謙遜，有效領導力的基礎

［美］約翰·漢尼斯 楊斌/等譯

沒有人愿意追隨一個優柔寡斷或者對自己的能力不自信的領導者。傲慢會蒙蔽我們的雙眼，讓我們只為自己的強項沾沾自喜，卻對自己的弱點置若罔聞，對他人的優點更是視而不見，久而久之，就離犯下災難性錯誤不遠了。但謙遜，則讓我們能夠意識到自己還欠缺什么并及時補救。謙遜讓我們真正建立自信。

在尋求幫助和工作環境中習得謙遜

身處學校高層，籌款是踐行謙遜的最好工作之一。當你面對數千名員工、數以萬計的學生和上億美元的預算和捐款時，你可能很快就被權力沖昏頭腦。此時，籌款這項需要用謙遜的態度來完成的工作，便是很好的解藥。

至于我，作為斯坦福大學校長，我明白自己只是完成這些任務的一個工具，而非引擎。無論是在地區校友會致辭，與潛在捐款人進行私人談話，還是接受校友雜志的采訪，我做出的貢獻，都是基于他人的大量準備工作才得以實現的，而這也正是謙遜的來源：我時刻提醒自己，并不是我一個人完成的這項任務，許多人在通過他們的努力爭取讓捐款人說“同意”，而我只是最后敲定了這份協議。最重要的是，我明白這些校友和重要的捐贈者，并不是和我——約翰·漢尼斯這個人會面磋商，而是在面對斯坦福大學的校長，這個職位有一天也會屬于別人。

所以，我的角色之所以重要，是因為我的職位，我是斯坦福大學的最高代表。重要的捐贈者希望和斯坦福大學校長握手合作，并不是因為校長是我，他們希望確保自己所支持的倡議，會得到學校的關注和資源投入。他們要求我用自己的名譽擔保會對他們的捐款負責，而他們也有充分的權利提出這樣的要求。

至于那些巨額捐款，通常都是在沒有其他任何工作人員在場的一對一情境中談成的。此時我獨自面對的，往往是一個非常知名、卓越且目標清晰的人，一個正在做出巨大承諾的人，一個毫不猶豫地注視著我的眼睛，問我是否愿意做出同樣承諾的人。如果這些都不能讓人謙遜，還有什么可以呢？

培養謙遜的品質

1988年，我36歲。在此之前的兩年，我創立了美普思公司，公司在創立之初發展迅速。我們期望公司一直保持這樣的發展勢頭，便加快了雇用新員工的速度。不幸的是，好景不長，公司增速很快就放緩了。盡管我們依然在擴張，營收保持堅挺，合同也一個接一個地簽訂，但同時成本以更快的速度一路飆升。由于當時正值兩任CEO交接的關頭，我們延誤了最合適的融資時機。結果，資金鏈斷裂，我們甚至面臨著無法支付下月員工薪水的危機。

危機之下我們只得裁員。在120名員工中，有40名要離開公司。這是一個非常糟糕、讓我始料未及但不得不面對的狀況，我再也不愿有這樣的人生經歷。

我明白此刻我應該站出來。我開門見山首先承認我們犯下了錯誤，也努力為員工描繪了公司的美好前景。最終，我很慶幸自己做了這次講話，盡管當時我還未意識到，但這次坦誠地承認錯誤并成功地鼓舞了員工士氣的講話，為我的未來發展，奠定了重要基礎。

2000年，當我被任命為斯坦福大學校長時，我需要站在數百人面前發表一個簡短的講話，介紹我的工作計劃和學校的未來發展計劃。事實上，這是我第一次在沒有任何投影設備的輔助下進行正式演講。如果是學術演講，或是上課，我相信自己可以做得很好。但公開演講完全不同，這令我感到非常緊張。我應該如何去克服這種情緒呢？最終，我覺得自己應該對被選擇擔任斯坦福大學校長一職保持謙遜的態度。講話中，我強調自己倍感榮幸，強調在我之前的歷任校長為斯坦福大學做出的杰出貢獻，強調我多么殷切地希望通過自己的努力讓斯坦福大學成為一所更好的大學。

謙遜和雄心壯志

我們討論的“謙遜”，并不是一個人與生俱來的性格特點，盡管懂得反思自己與生俱來就享受到的一切，會令你變得更加謙遜。我指的也并不是那種喪失自我的謙卑。真正的謙遜，是一種有技巧、有主見的做法，是成功領導者應當具備的特質，就像我們常說的勇氣、決斷力那樣。謙遜的領導者，意味著用實際行動而非自我標榜去贏得別人的認可，意味著你能意識到并且可以開誠布公地承認自己的理解或決策未必正確，意味著你明白自己也需要尋求別人的幫助，意味著你能珍惜從失敗中學習的機會，也意味著你能直面那些讓你成長的挑戰。

這種謙遜并不意味著缺乏雄心壯志。亞伯拉罕·林肯舉止謙遜，但同時他也胸懷大志。而我也是個有抱負之人，但我的抱負絕非僅僅關注個人所得（盡管在打游戲或者打高爾夫時，我的確渴望贏），而是希望能給世界創造不同，希望能為我所服務的社區和組織帶來福祉?；蛟S唯一能讓謙遜和雄心壯志兩全的，就是對能造福他人的事情充滿熱情與雄心壯志。

謙遜，個人成長之本

在我即將從校長的位置卸任前夕，我曾和艾薩克·斯坦一起回憶往事，他是校董會主席，也正是當年決定任命我為校長的選聘委員會的一員。此時艾薩克正在尋找我的繼任者。他說：“約翰，你知道嗎，現在回想起來，我們當初選擇你作為校長的原因，是看重你在工作中不斷成長的能力?！?/p>

我把這句話視為對我的鼓勵，當然我盡量不去回想在15年前自己剛剛上任的時候有多青澀。對艾薩克而言，這種不斷成長的能力，遠比其他能力更重要。他在我剛獲得任命時，也無法預見我在工作中的快速成長能力有這么重要。如今，他和校董會正試圖尋找有效的方法去衡量這種能力，作為他們以后篩選校長候選人的標準。

別人如何判斷你在工作中的學習能力呢？我認為，一個人的謙遜程度是一把很適合的度量尺。如果你承認自己還有很多東西需要學習，承認人人都各有所長，承認人們在討論時碰撞出的想法總比一人獨斷的觀點要好，那么你自然就會保持謙遜，也就會在工作中投入更多的時間，讓自己做到更好。

在某種意義上，當你把謙遜作為領導力的核心時，領導者的角色也會隨之發生改變。這個道理是我在美普思公司學到的。在一個初創公司的環境中，你的時間非常緊迫，任何一個錯誤都會變得非常致命。因此，如果你把自己置于高高在上的位置，把員工視為下屬，那就絕對無法成功地領導這個團隊。相反，你和員工應當平等相處，懂得每個人都是團隊中同等重要的成員。你要做的不是告訴別人應該做什么，而是親力親為幫助他人做到更好。這也解釋了為何當我們公司準備將研發出的第一枚芯片投產，但缺少人手做最終檢測時，我自告奮勇上手編寫了測試芯片的程序。

美普思公司的首任CEO威蒙德·克蘭也是這樣做的。他曾經宣布我們在每個星期六上午都要召開全體員工會議，因為他希望告訴員工在周末應該至少工作半天。通過召開這些會議，他向我們清晰地傳達了一個信息：即使是像他一樣的高層領導，也需要這樣付出努力。但他為辛苦的工作增添了一絲甜蜜：在每次的周末會議上，他都會為員工準備甜甜圈。我還看到過這位CEO在午餐間擦桌子，他希望告訴員工，他和大家并無差別。在一個競爭激烈、充滿壓力的高科技創業公司，我深深地為這位CEO的舉止而感動。多年以來，這些記憶一直在我腦海中縈繞，不斷告訴我如何做好一位領導者。

盡管正如大多數人一樣，我有很多需要保持謙遜的地方，但我首先承認自己不是一個天生就很謙遜的人。但是，我深刻意識到為人謙遜的重要性。也許當你做出錯誤的決定時，正是你最需要保持謙遜的時刻。再成功的領導者也會犯錯，所以我們應該接受錯誤，有勇氣承認錯誤，并積極地向前看。認錯并改正的過程絕不容易，但謙遜的品質會讓這個過程變得輕松很多。

（摘自《要領：斯坦福校長領導十得》）