水礦控股：按下加速發展“快捷鍵”

按照貴州能源集團改革深化行動提出的目標要求，下屬貴州水城礦業股份有限公司（簡稱“水礦控股”）立足實際、科學規劃、創新突圍，圍繞制約企業高質量發展的“瓶頸”按下改革“快捷鍵”，跑出了促進企業蹄疾步穩、健康發展的“加速度”，企業安全生產經營面貌發生了“量”的改變和“質”的提升。

幾年間，水礦控股產能釋放由50.63%跨越至77.78%；職工年人均收入大幅提升，2021年增幅達30%。

在抓落實上見行見效

2012年以來，由于管理、市場、歷史遺留問題等多重因素疊加，水礦控股陷入前所未有的生存發展危局。及時叫停止損、持續深化改革成了激發企業發展活力的唯一出路。

2018年，水礦控股成為集團大家庭的一員后，公司對標先進行業，圍繞改革發展中心任務開啟了追的行程和趕的步伐。

以高質量黨建引領高質量發展——

經過數年的努力，水礦控股全部基層黨支部均按新標準實現了達標，大灣礦機電工區黨支部、西井井區黨支部等基層黨支部，先后被貴州省委、貴州省國資委黨委、貴州能源集團黨委命名為全省黨支部標準化規范化建設示范點、樣板黨支部及示范黨支部。標準化、規范化黨支部的創建，促進了基層黨支部戰斗堡壘作用和黨員先鋒模范作用的發揮。

2024年3月，經過系統謀劃，水礦控股黨委出臺了《黨的建設精細化管理工作實施方案》，推行以黨員為“點”，基層黨支部（黨小組）或班組為“格”、各子（分）公司黨組織為“網”、水礦控股黨委為“系”的“點”“格”“網”“系”管理模式。配套建立相關制度機制和工作清單，通過季度檢查、持續改進的方式不斷提升基層黨組織黨建工作質量和水平。

創新體制機制加快發展進程——

建立完善科學的體制機制，是現代企業改革發展的標配。而幾年前的水礦控股，制度缺失、考核不嚴、標準不一等則是制約其發展的主要障礙。水礦控股展現出了無比的決心和創新的勇氣，先后制（修）定各類管理制度140多項，從根本上理順了管理，依法治企的能力不斷提高；全面實施競聘上崗、任期制和契約化管理的創新方式，為企業發展注入了活力，提供了動力；堅持面向市場，建立以效率效益優先的考核評價機制，倒逼各級管理人員學管理、懂經營、會算賬。

統計數據顯示，商品煤銷量2020年完成474萬噸、2021年完成649萬噸、2022年完成842萬噸、2023年完成906萬噸，“四年四大步”的銷量增長，帶來的是職工收入的大幅提高，企業的凝聚力向心力同步增強，良性發展展露曙光。

長遠規劃筑牢發展基礎——

如果說體制機制是制約發展的首要障礙，那么缺少清晰科學的中長期規劃，導致采掘失衡、產能釋放低則是制約水礦控股發展的另一大因素。面對所有生產礦井長期不能達產、采掘接續緊張普遍存在等嚴峻形勢，水礦控股領導班子進行了全面深入調研，結合各生產礦井實際，指導幫助建立中長期發展規劃，調整生產布局，有效扭轉了生產長期持續低迷的現狀，為實現企業高質量發展奠定了堅實基礎。

抓重點 補短板 強弱項

改革深化行動，目標具體，指向明確，但重點在哪里、怎么抓，短板有哪些、如何補等一系列問題，更需要智慧、需要腳踏實地努力和付出。

聚焦瓦斯治理，打通促產提效通道——

采掘接續緊張、產能釋放難、發展推進緩慢，最直接的問題就是瓦斯治理不到位、效果不明顯所致。通過深入調研摸底，水礦控股新修訂了瓦斯防治制度，印發了《瓦斯管理規定》《瓦斯治理規定》《瓦斯抽采管理規定》《卸壓瓦斯抽采技術規定》制度匯編，從制度執行、設計施工、過程管控、結果考核等方面進行了明確規范。

路是闖出來的，標準是干出來的，瓦斯治理更是如此。水礦控股通過增強“防”的信心、擬定“治”的措施、突出“控”的手段，不斷加大投入，不斷總結經驗，不斷查找差距和不足，瓦斯治理取得了明顯成效。

據統計，2020年以來，水礦控股共引進履帶式鉆機130臺，投入資金近億元；原煤產量由2020年的701萬噸提高到2023年的1202萬噸；2023年，瓦斯超限同比減少56%。

建強人才隊伍，共筑興業舞臺——

本著打造區域內一流企業的發展思路，幾年來，水礦控股始終堅持“人才資源是企業第一資源”的理念，在筑“巢”引鳳和筑“巢”留鳳方面不斷出臺新舉措，努力打造一支高素質的人才隊伍，為企業健康可持續發展提供人才保障。

“由于企業發展不景氣，職工流失嚴重，招進來的還沒有走出去的人多。引進來的大學生能夠待上一年的都很少。”水礦控股一名礦井單位負責人的一席話道出了幾年前水礦人才隊伍的現狀。

“招”“減”結合，壯大隊伍優化結構。在傳統校招的基礎上，充分利用智聯招聘平臺、企業專場招聘會、深入鄉鎮面對面招聘等形式，拓寬招聘渠道。2020年以來，共招聘大學生861人，在冊職工人數凈增長2461人，30歲以下管理人員由151人增加到510人。

攻堅克難 打好殲滅戰

作為一個老“三線”企業，印證發展的“標準答案”是依靠職工發展，發展成果與職工共享。六十年的發展歷程，水礦控股曾經創造過輝煌成績，但是隨著市場規律變化、管理難度增加、改革發展要求高，一系列與現代企業發展要求格格不入的問題也隨之暴露出來。

逆水行舟，不進則退。水礦控股主動求變，向最難處攻堅，往關鍵處著力，開啟了攻堅之旅。

一是向傳統人員密集型發起挑戰。傳統的作業模式用工多、勞動強度大、安全隱患多，新設備智能化水平高、用工少、更安全。要在激烈的競爭環境中生存發展，走智能化發展之路是唯一正確選擇。按照國家相關部門的指導意見，在資金異常緊張的情況下，水礦控股近年來不斷加大機械化、智能化、信息化投入，先后建立了安全生產信息系統數據平臺，推廣利用大數據、物聯網、5G等新技術新工藝；以文家壩一礦、二礦為試點，投入1940萬元，對綜合信息化管理平臺、通風、瓦斯抽采等9個子系統進行了升級改造和建設；投入近1.8億元建設文家壩一礦110705、110704和文家壩二礦110602等三個智能化綜采工作面，真正實現了“智能化減人提效”的目的。

二是走科技創新之路，增強發展潛力。“抓創新就是抓發展，謀創新就是謀未來。”水礦控股主要負責人在公司職代會上明確提出。在其直接推動下，水礦控股建成了科技創新體系，成立了主要負責人和技術負責人共同擔綱的“雙組長制”的科技創新領導小組和專項技術研發專班。2020年至2023年，共投入研發資金13800余萬元，先后在“智能化工作面俯斜開采技術研究”“突出厚煤層瓦斯治理技術研究”“綜采綜掘設備再制造應用研究”等多個領域取得突破。2020年以來，共建成省級勞模創新工作室2個、市級勞模創新工作室6個、涼都工匠場10個，取得攻關項目成果355項。

三是加快結構調整提高效益。2020年以來，水礦控股堅定不移聚焦主責主業，積極調整產品結構，全力提升煤炭附加值，推動產業鏈向高端延伸。立足現有系統，對汪家寨礦、大灣礦、老鷹山礦洗煤廠進行技術設備升級改造，提高精煤產率。2021年以來，汪家寨礦年精煤銷量超過80萬噸。2023年，全公司精煤銷售達到226.89萬噸，創歷史之最。

在大力引進的同時，對非主業用工進行全面清理，精減機構，分流富余人員，精簡人員863人；實施拓展培訓、蹲苗培養、集中專題培訓等措施，7399人次通過培訓考核，高級工以上人員達700余人；制定人才庫管理辦法、優秀專業技術人員獎勵辦法等激勵政策，每年預算1000萬元專項資金，以發放安家費補貼、基層區隊補貼的形式，讓高技能人才引得進，留得住，能成才。

“現在每月收入有一萬多元，在織金縣城安了家，每年還有外出培訓的機會，感覺生活很幸福。”水礦控股文家壩一礦大學生抽采隊長王平的話語里透著滿滿的幸福感。

處置無效低效資產，加快發展步伐——

水礦控股多年來始終動力不足、跑不起來，除了安全生產經營領域的直接原因外，歷史包袱過重導致企業不堪重負是不可回避的現實問題。

水礦控股相關部門負責人介紹，為了一味追求做大做強，水礦控股先后以獨資、控股、參股等形式，成立了數十家企業。由于市場變化和經營管理不善，一直處于虧損狀態。以鑫盛煤化工為例，2016年停產以來，水礦控股不僅要承擔銀行貸款利息，每年還要繳納房產稅、土地使用稅、人工工資等費用1000余萬元。

無效低效資產不處置，企業高質量發展就是一句空話，改革三年攻堅行動成效也將大打折扣。水礦控股黨委成立了工作專班，全面開展無效低效資產處置工作。經過多方持續發力，截至2024年5月，已完成60家企業的資產盤活和處置工作，真正實現了“瘦身只為強身、減負只為快跑”的目標。

按照“應洗盡洗”的要求，水礦控股洗煤廠建設駛入了歷史快車道。預計到2025年將建成7座洗煤廠，新增入洗能力800多萬噸，預計投資近10億元。

改革激活力，攻堅添動力。在改革深化攻堅行動中，水礦控股結合實際，出實招、見實效，謀創新、促發展，在實現企業向上向好發展的道路上邁出了堅實的步伐。