(yè)心的管理者才能整合和激活這些資源，那些享樂型、貪婪型、不勞而獲或自私自利的管理者遲早會因?yàn)槔速M(fèi)資源而被市場淘汰。

本文設(shè)計(jì)的面向事業(yè)的企業(yè)新職務(wù)系統(tǒng)，不是職務(wù)名稱的簡單變化，而是通過新的職務(wù)名稱來突顯企業(yè)管理者的任務(wù)與責(zé)任，淡化管理者的權(quán)力與利益色彩，明確管理者的事業(yè)角色與定位，并結(jié)合更健全的業(yè)績評估模型設(shè)計(jì)，引導(dǎo)管理者更全面地實(shí)現(xiàn)超越于利潤之上的企業(yè)價值。

（作者單位：上海信悉智能技術(shù)有限公司）