國有電力企業中預算管理與企業績效評價體系的整合研究

張寶燕

在當前電力市場競爭日益激烈的背景下，國有電力企業急需通過優化預算管理和提升績效評價效率來增強自身競爭力。但傳統預算管理模式和績效評價體系存在諸多局限性，急需進行系統性的整合與創新。因此，本文旨在探討如何有效整合國有電力企業的預算管理和績效評價體系，以期為提升企業的綜合績效提供理論支持和實踐指導。

理論基礎

一、預算管理的基本概念

預算管理是一種科學的財務管理手段，其通過對企業未來一定時期內的收入和支出進行預測和計劃，引導資源合理分配，達到控制成本、提高效益的目的。其涵蓋了預算編制、執行、監控和分析等多個環節，要求企業在確立預算目標的基礎上，制訂詳實可行的財務計劃，并在實際運營中嚴格執行，及時調整。預算管理的重要性體現在能夠為企業提供明確的財務方向，幫助管理層把握經營活動的節奏，確保資金的有效利用。

二、績效評價的方法與流程

績效評價是現代企業內部管理的核心部 分，其是評估個體或組織在一定時間內的工作表現的一種系統方法，通過定量或定性的方式，判斷工作成果與預定目標的匹配度。常見的績效評價方法包括平衡計分卡、關鍵績效指標（KPI）、360度反饋等，不同的方法適應不同的評價需求。

績效評價的流程一般包含目標設定、績效計劃制訂、績效監控、績效評估和績效反饋五個階段。其中，在目標設定階段，需確立清晰、可量化的績效目標；績效計劃制訂階段則是確定達成這些目標所需的具體行動和資源分配；績效監控階段需要對工作進展進行實時跟蹤，確保目標的逐步實現；績效評估階段則通過對工作結果的全面分析，識別優點和不足；績效反饋階段是將評價結果及時傳達給評價對象，為其未來的工作提供方向指引。

國有電力企業預算管理與績效評價體系的實踐困境

一、國有電力企業預算管理的傳統模式及其局限性

國有電力企業傳統的預算管理方式在現今的經濟環境下暴露出了明顯的不足之處。一方面，在這種傳統預算管理模式下，預算的制定往往以歷史數據為基礎，注重對過去業績的線性外推，缺乏對市場變化的靈活響應。同時，在預算執行過程中，中下層管理人員的參與度較低，對預算的執行和調整缺乏足夠的自主權，導致預算計劃很難貼近實際的運營需要，降低了預算管理的有效性。另一方面，傳統預算管理模式過分側重于財務指標的考核，忽視了非財務指標在企業發展中的重要性。這種單一的評價體系無法全面反映企業的運營狀況，難以激發員工的創新和進取精神。同時，在資源分配方面，傳統模式往往更傾向于對歷史業績較好的部門或項目予以獎勵，而忽略了對創新和風險投資的激勵，從而制約了企業創新發展的內在動力。

二、國有電力企業績效評價的實施難點與瓶頸

在國有電力企業中，績效評價的實施面臨著多重難點和瓶頸，這些問題嚴重影響了績效評價體系的有效運行和目標達成。一方面，國有電力企業面臨的績效評價體系的設計問題還頗為復雜且不盡適宜。首先，制定的評估標準往往通用性過強，對個體或特定部門的情況缺乏定制性和適應性，難以真實而精確地反映員工或部門的具體表現。其次，受企業文化和現行管理體系所限，評價過程常常單一且強調結果，忽視了評價過程本身以及員工個人發展的重要性，這樣的做法不可避免地抑制了員工的主動性和創新精神。另一方面，績效評價的數據收集和分析環節也存在諸多問題。由于缺乏有效的信息管理系統，數據收集過程煩瑣，準確性和時效性難以保證，直接影響了評價結果的公正性和可信度。此外，評價結果的應用和反饋環節同樣問題重重，評價結果往往不能及時準確地傳達給員工，反饋機制不健全，導致績效評價不能發揮應有的激勵和引導作用。

預算管理與績效評價的交互影響

一、預算管理對績效評價的導向作用

首先，預算管理明確了國有電力企業的經營目標，這不僅指引了員工的工作方向，同時也成為績效評價的核心標準。當員工和部門有了明確的方向和標準時，他們的工作表現便能更加聚焦于企業的戰略目標，同時也能靈活應對外部環境的變化。

其次，預算管理在國有電力企業中還通過塑造員工的行為和工作態度，來對績效評價產生深遠影響。例如，通過有效的預算管理，國有電力企業能夠培養員工的成本意識，鼓勵他們追求高效和質量，從而在日常工作中形成優秀的職業習慣和積極的工作態度。

最后，國有電力企業的預算管理通過合理分配和調整資源，間接確保了績效評價的公正性和科學性。在資源合理分配的前提下，各部門和員工得到了公平的發展機會，績效評價結果也將更加客觀，真實反映了員工的工作能力和業績貢獻，增強了員工對績效評價體系的信任感和滿意度。

二、績效結果對預算管理的指導意義

首先，績效評價結果直接指引國有電力企業的預算管理。考慮這些企業常常同時肩負經濟與社會的雙重責任，績效的維度不僅涵蓋經濟效益，還反映了社會效益。這樣的績效評價為預算管理提供了全方位的參考，可以確保資源分配既滿足經濟目標又不失社會職責。

其次，國有電力企業在資源分配方面還存在一定的慣性和保守性，而績效評價結果的應用能夠打破這種慣性，引導資源向更高效益的領域流動。

再次，國有電力企業面臨的市場競爭和行業變革要求預算管理必須具有前瞻性和靈活性。而績效評價結果的合理應用，能夠幫助企業捕捉市場變化，預見行業趨勢，確保預算制定的科學性和適應性。

最后，將績效結果運用于預算管理，能夠促進國有電力企業內部管理的優化。例如，通過建立績效與預算的聯動機制，將績效結果反饋到預算制定和執行的各個環節，并形成閉環管理，從而實現預算管理的持續改進和優化。

基于互動關系的整合策略

一、建立預算與績效的閉環管理機制

在實際應用中，閉環管理機制的建立可以圍繞三個核心環節進行：

首先，國有電力企業需要將國家能源政策和自身發展戰略相結合，明確年度及中長期的業務目標。在此基礎上，國有電力企業需要進行細致的市場需求分析和資源調研，科學制定預算。特別是在電力建設、新能源開發等關鍵領域，預算分配應與企業戰略高度一致，從而確保資金投入的有效性。

其次，國有電力企業需要建立一個涵蓋財務和非財務指標的績效評價體系，以量化各業務單元和員工的業績。在電力傳輸、市場服務等核心業務領域，績效評價結果直接關聯到資源配置和預算調整。同時，國有電力企業需根據評價結果，對優秀團隊和個人給予物質和精神上的獎勵，并對表現不佳的部門進行資源調整和業務優化。

最后，在建立閉環管理機制的過程中，國有電力企業需要注重企業文化的塑造和價值觀的引導。為此，企業需要將預算管理和績效評價融入企業文化，形成一種“量化管理、績效導向”的企業氛圍。另外，國有電力企業還需要通過各種渠道和方式，宣傳預算管理的重要性，強調績效評價在促進企業發展中的關鍵作用，從而在員工心中樹立正確的價值觀和行為導向。

二、實施績效反饋指導預算調整機制

為了實現該策略，國有電力企業需要注意以下幾個關鍵步驟：

首先，國有電力企業需要根據自身的業務特點和戰略目標，建立一套與其業務緊密相關的績效評價體系。這包括確定反映企業運營效率、服務質量、技術創新能力等關鍵績效指標，以及確立相應的評價標準和方法。

其次，國有電力企業需要深入分析這些結果與預算執行情況之間的關聯性。這要求企業能夠識別出哪些預算項目與績效結果存在直接或間接的關系，以及預算執行偏差對績效的具體影響。同時，基于績效結果與預算的關聯分析，國有電力企業需要制訂科學合理的預算調整方案。這涉及增加或減少某些預算項目的資金投入，調整資源分配的優先級，或改變預算結構。

最后，國有電力企業需要綜合考慮市場變化、政策環境、內部資源狀況等多種因素，確保預算調整方案的合理性和有效性。為了確保預算調整方案能夠得到有效執行，并在實際運營中發揮作用，國有電力企業需要強化對預算執行的監控和管理。這包括建立預算執行監控機制，定期評估預算執行情況，及時發現和糾正預算執行中的偏差和問題。

三、制訂預算與績效的協同培訓計劃

首先，國有電力企業需要針對員工的具體預算管理內容、績效評價的實際操作需求，制訂詳細的培訓課程計劃。這其中不僅要包括預算編制的基礎知識、績效指標的設定方法，還需要包括國有電力企業在執行預算和績效管理時常見的問題和解決方案。

其次，根據員工的學習習慣和崗位特點，國有電力企業可以選擇線下集中培訓、在線遠程培訓或工作間隙的碎片化學習等多種形式。特別是對于一些關鍵崗位和管理層人員，可以組織專題講座和高級研修班，邀請行業專家和學者進行授課，提升其在預算管理和績效評價方面的戰略思維和決策能力。

最后，國有電力企業需要建立一套完善的培訓效果評價體系。這不僅包括對培訓內容的滿意度調查，還包括對員工培訓前后知識技能的評估，以及對培訓成效在實際工作中的應用情況進行跟蹤。此外，根據評估和反饋結果，企業需要及時調整培訓的內容和方法，確保培訓計劃能夠得到不斷優化。

本研究深入剖析了國有電力企業中預算管理與績效評價體系的整合問題，并提出了一套理論框架和實踐策略，旨在提升企業的績效和管理效能。展望未來，隨著外部環境的變化和內部管理需求的提升，國有電力企業將面臨新的挑戰和機遇。因此，筆者期待業界同仁能共同參與，深化對預算管理與績效評價整合的認識，不斷優化實踐策略，共促國有電力企業持續健康發展，為社會經濟建設提供強有力的支撐。（作者單位：內蒙古能源集團錫林浩特熱電公司）