當爸爸找不到接班人

至少十年前，“吸管大王”樓仲平就已經意識到兒子樓東來并無接班之意。

“你到了英國之后回來，你要跟著我呢？還是你自己去打算？”樓仲平問。2012年，17歲的樓東來出國讀書前，全家開了一次家庭會議，也是第一次正式將接班問題擺上臺面。

“我自己出去創業”，樓東來答。

對于答案，樓仲平早已心中有數，這只不過是一場正面的確認。

1994年，樓仲平花5萬買下一條二手半自動吸管生產線，在兩間租來的民房內開啟了他的吸管創業。次年，小兒子樓東來出生，樓仲平也為自己的吸管產線注冊了“雙童”商標。

自建廠后，樓仲平一家就住在公司，直到2012年，全家才從辦公樓8層的套房搬到義烏市內的社區。但這十幾年中，樓仲平從未見姐弟倆主動說到工廠里去看一下，“希望帶他去開個會，他從來都是很反對，到辦公室他都不來。”

樓東來記得，“小時候只要我爸一問‘你們誰要接班？我和我姐拔腿就跑。”當然，全家包括他姐本人都很清楚，在義烏這樣的南方城市，性別讓她從出生起就被排除在接班人之外。

當子女接班這條路走不通后，樓仲平不得不想別的辦法讓企業平穩地傳承下去。

老臣“宮斗”

很早意識到子女對于接班的抗拒，使樓仲平成為了上世紀90年代下海創業的那一代人里，最早一部分開始考慮企業傳承問題的人。2011年，他就將“解決企業二代傳承”寫進了雙童的第二個五年發展規劃，那年他46歲。年富力強。

與此同時，雙童的初代管理層已經展現出了與時代不符的強烈的滯后性。這些管理者是樓仲平在創業初期招攬來的一批具有國企管理經驗的老員工，平均年齡比樓仲平大10歲左右。

“他們不會運用數字工具，連個智能手機都不會用，電腦也用不起來，都是一天到晚用手寫來匯報、來交流，效率很低。”樓仲平說。對于他這樣一個在1995年就已經用上了蘋果電腦的“時代先鋒”，他可受不了這樣無法同頻的思想鴻溝。

樓仲平主動跟在位的老高管談，“總是要年輕人上來的，我們也吃不消了，力不從心。”對方頻頻回應“有道理”。于是，樓仲平便將“再造經理人”也一并寫進了規劃，要求超過45歲的“老人”退居二線。

但當年輕領導者上位的意圖被擺上明面，老臣們卻立刻翻了臉，“你叫他們放權力的時候他就不。”此時樓仲平發現，這甚至使得新老團隊間的矛盾被直接激化了，“原來的博弈變成沖突了。”

想干事的沒權限，有權力的不干事；責任互相推脫，好處極限拉扯。

時任副廠長的李二橋記得，當時有“老臣”教他，“簡單的事情要把它搞復雜化，才能體現你的價值。”

這場新老交替的戰爭最終引發了雙童自成立以來最大的一場組織變革。

原本樓仲平還希望通過更加平和的方式來擺平這場較量，“我一邊請他們吃飯，一邊又請他們吃飯，不斷地平衡。但是后來發現壓了這邊，那邊翹起來；壓了那邊，這邊翹起來。”

已經老化的組織導致2011年下半年雙童的人員流動率比平時高出幾十倍，這在當時、在制造業都是很不尋常的。“原因就是人浮于事，大家不承擔責任，背后一套對面一套，原因就是對員工的管理態度非常惡劣”，樓仲平回憶道。更糟糕的結果出現在2012年。從1月到11月，雙童的總銷售額下降17.5%。

“這是從來沒有過的。”這時的樓仲平已經急了，但最終讓他下定決心與老一代管理層徹底撕破臉，是有一天，他看到一輛拉著雙童核心設備配件的車開進了競爭對手的工廠。那時他才恍然，自己早已被這些“老臣”背叛了——當時的骨干人物將雙童的核心技術偷賣給了對家。

“要么出去，要么下去，你們這些人一個都不留。”從2012年底開始，樓仲平開始大清理，“每個人都要談，每個人都博弈，每個人都希望獲得更多的補貼。”直到2013年10月，樓仲平才送走最后一位“老臣”，“都到那家競爭對手那里去了。”

此后，以李二橋為首的85后管理團隊被提拔上任，李二橋同年被任命為常務總經理。

那是樓仲平極為痛苦的兩年，也是雙童經營過程中最為黑暗的兩年，最崩潰時他甚至想從三樓的辦公室跳下去。“我相當于被一部分老臣綁在那里，切也切不斷，然后李二橋（年輕管理團隊）又上不來，等于管理權力是真空的。”

2015年，樓仲平將時年30歲的李二橋正式任命為雙童旗下最大板塊——日用品板塊的總經理。而這一舉動，也被外界看作是樓仲平要將企業交到“外人”手里的一個信號。

“父母永遠覺得你是錯的”

李二橋被提拔為總經理時，樓東來正在倫敦大學讀大一，選了個與父親意愿差之千里的專業——生物化學工程。倒也不是喜歡，主要就是不想讓父親如愿。“我爸就死活是要我本科讀個管理或者金融的，我當時的想法就是我就選一個差距比較大一點的。”同時維持著與父親一年一次的線上禮貌問候。

他倆沒什么可說的，他不關心廠里的動態，父親也不關心他的學習，“我覺得我爸就通過我媽知道我還活著，完了我爸來參加我畢業典禮那一年還在問我說，這是大二的畢業典禮嗎？”生疏得不像父子，但又恰恰是最真實的中國父子。

“以前他會有一種高高在上的角度，單方面的作為一個輸出者。你講的東西他覺得他都懂，然后他講的東西我也覺得我都懂，那就互相不要廢話了。”樓東來對說。

樓東來小時候，樓仲平還企圖潛移默化地將接班責任植入兒子的思想，會時常念叨“以后家里都是你的，你要努力學習，才能撐起這個廠子。”但壞就壞在，他很快就會話鋒一轉，“你守好這一片東西就好了，你以后也不太可能超越我了。”這話讓樓東來聽了非但不會開心，還更加排斥了。

所以，他才不關心誰來當這個總經理——只要不是他自己。

樓東來其實對工廠沒什么具體印象，“我唯一的印象就是我爸永遠在工廠。”樓東來用了一個很夸張的成語來形容父親在工作上的勤奮——鞠躬盡瘁，死而后已。

“你見了你就知道。我爸是一個很神奇的人，我雖然沒有那么喜歡他，但是在他工作方面真的是我在國內國外這么多年，我就沒有見過一個人比他在工作上面更努力的了。”

“我爸可以365天，天天早上8點去公司，晚上10點回家，他也不會出去玩，也不會出去應酬，每天三餐在家里吃，都是我媽自己燒的，菜也是我們家樓上自己種的。不抽煙、不喝酒、不打牌，沒有任何娛樂活動。”

這簡直就是樓東來生活的反面，某種程度上，也是父親枯燥的生活嚇退了他。樓東來愛玩兒，熱衷于體驗新鮮事物，每個月至少出國一次，每年都要在某一項運動上取得一定資質，去年考完了潛水領域所有的證，今年的計劃是跳傘。“你說讓我24小時待在工廠里面，我確實接受不了。”

不愿接班的原因可以從不喜歡這座城市一直說到不喜歡這個行業，盤點理由千千萬，但歸根結底只有一條——不想跟父母在一起，無論生活還是工作。他的二代朋友們也大都如此。

6歲時，樓東來就被父母送到了杭州的寄宿學校，一直讀到初中，期間半個月回家一次。之后考入義烏最好的高中，讀了兩年后，樓東來前往英國，在倫敦待了7年。

當年創一代子女們的成長路徑大抵相同，父母忙于蒸蒸日上的事業，無暇照料家庭，子女從小便被送往條件較好的寄宿學校，之后出國，最后都會抵達在接班上的較量。

樓東來很感激家庭的豐厚資源為他賦予了更多選擇的機會，但在接班這件事情上，他還是會覺得對子女有一定的不公平。“你把小孩送出國，開拓了他的眼界，讓他接受了更好的教育，見識到了外面所有的東西，但你最終的目的是把他抓回義烏來，然后來要跟這些完全不同頻的人工作一輩子，我覺得這個對小孩來說也不合理。”

樓東來身邊60%～70%的二代朋友們被“逼著”回了家，“確實家里給太多了，最后還是會妥協回去。”

但那之后，樓東來每天都會聽到這些人對自己父母的吐槽。“回去是必然要吵架的，因為你思想方面的東西必然不可能一樣的”，但樓東來不想跟父親吵架，他討厭一切激烈的情緒對抗。“而且一旦吵起來我也不好意思，這又不是我創的東西，我跟你來吵架顯得好像我多厲害似的，對吧？”

在樓東來認識的人中，只有一個接班做的好的，前提是對方把父輩全部清出了公司。“但凡你回去了，你爸只要還在，你的上一輩還在，那這個公司它沒有改革，只不過就是增加了一個人而已，公司的主調他沒有任何的改變。除非熬到舊王動不了了。”

但照樓東來的了解，父親是一個掌控欲極強的人，“他嘴巴上可能會說想放手，但實際上他沒想著要放手。他生活中最大樂趣就是去工作。”

他不想跟父親一起工作，壓力太大，“你知道父母永遠覺得你是錯的。”

所以樓東來經常跟父親說，“你對二橋一定要比對我好，二橋才是真的能幫到你的人這個階段。”同時對李二橋傳達出自己不會成為他的絆腳石的意思，“這個公司里面我是最支持你當職業經理人的人，我爸都沒我支持你。”因為，只要李二橋足夠穩固，“我爸才能這么安穩的不找我回去接班。”

通道

其實沒人會真正擔心李二橋的穩定性。

他上任總經理那年30歲，已經在雙童工作了14年，現在這個時間已經拉長到了23年。按照樓東來的說法，“他一半的人生都在雙童。”而對李二橋來說，他跟雙童早就是“命運共同體”了。

李二橋16歲進入雙童，在那之前學了一年計算機。新世紀之初，在國內，尤其是制造業工廠中，能夠熟練操作計算機的人十分稀有，所以李二橋在做了幾個月普工后就成為了統計員。

2005年，樓仲平正在編寫吸管國家標準，“需要一個人跟在我后面大量地書寫，大量地整理資料，大量地做在實驗室做實驗。李二橋那個時候是班長，他當過統計，電腦用得好，當然落得我的法眼。”于是，李二橋被破格提拔為質檢主任。

李二橋從此一直跟在樓仲平身邊，并在雙童結婚生子，將家安在了樓仲平曾經住過的套房里。長時間的相處，讓樓東來覺得李二橋已經被浸染出了父親的很多氣質，“二橋講話跟我爸一模一樣，語氣方面。”

2013年，李二橋被任命為常務總經理后，為給年輕團隊打開局面，樓仲平將企業內的、尤其是處于管理層的家族直系親屬全部請了出去。

“老婆回家，像我小舅子叫他開個小超市，租金不收；大哥做園林，小姨夫種菜。工資付高一點，自己人嘛，保障他們過上一個小康日子。”而這期間樓仲平要過的第一關就是說服老婆。“子女沒意見，但老婆肯定是有想法的。但她對子女接班也不抱希望，這個過程當中必須要有人來接替我，替我承擔一部分，對吧？最后她也是理解的。”

這也是他后來所明確的“組織關系三原則”——子女不接班；有血緣關系的直系親屬不得進入管理層；可以是家族企業，但不能成為“家里的企業”。

老板娘撤出公司后，李二橋就在重新裝修過的辦公室里，跟樓仲平并排坐了十年。

“只有這樣李二橋才能完全放開手腳。”而更底層的邏輯是，樓仲平早就強烈地意識到，這支以90后為主的年輕隊伍對工作的追求不再能被單純的薪資所滿足，“而是跟著你有沒有出息，有沒有上升通道。”

當選擇了經理人接班這條路后，樓仲平不得不拿出壯士斷腕的決心與勇氣，至少在明面上掐斷了家里人直接接替企業核心位置的機會，轉而為年輕團隊打開了升遷通道。“這兩條東西你想想看對李二橋團隊能造成多大的影響？對這批年輕的后來者信任關系和認同關系能造成多大的影響？這是核心所在。”

此后兩年，雙童吸管的銷量在年輕團隊的運營下都完成了大幅增長。

“企業當中通道這個事情太重要了，你永遠在做的是什么？幫你下面的人員工打造一個他升遷的通道。讓他看到未來，也能像老板那樣過上有品質的日子，甚至也能像老板那樣飛黃騰達，這個時候這批人就變成你的死黨，就變成你尾隨的勢力被你所用。”樓仲平覺得做到這點唯一需要的就是同理心。

他后來反思當年那場轟轟烈烈的“老臣宮斗”，就是因為他當時寫進五年規劃的“解決經理人老化和企業二代傳承”，封死了“老臣們”的上升通路，“他們沒有空間了，人最怕被固化，沒有希望那就絕望，絕望那就反抗。”

李二橋在上任總經理時，也自知擋了其他人的上升通道，于是在演講時表態“爭取早點退休，樓總是45歲的時候提出二代傳承的問題，我也不能超過樓總，爭取45歲之前退下來，把位置讓出來。”

按照雙童后來的規定，每個總經理的任期最多不能超過15年。但15年依舊漫長，“我們下面這一批優秀的人員他愿意不愿意在這邊熬個15年？看不到希望的15年，這個時候怎么辦？”

李二橋跟樓仲平到外面學習，在結合阿米巴、小組制、自主經營等經營模式，將雙童進化為一個創業共享平臺，并在此基礎上進行自主制創業裂變。從2017年至今，雙童內部已經裂變出了15個創業體，包括李二橋負責的最大的吸管板塊，以及樓仲平目前重心所在的商學院板塊等。

“到現在為止我們15個總經理了，除了我之外還有14個總經理”，李二橋說。打開多個員工晉升通道后，不僅吸引來了更多年輕人（當前雙童行政團隊中95%以上為90后），同時也稀釋了李二橋負責的吸管板塊對整個企業的重要性，分散了下屬們對于他這曾經唯一總經理位置的注意力。

當權力轉移的問題解決了，剩下就是金錢的分配了。無論樓東來還是李二橋都很清楚，樓仲平從來不會虧待下屬。

“人的需求是多元的，絕無可能說只給權力。權力有了沒有金錢，權力沒用，不能當飯吃；有了金錢沒有權力，人吃飽了喝足了，就有了那些花花綠綠的欲望，權力就是其中很大的一塊。”樓仲平早就在各板塊自負盈虧的基礎上，定下了增量分配的方案，也就是超出營收任務的部分收益，可由員工自由支配。因為他早就知道小恩小惠是滿足不了人的。

這也是樓家父子從不擔心李二橋出走的重要原因，“他其實沒有任何出去的理由跟動力。”

今年是李二橋擔任總經理的第9年，即將進入最后一屆任期，他已經開始著手培養下一代接班人了。“我會花5年的時間去帶他，有可能不需要5年，但也有可能帶的不成功，我要重新再帶一個人。我們就留下充足的時間，不能等到自己快干不動了，再來去思考自己企業傳承。等到你感覺累的時候再培養接班人，如果這個接班人沒有培養起來，你還有信心再帶第二個接班人嗎？”

李二橋說自己并不是一個不貪戀權力的人，至少目前不是。“我獲得的這些東西說白了也是樓總所賦予我的，對吧？他如果說不賦予了，另外再去換一個人，我坦然地去面對去接受，沒有什么不可以的。”

當然，李二橋離開總經理位置后也依然有他的通路，比如做董事長，或者跟樓仲平一起去做已經成為雙童第二增長曲線的商學院。而這，也是樓仲平為自己鋪設的著陸之所。

“父母永遠斗不過小孩”

樓東來覺得近3年是他跟父親相處最舒服的一段時間。他們至少一周會通一次電話，交換一下彼此公司的新動態，并給出一些建議；接班的事情很少再被提及，但畢竟是自家的產業，樓東來每月會出席一次雙童的董事會，偶爾出國時順帶拜訪一下雙童的海外客戶；同時自己的外貿公司也會給自家帶一些貨。“畢竟用我爸的話說這個錢以后還是你的，所以說在力所能及的范圍之內增加一點自己的未來財富，也不是什么壞事。”

2019年，樓東來從倫敦畢業回國后曾在雙童的第三創業體工作過一年，期間將產品品類從單一的吸管拓展到十幾種，包括跟吸管相關的一次性產品，給客戶提供一站式采購體驗，離開時，營業額超千萬。

樓東來能進入第三創業體，本身就是樓仲平設的一個局。當初樓東來剛回國，樓仲平發現他“打游戲打得很重，花錢也不少，怕他變壞了。”于是私下找來一位自己多年的下屬，“我是從來沒有把員工叫到家里去吃飯，那是第一次，偷偷的而且不讓大家知道”，準備把樓東來托付給她。之后，這位下屬主動邀請樓東來加入以貿易為主的第三創業體。當業務開始正向運轉后，樓仲平知道，兒子上道了。

此后，樓仲平曾多次在公開場合及媒體上提及兒子的商業天賦，“別人搞不定的客戶他都搞定，別人拿不下的訂單他都拿下。”

但樓東來對接班的決絕，使樓仲平最終沒能將他留下，“父母永遠斗不過小孩。”

2021年，樓東來帶著從雙童賺來的第一桶金，與兩名同學在上海成立了一家外貿公司，出口醫療物資與一次性消費品。去年營業額做到了4000萬。

當自己開始創業后，樓東來才逐漸對父親產生了更多的認同，“有關于經營、人際相處或一些管理方面的東西，如果剛好聊到，就會覺得好像確實有些東西是書上沒有的，他講出來或者是你在現實中看到他是怎么處理的，會更加的具象化一些。”

而上海到義烏，高鐵一個半小時，不遠不近的物理距離，也維持住了他與父親之間的平穩狀態。

幾乎同一時期，樓仲平開始著力于商學院的發展。作為雙童商學院最大的IP，樓仲平要頻繁外出講學，內容從自組織創業裂變到企業傳承。2023年起，樓仲平還聯合專注于創二代的成長社區42club推出“樓仲平隱形冠軍私享會”為中國制造業潛在隱形冠軍的創一代或廠二代提供課程產品。

講課、游學，在社交媒體上經營自己的IP，這些事情占據了樓仲平當下絕大部分精力。

“我真的是謝謝，就感謝這個東西讓他找到了一個可以更多散發他光芒的地方，他現在在外面講累了，所以他回家沒有力氣來跟我講。”樓東來說，這兩年他跟父親一次架都沒吵過，“就一次連語氣激烈都沒有過，我很開心。”

而這本身也是樓仲平給自己開辟的一條退路。“成立商學院一定程度上也是滿足了我一個私心，我有地方去了，可以離開董事長，當好一個老師。如果沒有商學院，我跟李二橋永遠處在從屬關系，我董事長這一輩子也到頂了，李二橋總經理，下面的副總經理也到頂了，而人心是不古的對吧？”

但真正讓兩人關系緩和的根本原因，很簡單，“可能就是他放棄逼我留在這兒（雙童）”，樓東來說。

樓仲平則認為，嚴格意義上，是因為近5年來他不再干預，至少不再強行干預樓東來的生活與選擇。

較量遠未結束

但要說完全放棄對兒子接班的期待，也不可能。

這一點，父子倆都很清楚。

“他再怎么對外宣稱說不想我回去接班，或者做好了各種準備，但如果我今天說我要回來接班，他還是屁顛屁顛把這些話全都砍掉，然后說我們不要職業經理人”，樓東來說。

是的，樓仲平也說過，“兒子回來永遠是開放的。”甚至已經想好如果兒子回來如何讓組織關系平穩的過渡。“你不能說一下子就回來主持全局對吧？你至少應該在關鍵崗位待過幾年，否則你把控不了，但這過程當中，我可能所有的配襯也要重新調整，對吧？這可不是簡單的事情。”

“再說東來回來，他也不一定說非要當董事長對吧？他控股就行了對吧？他當個董事局主席。我們的組織關系當中非常核心的一點，就是家族控股對吧？可以接受經理人接班。”

只不過，樓仲平改變了他的策略，他不再展現出強勢的一面，而是企圖用一種迂回的、柔和的方式減少博弈，將兒子慢慢吸引回來。

近幾年，樓仲平在盡可能改善兩代之間的關系，“能說能不說的，有的時候就不說，實在要說的就換一種形式說，嬉皮笑臉的，輕輕松松的好好跟他說。”

樓東來當然感受得到這種變化，他也能窺出這些行為背后，父親的小心思——父子倆的較量已經從表面轉向了水下。

樓東來每個月會回去開一次董事會，看一些財務報表——雖然是經理人接班，但財務和大客戶，制造業的兩大命門還是捏在自己手里——“我也知道不可能100%的隔離，所以說我就會盡量能在自己控制的范圍之內主動ofer一些幫助，這樣子他也不好意思。”

而樓仲平則經常會趁機做出一些類似“我給你弄個辦公室”或者“給你一個名分”的試探性動作。“我說我不需要任何東西。”樓東來能很敏銳地感覺到父親想說什么，但他從不接招，“要么就不接話，要么就說行再說，然后就走了。”在接班這件事上，他也不會給父親留下一絲縫隙。

但好在，企業在經理人團隊的打理下也還發展的平穩，當年因為提拔“外人”當總經理，而被看作“離經叛道”的傳承計劃，經過十年驗證后，終于變成了外人羨慕的“雙贏模式”。

只是父子倆的較量還沒結束。

再過兩個月，到今年的6月16日，雙童這家企業就30歲了。

“我爸說他還能再工作10年，其實是想說他還能幫我留住這個企業10年。”樓東來從父親眼神中能看出他的期待，“他希望這10年內我能回心轉意。”

但樓東來想的是，他要反向影響父親，讓父親從內心里放下讓他回去這個想法。“還是要互相再勾心斗角一段時間，但也挺好的。”（來源：后浪研究所）

責任編輯/李雪曼