大眾入華40年：憑借新速度，賡續時代榮光

趙子垚

進入中國市場的第40個年頭，大眾汽車集團仍然身處這一市場競爭的頭部梯隊，但身后壓力正在陡增，越來越多謀求市場份額提升的本土車企正對其發出“競爭提醒”：若想在這一市場中繼續領跑，大眾必須做出改變，并調整在華長期戰略的目標。

據大眾汽車集團公布的2023年全年銷售數據，其在中國大陸及香港市場的銷量為324萬輛，同比增長1.2%，但與中國市場整體增長5.6%相比，增幅較弱。同時，其在中國市場的表現也不再像過去一樣“碾壓”全球其他市場：中國市場以3萬輛的銷量劣勢稍落后于西歐，失去了保持15年的集團全球最大單一市場的寶座。

銷量增長放緩的背后，一方面是走向轉型的市場中要求分享蛋糕的玩家越來越多；另一方面，是傳統燃油汽車產品在中國優勢降低的前提下，大眾等跨國車企“似乎”跟不上中國本土電動汽車產品更迭的步伐，受到中國自主新能源品牌“大爆發”的更多沖擊。

大眾汽車集團管理董事會主席奧博穆（Oliver Blume）坦言：“我們目前無法保持領先地位”。他認為，就眼下的情況，大眾應避免為其在中國的市場份額設定一個過于理想化的目標。“如果我們在快速增長的中國市場，能長期保持兩位數的市場份額就已經是一個非常不錯的成績。目前，我們正致力于為中國市場制定正確的發展規劃”。

由此，部分觀點將奧博穆的這一看法解讀為大眾對中國市場信心不足，當然這種觀點也不難理解：截至2024年一季度結束，中國市場中的乘用車企TOP10中，除了大眾和特斯拉，其余均為后來追上的中國自主車企。甚至有人認為，“卷至極致”的中國市場終將“擠走”合資與外資品牌的份額。那么，當集團最重要的中國市場不再是“烏托邦”時，大眾又該如何調整產品戰略以充分提升競爭力，并對中國市場進行重新思考和定位？

回首往昔，大眾進入中國市場的歷程中曾面臨多次重大抉擇。盡管境遇可能不盡相同，但上一次大眾對中國市場“信心不足”還是要追溯至1978年，彼時該集團管理層正就是否進入中國市場而躊躇不定。但我們都知道后來的結果，得益于合資公司的率先建立，大眾汽車集團成為深耕中國市場最為成功且長遠的跨國企業之一。

李文波、Felix Lee（李得輝）父子在柏林

盡管從企業歷史的戰略決策并非一定能“窺見”揭示當下問題的答案，但回顧大眾集團的歷史決策，也許能對當下問題有所啟發。在IAA MOBILITY的支持與協助下，《汽車縱橫》有幸邀請到一位值得深入對話的關鍵人物——2023年德國商業圖書獎獲得者、華裔作家、記者Felix Lee（李得輝）。從他的獲獎書籍《中國，我的父親和我》（China， mein Vater und ich）中，他整理了對其父親——前大眾汽車駐北京首席代表、中國工程師李文波的談話和舊文件，并以相當篇幅敘述了大眾汽車在中國早期業務建設的細節。評委會認為，這本書以獨特方式講述了一個經濟上合理且高度相關的故事，將個人經歷與世界經濟形勢的客觀變化結合在一起。當然，回歸我們想要探討的大眾在中國過去和現在所面臨的境遇，Felix Lee的書中觀點令人難忘，“過去中國依賴大眾，今天大眾依賴中國。”

我們希望通過與Felix Lee的訪談，了解德國視角下大眾入華的歷史時刻，并就大眾在中國的當下發展作以討論。

“起初，沒人會想到種子會長為巨樹”

在中國汽車業界，但凡談到改革開放，談到引進技術，談到合資合作，談到國產化……大眾是不可繞過的“開端”。事實上，自1978年10月，中國機械工業代表團訪歐，與時任大眾汽車集團董事長托尼·施穆克（Toni Schmücker）洽談合資建設轎車企業事宜，中德汽車產業合作的序幕也由此緩緩拉開。

但早在當年4月，代表團便已遣員到訪德國，并帶著實現汽車工業現代化的目的來考察輕型商用車，不過，在前往位于斯圖加特的梅賽德斯-奔馳的商用車部門途中，代表團留意到許多車輛都帶有“VW”車標，隨即臨時決定拜訪位于沃爾夫斯堡的大眾汽車總部。

李文波當時在大眾汽車公司節油發動機研究部門負責FSI發動機開發，其也是沃爾夫斯堡工廠當時唯一會說漢語的工程師。當中國機械工業代表團突然到訪，他被告知參與迎接以及負責翻譯，并在隨后持續6年的合資談判中逐漸成為最重要的參與者。

Q：作為這場“馬拉松”談判的參與者，李文波見證的最大挑戰是什么？

A：“最大的挑戰當然是促進雙方的相互理解，我父親必須從中溝通并建立起這種信任，且當時像大眾這樣的西方公司在中國根本沒有任何法律依據，介于雙方所處的文化和交往方式是如此陌生，所以我父親并不總是逐字逐句地翻譯，也會在必要時提供補充信息。而對大眾汽車來說，進入中國市場意味著必須從頭開始做開創性工作。”

這里提到了開創工作，其中之一便是說服中方不要局限于僅引進一條裝配線，而是建立起整座合資工廠。時任大眾汽車公司生產總監兼管理委員會成員京特·哈特維奇（Günter Hartwich）向先遣代表團建議，汽車對發展中的經濟極為重要，中國可以先造小型轎車，再從此基礎上拓展到其他車型。隨著銷量的增長，成規模的汽車工業也可以帶動化學、鋼鐵、電氣等關聯產業的增長。

由此，在正式代表團到訪的進一步磋商中，雙方簽署了意向書，同意在上海建立年產能為3萬輛的組裝廠。同時，介于當時中國的轎車工業還處于比較初級的階段，因此全部部件將由德方提供，而為進一步規劃該項目，大眾方面還決定成立專門工作組來處理細節。

然而，波折隨之而來，1979年，項目突然傳出要被取消的聲音。大眾汽車公司海外投資部和質量保證部謀求退出合作，認為趕赴中國建廠的決定過于倉促，低購買力和不確定的市場形勢將致使大眾汽車公司面臨額外成本壓力。彼時，正值第二次石油危機，大眾汽車的國際業務發展并不順利。美國作為大眾汽車最重要的國外市場，銷量表現卻差強人意：主銷車型中，甲殼蟲不再符合時代潮流，同時其后繼車型高爾夫還沒有真正流行起來。所以，雖然開拓有發展潛力的市場固然重要，但當時每一次投資都要在集團內部進行多輪審查。

Q：在意向合作傳出將被取消后，李文波參與到對大眾集團外事部門負責人和質量保證部門負責人的說服工作，并在一定程度上影響到集團董事會的最終決議，他從中做了哪些工作？又怎樣描述了中國市場的開發潛力？

A：在中國代表團首次訪問沃爾夫斯堡之后，大眾汽車公司的管理層表達了與中國合作的基本興趣。但是，當負責財務的部門仔細考察了當時的中國市場后，他們還是對當時中國市場的消費能力存在質疑。我父親深知交通需求的巨大。他認為，在一個擁有十多億人口的國家，哪怕大眾汽車只把目光投向仍在發展中的出租車市場，那么大眾汽車仍然可以賣出足夠多的汽車。

李文波認為取消談判是個大錯誤，他嘗試向持反對意見的工作組成員申辯。在書中，有這樣一段申辯描述：“中國絕不是一個落后的發展中國家。中國的工程師們證明了他們的能力，即使是在戈壁灘邊緣的偏遠村莊，或是在云南的熱帶雨林中，工業廠房的煙囪也巍然聳立。最重要的一點是：市場尚未開發的未來潛力。

李文波（左三）陪同中國機械工業代表團參觀沃爾夫斯堡生產線Felix Lee供圖

在當時嚴格等級制度下，高層管理者通常很少接受反對意見，尤其是那些甚至不屬于本部門的人。但后來，大眾公司執行委員會還是再次討論該計劃。李文波沒有被告知細節，只知道執委會推翻了取消合作的決定，給予項目綠燈。在這次決策后，合資談判終于走上正軌，盡管中德兩方間仍有太多合作細節要逐一敲定。直到1984年10月10日，大眾汽車集團與上汽集團最終簽訂合營合同，宣布上海大眾（簡稱“上海大眾”）汽車有限公司正式成立。

隨后的故事，便是一段“中國汽車產業依賴大眾”的歷程。首先看市場份額，依據《中國汽車工業年鑒》數據：1985年至1987年，上海大眾的產量分別為1733輛、8031輛和11000輛；同期，全國轎車產量分別為5207輛、12297輛和20865輛；上海大眾三年占比分別為33.28%、65.31%和52.72%。這使得大眾方面意識到需求是多么巨大，最初規劃的年產3萬輛已過于保守。同時，這也為大眾與中國其他車企之間的更多合資合作創造了良好開端。

1970年代，薩爾茨吉特工廠產線正在裝配K70轎車。圖源：大眾

上海大眾奠基儀式上，李文波（左一）在后排觀禮，見證這一合資合作歷史時刻。Felix Lee供圖

Q：在擔任大眾汽車駐北京首席代表和亞太區副總裁期間，李文波多次參與到大眾公司德方和中方合作中的斡旋，以及三家合資工廠產能擴增的諸多重要發展事件。到1996 年，大眾汽車在中國乘用車市場份額超過50%。結合李文波參與到的大眾中國公司發展過程決策以及市場背景，對于合資企業模式（上海大眾、一汽-大眾、一汽奧迪）在當時背景下對中國汽車產業發展的引領作用，有怎樣的看法？

A：通用汽車公司早在20世紀70年代末就曾考慮過進入中國市場，但后來決定放棄。主要是當時背景下，沒有一家西方私營公司敢于獨自承擔投資風險。我父親認為合資經營模式是一個很好的解決方案。不僅降低大眾對投資風險的顧慮，同時從中國的角度來看，這種模式是有利的，因為國有企業可以向外國人學習。從當時情勢來看，合資企業是一個雙贏局面。

所謂“雙贏局面”，對于中國汽車產業的部分而言，就是加快現代化的步伐。從1984年起，中國汽車工業開始在合資公司經營歷程中汲取到現代化的產業結構，并逐步實現關鍵零部件的國產化。一方面，在政府層面，上海市先后成立了“支援上海大眾領導小組”和“桑塔納國產化橫向協調辦公室”；而在企業層面，上海大眾則于1988年成立了由重點零部件供應商、轎車銷售公司及相關維修站、大專院校和科研單位等成員組成的“國產化共同體”。由此，在各方推動下，至1996年，桑塔納轎車國產化率已達到90%，其關鍵零部件如車身、發動機、變速箱三大總成和前后橋總成也相繼實現國產化。

至于桑塔納轎車本身，自從1983年起被試驗性組裝算起，到最暢銷的基本型桑塔納（普桑）于2012年停產，其成為中國汽車市場近30年間轉變的見證者。“擁有桑塔納，走遍天下都不怕”的標語也成為一時經典。同時，這款車型也成為中國汽車改革開放的重要載體之一，加速了中國汽車的現代化進程。

至于大眾，則在蓬勃發展的中國汽車市場中創下了一系列經營奇跡：1990年代末，大眾車型產品在中國大陸市場的占有率達到了50%；2006年，中國成長為大眾最大的區域市場；2008年，銷量首破100萬輛。

Q：相比同期進入中國，然而績效遠遠落后的其他西方車企，大眾在中國持久成功的法則是什么？

A：取得成功的原因就是制定了長期在中國發展的產業規劃。當其他合資車企打算先提供過時車型給這一市場時，大眾汽車很快就向中國提供了最先進的車型。同時在開發未來車型時，大眾汽車也讓中方參與其中。如今來看，如果當時大眾退出，就會被其他競爭對手填補市場。這樣就拉開了差距。所以，當其他公司只關注于中國汽車市場的中短期增長前景，而拒絕合資建議時，大眾則著眼于長期合作，這就創造了很多互信。

由此，因為在不確定的國際環境中，大眾汽車通過與中方持續保持密切的接觸和溝通，并帶來先進技術和質量管理體系。隨后便誕生了在中國市場一直領先的上海大眾（今上汽大眾）和一汽-大眾，并逐漸奠定了大眾在中國汽車市場的顯著地位，并為其在全球市場與豐田汽車爭霸格局形成基礎。

至于桑塔納轎車本身，自從1983 年起被試驗性組裝算起，到最暢銷的基本型桑塔納（普桑）于2012 年停產，其成為中國汽車市場近30 年間轉變的見證者。“擁有桑塔納，走遍天下都不怕”的標語也成為一時經典。同時，這款車型也成為中國汽車改革開放的重要載體之一，加速了中國汽車的現代化進程。

“當長跑中的后起之秀追上了領跑者”

躍過對大眾入華的發展回顧，盡管對該集團而言，時代的留存“紅利”仍可盡享，但伴隨中國汽車市場的日新月異，本土汽車產業在開放競爭中逐步在新能源領域實現“換道超車”，以及面對中國消費者對電動化、智能化的愈高要求，大眾顯然并不能沉浸于過去輝煌。“大眾汽車集團各品牌在中國獨領風騷的時代已成為過去時。”這則來自德國《汽車周刊》的評語，基本總結了其近年來在這一市場中挑戰愈增，乃至集團整體轉型不順暢的客觀背景。

Q：近十年來，中國新能源汽車產業經歷飛速發展：2023年，比亞迪已取代大眾成為中國市場最暢銷的汽車品牌。此外，去年在慕尼黑舉行的德國國際汽車及智慧出行博覽會（IAA MOBILITY）上，來自中國的比亞迪、小鵬、零跑、阿維塔等汽車品牌高調亮相，也引起了德國受眾的廣泛關注，在您看來，中德兩國今后在汽車行業的發展前景如何？

A：顯然，德國車企低估了產業向電動汽車轉型的進度，從而錯過良機。大眾曾表示，盡管電動汽車的發展計劃已經提上日程，但只要內燃機車型繼續暢銷，就沒有理由改變路線。但我們都看到了，大眾低估了中國消費者習慣改變的速度，同時以大眾代表的德國車企已不再處于領先地位。中國（汽車產業）在電池開發、汽車軟件等方面更勝一籌，德國人很難追上這一領先地位，尤其是在中國產業鏈現在也來到歐洲市場參與競爭的前提下。然而，德國車企別無選擇，只能繼續大量依賴中國汽車市場，并充分參與這場競爭。因為誰不走在中國汽車市場的前列，誰就不會再走在全球市場的前列。盡管如此，我仍然認為德國（汽車產業）有機會做到這一點，我們已經找出失敗之處，并正在加以解決。德國車企仍然以其非常正面的品牌形象與應對姿態為自己加分。

大眾的應對姿態的確值得加分，其近年的數輪內外調整均揭示了該集團積極應對市場變革的一面。2023年的上海車展后，大眾“光速”宣布重組旗下軟件公司CARIRD管理團隊，令其與地平線公司合資軟件業務，以此向市場傳遞一個明確信號，即為了尋求智能電動技術的快速落地并實現商業化布局，集團正朝著更加開放的方向邁進。如今，雙方合資公司酷睿程（CARIZON）已著手與為大眾開發智能駕駛方案，有消息稱，其高階方案尚在規劃階段，但L2+級別的智駕方案已取得較快進展。

從這開始，中國市場從業者突然看到大眾汽車集團在華開啟了新一輪廣泛交際：先官宣戰略投資小鵬汽車，隨后深化奧迪與上汽集團現有合作，通過重金投資技術合作，旨在中國市場上為后續投放產品彌平差距。這些與中國車企各有針對及目的性的聯合“攻勢”，隨即引發了一種說法的興起：“大眾正在砸錢買未來”。

大眾汽車集團（中國）董事長兼CEO貝瑞德（Ralf Brandst?tter）

Q：分別與小鵬汽車和地平線的新合作都表明了大眾汽車對中國市場的信心，您怎樣看大眾的這些行動？

A：正如我所說，德國人只有與中國產業鏈合作，才能追趕上中國車企在電動汽車領域的領先水平。在這方面，大眾與小鵬汽車合作的決定是完全正確的。盡管目前大眾并沒有直接參與小鵬汽車的生產，但為了趕超比亞迪等公司，大眾急需在未來兩年內在中國推出新車型。目前缺乏的是有競爭力的平臺和軟件，而大眾只有在中國（產業鏈）的幫助下才能做到這一點。因此從長遠看，大眾將繼續依靠提升技術，才能在競爭激烈的中國汽車市場站穩腳跟。

對此，這些投資也使得大眾的支出需求越發高漲，2024年3月，該集團宣布會將銷售額的13.5%-14.5%投資于新技術開發、新產品和工廠建設。不過，新的問題隨之而來，面向未來的投資節奏，大眾究竟該選擇全球同步，還是優先于滿足中國市場的變化？

在大眾汽車集團（中國）董事長兼CEO貝瑞德（Ralf Brandst?tter）看來，至少當前投資的階段性目標都是為了更快速推出能打動中國市場的車型產品，后續才將把最“卷”市場中進行的嘗試和積累經驗反饋到全球市場中。他表示這些車型產品的全球推廣目前還不在考慮范圍之內：因為實現全球推廣需滿足不同地區的法規要求，這將會拖慢大眾的速度，“所以我們第一步是先滿足中國的規定，當然不會犧牲質量，只是進行范式轉變。因為今天的市場已不再是‘大魚吃小魚，而是‘快魚吃慢魚”。

“速度對于大眾正變得至關重要”

對于當前的中國汽車產業以及市場參與企業，“速度”往往直接關聯著面向未來的價值，大眾方面顯然已意識到這一變化。

過去，大眾習慣于在歐洲進行車型開發，再到中國銷售。但如今這種模式不論是從流程速度還是從市場形勢變化考慮，均已不再利于大眾。由此，大眾方面引出了“中國速度”的新概念，寄希望于通過流程精簡、技術整合完成降本，進而在未來的市場競爭中保持大眾的成本競爭力和質量競爭力，以更好地贏得消費者認可。

CEA：由大眾汽車 （中國） 科技有限公司（VCTC）、小鵬汽車、CARIAD 中國共同開發的基于區域控制及準中央計算的電子電氣架構

為實現這一計劃目標，大眾方面對“中國速度”有三點明確釋義：每三年推出一代新車型、每兩年升級一次電子架構、每個月進行一次OTA遠程升級。盡管新概念的底色還是在“追趕”，但不論是節奏、布局都要比上一次All in電動化的戰略更加從容。

此外，為精簡流程，如今大眾汽車（中國）已被賦予更多決策權，可不必拘于此前合資企業需先與大眾汽車（中國）溝通，再轉達需求至沃爾夫斯堡總部的復雜進程，將縮短集團內新產品和技術的開發周期。

與此同時，為持續加快“在中國，為中國”的創新步伐，系統性推進旗下產品組合的數字化進程，大眾也在增強與合作伙伴的協作效率，以確保未來車型和技術順應市場需求，并計劃最早到2026年在緊湊車市場實現與中國本土對手同等的成本與數智化水平。

首先，是謀求將車型產品的數智架構將實現更高程度的標準化。一方面，大眾正攜手小鵬汽車，共同開發基于區域控制及準中央計算的電子電氣架構——CEA。這一架構由小鵬汽車、大眾汽車（中國）科技有限公司（VCTC）和集團旗下軟件公司CARIAD中國的技術專家共同開發，將確保大眾汽車品牌的本土電動車型實現快速的數字化服務擴展。通過OTA遠程升級，包括自動駕駛在內的先進功能將無縫集成到車輛中，并可實現持續更新及擴展。同時，由于采取了基于區域控制及準中央計算的架構，車輛內控制器數量將較之前大幅減少30%。

4月24日的媒體之夜，大眾汽車集團公布了44款車展首發車型中的7款主要車型

貝瑞德表示，大眾與小鵬的合作將不僅止于開發一款共用平臺，更重要的是在此基礎上應用最先進的技術和設計，使得最終的產品在市場上具有獨特性，“通過與小鵬的合作，我們不僅實現了成本效益，還能夠利用最新的科技成果，增強產品競爭力”。據稱，全新的CEA架構將從2026年開始應用于在華生產的大眾汽車品牌電動汽車中。此外，大眾還決定在中國推出一個面向緊湊級入門市場、針對中國市場的消費者量身定制開發的CMP平臺。該平臺將由VCTC與合資企業上汽大眾、一汽-大眾共同開發，覆蓋四款大眾汽車品牌純電動車型。

值得注意的是，為實現“中國速度”的各時間節點的準時推進，大眾也再次加強在華研發實力。2024年4月，大眾宣布投資25億歐元，進一步拓展大眾安徽與VCTC的生產、研發與本土創新能力，并順勢推出“金標大眾”車型ID.UX與眾，將采用個性化的設計語言以及在華開發的信息娛樂系統，爭取為大眾再次贏取消費者的青睞。

結語

綜上，大眾汽車集團正敏銳地對中國市場動向做出反應，充分利用中國市場的增長勢能和創新優勢，積極推進在華轉型，并在中國將持續拓展電動出行、數字化和自動駕駛領域發展，進一步加快本土決策和開發流程。正如奧博穆在北京車展前夕“集團媒體之夜”活動中表現出的決心：

“今年，我們迎來了大眾汽車集團在華40周年的重要里程碑。中國已經成為大眾汽車集團的第二故鄉，我們融入了中國人民生活，也成為中國工業及汽車產業發展的重要一環。在中國，我們擁有明確的未來發展藍圖，即‘2030目標。我們致力于保持在華第一國際汽車企業的地位，并繼續位居中國汽車市場前三甲。”