以“六位一體”改革推動經營轉型發展

黨的二十屆三中全會聚焦“進一步全面深化改革、推進中國式現代化”這一主題，釋放了“堅定不移高舉改革開放旗幟”的鮮明信號。改革沒有完成時，只有進行時。中國工商銀行江西省分行（以下簡稱“工行江西分行”）始終堅持在發展中解決發展的問題，聚焦經營管理的難點與堵點，持續深化改革轉型，努力推動高質量發展站上新高點、再攀新高峰。

起勢：大興調查研究找準發展瓶頸

工行江西分行黨委深入學習領會習近平總書記關于調查研究的重要論述，大力弘揚尋烏調查唯實求真精神，深入基層、市場、客戶進行廣泛調研，將制約全轄

可持續發展的因素歸納總結為“四對矛盾”。 一是人員總量越來越少與業務量越來越多的“一少一多”矛盾。從縱向看，2020—2022年，工行江西分行人員總量凈減545人，按照規劃，未來三年還要繼續凈減600人。與此同時，各項業務實現跨越式發展，近三年存貸款規模年均增速均在40%左右，客戶總量不斷擴大，其中日均金融資產20萬元以上中高端個人客戶、普惠客戶、商戶數量分別增長了0.5倍、1.4倍和2.1倍。從橫向看，在系統內，工行江西分行是中部六省唯一一家員工人數低于一萬的分行0a7985cf634b9cc54ad396a565e4c464。“一少一多”的矛盾不可逆轉，且越來越突出，已經成為當前及未來一個時期分行經營發展面臨的主要矛盾。然而，轄內“二級分行+管轄支行+網點”的管理架構導致支行管理幅度偏小，很大程度上造成服務重疊及資源浪費，且中后臺人員占比較高，人力資源效能未得到充分發揮。此外，分行在業務拓展、管理等方面存在傳統路徑依賴，科技對業務的賦能支撐作用發揮不夠，數字化轉型程度與業務快速發展不適應。

二是長尾客戶市場下沉與大客戶需求上移的“一下一上”矛盾。一方面，普惠、個貸等業務發展日益轉向線上化、場景化，產品由總省行開發，直接下沉到網點落地。但在當前“兩級管理、一級經營”的模式下，支行“傍大戶、吃大戶”現象依然突出，對普惠客戶、長尾客戶的維護和拓展不夠，網點普惠“沒人做、不會做”的問題仍然突出。另一方面，大客戶更加傾向于集團化運作，投融資業務上收是大趨勢，傳統以支行為主的服務由于層次不高、能力有限，已不能適應當前大中型客戶全球化、跨業跨境經營帶來的更高層級的金融服務需求，亟需通過直營改革提升服務層級，提高專業化服務能力。

三是大客戶收益降低與小微客戶綜合貢獻度較高的“一低一高”矛盾。受信貸供需關系影響，大客戶議價更趨強勢，優質客戶優質項目的貸款利率已經進入“1時代”，而普惠、個貸業務能一定程度緩解利差下行態勢，特別是普惠業務聯動結算、存款等效應非常明顯，具有較高的綜合貢獻度。就工行江西分行目前的業務結構而言，個貸、中長期貸款自2022年以來余額占比下降均超過5個百分點，加之存款定期化、長期化趨勢進一步加劇，存貸利差“兩頭擠”導致利息收入持續增長面臨嚴峻挑戰。因此，大力發展普惠、個貸業務不僅僅是踐行金融工作政治性、人民性的具體行動，也是實現自身可持續發展的內在需要。

四是城區市場已趨于“紅海”與縣域市場仍為洼地“藍海”的“一紅一藍”矛盾。近年來，工行江西分行整體保持良好發展態勢，但從區域結構看，競爭優勢主要集中在城區，縣域仍是服務短板。至2022年末，全轄縣域支行各項存貸款余額市場占比分別較城區支行低3.2和3個百分點;縣域支行個人全量客戶數占縣域人口的比重僅為35%，較全轄個人全量客戶數占比低11個百分點；全轄縣域網點僅208家，其中鄉鎮網點僅24家，鄉鎮覆蓋率不足2%。江西縣域資源豐富、市場廣闊，是價值洼地和潛力所在，也是工行江西分行開辟“第二增長曲線”必須深挖的“藍海”市場。

破局：堅持系統觀念推進集約轉型

針對“四對矛盾”，工行江西分行黨委緊緊圍繞解決“人”這一核心問題，堅持系統觀念，運用系統思維，抓主要矛盾和矛盾的主要方面，一體推進城區支行扁平化、大客戶直營、“個貸+普惠”集約化運營、縣域支行競爭力提升四項體制機制改革，同時將數字化轉型作為“總鑰匙”貫穿其中，為打造區域強行注入強勁動能。

聚焦管理集約，推進城區支行扁平化。突出組織運行集約化、輕型化、綜合化，將全轄城區支行打造成集中火力攻市場、拓客戶的精銳作戰單元。推進集約化，對于城區網點數量15個（含）以下的9家二級分行，取消管轄支行模式，網點全部由二級分行直管；對于城區網點數量15個以上的南昌、贛州兩家分行，按照“一區一行”原則優化設置管轄支行。有序調整優化城區一級支行31個，城區一級支行總量減少70.5%。推進輕型化，對于實行直管模式的分行，剝離城區支行非經營性中后臺職能，由二級分行提供運營、保衛、后勤等直通式服務，讓支行輕裝上陣；對于實行管轄支行模式的分行，按照最少、必須原則整合優化城區支行內設部室34個，將更多力量下沉網點一線。推進綜合化，改變網點原來以零售為主的經營模式，累計通過改革釋放78 人，全部補充至網點普惠、個貸等崗位，提升網點綜合化經營能力。

聚焦服務集約，推進大客戶直營改革。按照“直營、直管、直辦”原則，在各二級分行本部組建大客戶服務團隊，直接承擔城區大中型法人客戶的經營職能，提升客戶服務層級、效率與管理水平，并負責做好與支行及相關部門的公私聯動、存貸聯動等工作。直營改革后，全轄累計上收客戶448戶，選聘直營客戶經理53人，人均管戶8.45戶，更好平衡管戶的效率與質量。

聚焦業務集約，推進“個貸+普惠”集約化運營。把普惠、個貸等作為戰略轉型的重要方向，在原有個貸業務處理中心基礎上，進一步上收個人抵押類和信用類貸款職能，明確城區支行網點“服務+接單”定位，建立“多渠道獲客+分散受理+集中處理”的經營模式，通過標準化業務的流水線作業、專業化分工、集約化經營，實現業務效率和風控質量雙提升。目前轄內城區支行已實現“個貸+普惠”集約化運營全覆蓋，房抵組合貸放款時間由3天縮短至1天，效率大幅提升，帶動全轄市場競爭力顯著增強。截至2024年6月末，“普惠+零售”貸款增量占比達53.5%，較年初提升6.4個百分點。

聚焦服務下沉，扎實推進縣域支行競爭力提升。明確將縣域支行競爭力提升作為高質量發展的戰略工程，統籌搭建“125”整體框架體系，全力推動縣域支行競爭力穩步提升。錨定“一個目標”，深化戰略認同。印發《工行江西分行提升縣域支行競爭力的實施意見》，明確以增量領先帶動存量進位，力爭用三年時間全力打造縣域金融服務示范樣板的戰略目標。同時，通過召開片區專題會、“命題調研”等多種方式，全力破解縣域支行發展難題。聚焦“兩大領域”，明確主攻方向。將儲蓄存款和普惠金融作為重中之重，從戰略到戰術層面強化精準指導與賦能，探索出一套適合縣域市場的特色“打法”。針對儲蓄存款，從戰術、執行、賦能三端發力，營造“全行辦、全員戰”的“比學趕超” 濃厚氛圍；針對普惠金融，聚焦線上化、小額化、個人化、場景化的總體思路，堅持在產品創新、流程優化、服務提升、落地執行上持續發力，加快普惠金融向縣域市場下沉，推動普惠業務真正走入“田間地頭”。強化“五大賦能”，服務縣域發展。出臺《優化縣域支行人力資源管理機制的若干意見》，從完善工作機制、強化考核引導、優化網點布局、實施聯動幫扶、強化隊伍激勵等五大方面明確具體舉措，確保賦能效果最大化。截至2024年6月末，74家縣域支行各項存貸款余額系統貢獻占比較2022年末分別提升2.15、2.01個百分點。其中，普惠貸款余額系統占比較2022年末提升3.71個百分點，64家縣域支行普惠貸款增量市場領先，較2022 年末增加34家。儲蓄存款增量市場領先的縣域支行由2022年末的24家提升至51家，增量市場落后支行實現全面“清零”。

聚焦數字賦能，全力加快轉型發展步伐。堅持“科技驅動、價值創造”，把數字化轉型作為“一把手”工程和戰略性工作來抓，為集約化改革注入數字動能。在數字化服務上，搭建數字化服務平臺，完成數字化零售“基礎設施”建設，實現數字化服務的“精準制導”。截至2024年6月末，落地長尾客戶資產提升、手機銀行客戶促活、個人養老金賬戶拓展等30余個項目，帶動全轄實現儲蓄存款與AUM協同增長，儲蓄存款時點和日均增幅分列系統第一名、第二名，11家二級分行增幅均保持在8%以上。同時，創新業務模式，成立系統首家省級汽車分期中心，實現直客式汽車分期業務線上輸出、批量獲客，汽車分期增量躍居系統前列。在數字化管理上，聚焦網點運營改革、業務管理、業績計量等，打造一批易用實用的管理工具，全面提升基層綜合管理的智能化、便利化水平。在數字化風控上，深化智能風控體系建設，在總行新一代分期系統基礎上，增加特色風篩模型，構建涵蓋黑名單篩查、遠程實時面簽和貸后管理監測預警的智能風控體系，進一步織密分期風險防控網。

立勢：改革成效初顯紅利逐步釋放

經過一年多的探索與實踐，工行江西分行“五位一體”改革取得了初步成效。對內，管理鏈條大幅縮短，兩級機關賦能基層成效初顯，支行網點“作戰效能”進一步提升，縣域支行競爭力明顯增強。對外，客戶服務層級明顯提高，市場響應速度升級換擋，特別是對頭部集團客戶的綜合化、深層次服務更加專業高效，客戶體驗大幅提升，成功實現在產業基金、債券承銷、科創債、重大并購項目等多領域的突破。改革紅利的加速釋放，為工行江西分行的高質量發展注入了澎湃動力。2023年，分行KPI考核、等級行評定穩居系統“第一方陣”，并實現了“4+9”的年度最佳排位，市場競爭力、價值創造力、可持續發展能力持續提升。

受制于人員結構、隊伍素質、考核管理等因素，改革過程中仍存在一些堵點、難點問題，亟需深化推進、久久為功。例如，個別分行城區支行扁平化改革不夠徹底，客戶經理占比仍然偏低；大客中心客戶經理管戶效能有待進一步提升；“個貸+普惠”集約化運營覆蓋面有待從城區逐步擴展至縣域；數字化轉型仍處于初級階段，從省行到支行“用數”能力有待提升，服務范圍需進一步向對公領域延伸。此外，隨著市場和業務的加速下沉，當前網點服務人員配備無法有效滿足業務發展需要，亟需通過網點集約，釋放更多人力資源，賦能一線業務發展。同時，隨著改革紅利的加速釋放，各項業務尤其是資產業務呈現高速發展態勢，亟需加快搭建全面風險監測平臺，進一步提升個貸、普惠等業務風險識別前瞻性、精準性及風險化解的有效性，確保業務發展高質量、可持續。

深化：保持戰略定力縱深推進改革

下一步，工行江西分行將深入貫徹落實黨的二十屆三中全會及中央金融工作會議精神，緊扣總行“五化”轉型戰略部署，統籌推進“轉型發展年”各項工作，堅持“三個更加注重”，將原有“五位一體”組合拳升級為“六位一體”，以深化改革的新活力激發轉型發展新動力，以打造區域強行新成效更好助力金融強國建設。

一是更加注重改革實效，持續激發存量改革新活力。以不達目標不罷休的韌勁，推動各項措施落到實處，持續提升分行競爭力。關于大客戶直營及支行扁平化改革，做好跟蹤問效，及時發現問題，推廣經驗，確保改革成效最大化。對于改革還不夠徹底的個別分行，持續加大改革調整力度，確保跟上統一步調。關于“個貸+普惠”集約化運營，加快推進標準化、線上化管理，統籌配備好二級分行集約化團隊成員，力爭2024年底實現所有支行全覆蓋。關于數字化轉型，結合實際在“轉意識、轉組織、轉文化、轉方法、轉模式”上加快探索，努力實現從“數據大”向“大數據”的轉變，找到數字化賦能自身經營發展的特色路徑。例如，在省行層面探索組建集中運營團隊，全權負責全轄長尾客戶的日常維護與提升。關于縣域支行競爭力，持續加大對縣域支行在干部配備、網點優化、費用投入等方面的傾斜力度，系統深入抓好“一縣一品”“一行一策”工作落實，持續激發縣域支行經營活力，更好服務城鄉融合和鄉村振興。

二是更加注重突出重點，全力挖掘網點集約新動能。主動適應業務加速下沉新趨勢，結合網點運營改革，扎實推進網點集約，并將其作為存量“五位一體” 改革組合拳的有力補充，切實打通業務下沉的“最后一公里”。一方面，做“減法”，由二級分行層面集中統一運營標準化業務，最大限度為支行網點“分流”減負，助力支行網點輕裝上陣。另一方面，做“加法”，通過網點集約化運營，不斷釋放網點人員效能，確保下沉業務“有人做”、分田到戶“有人管”，為增強發展動能提供基礎性、源頭性保障。

三是更加注重系統集成，全力打好深化改革組合拳。大客戶直營、支行扁平化、“個貸+普惠”集約化運營、網點集約化運營四者構成一套集約化運營的組合拳，推進管理集約、業務集約、服務集約和網點集約，加快建立敏捷、高效的內部組織體系，實現降低成本、管控風險和提升效率的統一；數字化轉型和縣域支行競爭力提升則是這套集約化改革組合拳的“兩翼”，分別為全轄轉型發展插上科技賦能和二次騰飛的翅膀。深刻把握“六位一體”改革背后的主邏輯和接續性，厘清其蘊含的互融互促關系，堅持一體推進、聯動集成，切實增強各項改革之間的系統性、整體性和協同性，確保改革優化組合拳形成更大合力。

責任編輯：孫爽