商業銀行對公業務場景建設成效與建議

Achievements and Suggestions for Construction of

Corporate Business Scenarios of Commercial Banks

對公場景金融是商業銀行做好“五篇大文章”、服務實體經濟的重要抓手，也是銀行在數字經濟背景下發揮資源稟賦優勢、推進高質量發展的重要陣地。近年來各主要商業銀行采取多種模式建設對公業務場景，初步形成了涵蓋支付結算、資金監管、對公信貸、政務民生服務等領域的場景業務體系，但在數字技術、數據應用方面的探索還不夠深入。本文從商業銀行對公業務場景建設的現狀出發，結合實踐中的成果與不足，提出進一步深化對公業務場景建設、推進銀行數字金融創新的策略建議。

銀行對公業務場景建設成效

近年來各主要商業銀行紛紛加大對公場景建設力度，面向政府、企業類客戶開展多種場景業務創新，初步形成了典型的模式和產品體系，對公場景金融得到快速發展。

銀行搭建對公業務場景的典型模式

當前銀行建設對公業務場景有幾種典型模式。一是銀行自建場景模式。對于自主發掘市場需求、具有較強普遍性和推廣潛力的場景項目，銀行一般采取自主研發、自主建設的模式，對相關金融產品進行場景化改造和創新。二是承建外部場景模式。對于政府部門或大型企業客戶提出的相對個性化的場景需求，場景需求由客戶主導，銀行一般僅作為建設方承接客戶需求，出資建設相關系統平臺，并依托平臺場景提供金融產品和服務。三是對接第三方場景模式。對市場上已有平臺企業運營的金融或非金融場景，銀行主要以開放銀行為手段，將金融產品和服務嵌入平臺企業的場景中，或將外部平臺的非金融場景引入銀行線上渠道，從而增加獲客通道，豐富客戶體驗。

銀行對公場景金融的產品體系

對公支付結算。將銀行原本通過企業網銀、企業手機銀行提供的服務向客戶場景延伸拓展。早期的場景化嘗試是銀企直聯，銀行通過網絡專線對接企業財務系統，將支付結算服務綁定到財務人員的工作場景。近年來逐步發展為提供財資管理綜合服務，隨著企業財務管理理念不斷發展，銀行也將支付結算從原有的賬戶管理、資金收付拓展到預算管理、風險管理、投融資管理等“泛財資管理”范疇，將對接的系統拓展至企業管理系統（ERP）、辦公系統（OA）、費控系統和供應鏈金融平臺等多種數字化工作平臺，力求將服務延伸至企業的銷售、采購、存貨、物流、發票、薪稅等經營環節，多家銀行通過整合各類場景功能，打造了統一入口的財資管理線上平臺。2022年以來，隨著央企和大型國企加快司庫體系建設，將其作為促進財務管理數字化轉型升級的切入點和突破口，各大銀行也紛紛推出司庫服務方案，為大型企業集團搭建跨主體、跨銀行、跨境的資金及信息統一管理平臺。

資金監管。銀行根據政府、監管部門或企業要求，辦理針對特定用途資金的監管業務。監管資金類型包括預售房或存量房銷售資金、司法領域資金、公共資源交易保證金、土地招拍掛保證金、工程項下資金、農民工工資專用資金等。銀行與委托方通過協議約定監管事項、監管規則、監管職責和監管流程，通過設置賬戶特殊狀態、限定賬戶收支對象、規定特殊支付條件、設定支付限額等方式進行管控，并通過線上化場景平臺落實相關規則、職責、流程。該類業務需求大多由政府和監管部門主導，用于履行政務管理、行業監管相關職能，少數需求由企業發起。所用的場景平臺可由需求發起方自建，銀行將自身業務系統與該平臺對接，也可由銀行承接客戶需求，負責出資建設或自主研發該平臺。

對公信貸。主要在供應鏈金融（或稱“產業鏈金融”）和普惠金融方面進行線上化、場景化創新。相對于傳統供應鏈金融通過線下模式開展，融資服務受限于核心企業及鏈屬企業信用狀況和抵質押保障的情況，場景化的供應鏈金融更注重通過技術手段在線掌握貿易過程和交易數據，依托供應鏈中的信息流、資金流等數據資源，為供應鏈企業尤其是上下游的中小企業提供線上化、實時化的信貸支持。目前，供應鏈金融已形成多種場景平臺共存的繁榮市場，相關平臺按建設方的不同，可分為銀行自建、供應鏈核心企業自建、專業第三方平臺三類。在實踐中，銀行主要圍繞供應鏈票據、應收賬款兩類工具進行創新，其中供應鏈票據可借助上海票據交易所系統服務進行跨平臺流轉，而應收賬款融資則發展出將應收賬款進行確權、拆分并靈活轉讓的創新服務。票據和應收賬款保理兩類融資工具均為無息負債，融資成本遠低于普通存款，而場景中匯集的供應鏈數據則賦能銀行，實現批量獲客、實時到賬的融資服務，在實現規模效益的同時，有效緩解中小企業融資貴、融資難的狀況。在普惠金融方面的場景化創新主要是通過線上渠道推送普惠信貸產品，相關場景可搭載于銀行電子渠道，或通過系統對接嵌入第三方平臺，拓展獲客面。

政務民生服務。包括政務進網點以及住房、醫療、鄉村等民生領域的場景建設。例如，六大國有銀行與地方政務部門合作，將社保、公積金等多種政務場景引入銀行智慧機具，在提供便民服務的同時增加網點獲客機會；建設銀行為住房租賃市場提供配套服務，打造“建融家園”綜合服務平臺，推出保障性租賃住房App、公租房App，為遼寧打造“陽光三務”（村務、黨務、財務）鄉村政務場景平臺等；交通銀行將“信用就醫”特色服務嵌入醫院場景，通過提供線上申請、實時生效的信用額度，幫助個人客戶在就醫期間實現“先診療后付費”。政務民生類場景服務與公司金融業務的關聯相對較弱，銀行打造該類場景除了密切銀政、銀企合作關系之外，還會積極聯動對私業務，即向所觸達的居民客戶提供個人金融產品和服務。

對公場景金融創新存在的問題

從實踐情況看，目前各大銀行開展對公業務場景化創新的主要思路是發揮自身優勢、發掘存量業務價值，創新主要集中在客戶體驗、觸客渠道等表層，而在業務模式轉型、數字技術應用、數據驅動方面的探索還不夠深入，在一定程度上限制了場景金融的進一步發展。

建設模式尚未體現數字經濟時代的特點

對公場景項目個性化較強，技術資源的重復投入導致建設成本較高，尚未適應數字經濟時代批量復制、快速推廣的要求。

場景需求個性化、碎片化。除了通過銀行自建渠道提供的標準版場景服務之外，大多數對公業務場景搭載于企業、政府或其他第三方的系統平臺，由于合作方的業務理解和經營策略不同，大多數場景需要專門打造或作個性化改造。即使是相似場景，由于所處行業、地域存在差異，也難以通過總結場景共性形成通用標桿產品，銀行的品牌化、標準化形象難以體現到服務終端。例如，同樣是資金監管業務，在農民工工資監管、預售房資金監管、土地招拍掛保證金監管、案款監管等不同的領域有著不同的要求，在各省甚至各地市之間還有不同的制度標準或流程設計，導致場景建設不得不“一事一議”。

技術路徑相互孤立。在大多數供應鏈金融、資金監管業務中，場景平臺由客戶或第三方搭建，銀行僅根據對方技術要求進行對接；而在銀行自建平臺中，由于銀行對非銀場景缺乏掌控，往往也需要引入合作伙伴或直接外購系統。自主研發比率較低，技術路徑受外部因素決定，往往導致不同場景之間技術標準難以統一，系統版本較多，科技資源的共享和復用困難，銀行相對來說難以通過標準化、規?；ㄔO攤薄成本。

總部經濟優勢發揮不足。在場景需求及技術路徑由客戶主導的業務領域，銀行往往對相關項目進行屬地化管理，由客戶所在地的分支機構負責需求發掘、方案設計、技術招標和項目實施。該機制在場景金融發展初期可以及時響應市場上爆發出的多種需求，實現多路突破，但也造成一定程度的重復建設和議價困難，銀行總部進行統籌規劃、集中采購的規模優勢未得到充分發揮。

場景運營的數字化水平有待進一步提高

數據整合能力受限。雖然場景化、線上化是數字化轉型的重要形態，但關鍵的數據通道目前還不夠通暢，銀行通過場景獲取數據的能力不足。為貼近客戶需求和行業習慣，大量對公場景搭載于企業、政府或其他第三方開發的系統平臺，銀行僅通過系統接口提供特定金融服務，因而難以廣泛采集客戶信息和業務數據；而在銀行自建的場景平臺中，也有部分通過外購第三方服務搭建，其系統和數據相對獨立；即使達成數據合作，從場景引入的數據資源還可能存在數據口徑和形式規范的不一致。分散的系統平臺、割裂的場景邊界、差異化的數據標準，導致場景金融與銀行傳統業務之間較難進行數據整合和復用。

數據運用仍待深化。在關鍵的風控環節，尚未實現以數據運用為驅動的風險評估和擔保設計。在供應鏈融資場景中，銀行已能夠獲取相對豐富的數據資源，包括鏈屬企業的購銷行為、支付歷史、在供應鏈中的相對地位等。相關數據在緩解信息不對稱狀況方面的運用，使銀行能夠減少對鏈屬中小企業信用狀況的審核，擴大融資覆蓋面，但在衡量企業還款能力、放大授信總量方面的應用尚不充分。目前各銀行的線上供應鏈融資仍采用傳統的風控邏輯，即基于核心企業的信用流轉開展業務，無論融資載體是票據還是應收賬款電子憑證，每一筆融資活動背后仍有賴于核心企業的確權，供應鏈總體融資量基本受限于核心企業還款能力和抵質押條件，供應鏈融資能夠成立的條件之一，是核心企業愿意向上下游企業“分享”其融資能力。在普惠金融場景中，銀行通過線上渠道展示或推送融資產品，同樣面臨風控邏輯的制約。由于數據運用還不深入，銀行暫無法通過數據資源和數字技術對企業的第一還款來源進行可靠評估，但通過線上化場景已初步打開拓客通道，因而銀行普遍選擇依賴第二還款來源，即抵質押資產來防控風險。在此邏輯下，各銀行的線上普惠金融產品同質化較為嚴重，融資對象固化在信用較好、資產儲備較多的企業，與數字經濟時代拓展長尾客群、依靠數據賦能的趨勢顯得格格不入。

數據價值的發揮還存在一些障礙。與個人客戶可以在線開立二類、三類銀行賬戶不同，對公客戶的賬戶開立必須由銀行工作人員線下開展盡職調查，這導致新客戶無法通過線上場景直接獲取服務。即使在少數特定業務中，銀行可以不依托賬戶開展服務，但基于“展業三原則”和反洗錢標準也需要采集足夠完善的客戶信息，相關要求基本與開立對公賬戶持平。在相關監管要求的限制下，目前銀行對公場景的大部分流量來源是將原有客戶從線下搬到線上，價值體現在提高服務效率、緩解線下壓力，而更關鍵的拓新價值仍待探索發掘。

場景創新持續考驗銀行的風險防控能力

業務風險。銀行基于傳統業務進行線上化、場景化改造，業務模式的變化可能會增加或放大風險因素。例如，將資金監管業務從線下移至線上場景，依托系統工具處理資金運用審批等關鍵流程，在提高業務辦理效率的同時，也派生了系統用戶管理不規范、系統操作流于形式、監管職責脫節等風險。此外，通過線上場景采集企業客戶數據存在信息真實性風險，通過授權用戶賬號、電子簽章等手段進行線上簽約，須防范客戶意愿的有效性風險。防控相關風險均需要對傳統業務的風控措施進行系統化梳理、完善、升級。

信息科技管理風險。銀行在場景建設和運營過程中需要積極運用外包服務、外購模型，并面向外部機構建立開放式合作生態，相關對外合作提高了信息科技管理的復雜性。而金融科技的專業壁壘較高，人才隊伍的規模與專業性之間的矛盾日趨嚴重，場景項目團隊在缺少專業支撐的情況下，對技術內容缺乏理解，往往在項目成本壓降、服務質量管控、客戶信息保密等方面較難精準把控，存在管理風險。

數字金融創新派生的新型風險因素。一是數據安全風險，隨著場景業務資源的數據化，銀行面臨著數據過度采集、數據污染、數據濫用、數據泄露等潛在風險，近年來相關監管處罰案例屢見不鮮。二是數字技術應用風險，新型技術往往考驗銀行自身網絡、硬件的承受力和數據安全保障能力；對外技術合作須考慮本行核心代碼可能被濫用、篡改等風險；業務人員對前沿技術缺乏理解，以及人工智能、深度學習技術的“黑箱”屬性使數字模型無法被解讀等，都可能導致銀行對數字技術應用的潛在風險分析不足，風控與業務脫節。三是數字經濟時代特有的負面輿情風險，場景服務不穩定、不完善等情況可能通過截圖、熱評被網絡進行負反饋循環放大，造成銀行品牌形象受損。

對公場景建設推進建議

對公場景建設是商業銀行數字金融創新的重要抓手。在數字技術與金融科技快速發展、數據資源加速整合的背景下，銀行應積極拓展相關應用，加強場景金融與科技、綠色、普惠、養老相關金融領域的數字化聯動，做好“五篇大文章”。其中，應著重提升對公場景建設、運行、風控等關鍵環節的數字化水平。

優化場景建設模式，提升數字金融創新能力

銀行應優化對公場景建設模式，增強對成熟場景的復制推廣能力和對創新場景、定制場景的敏捷開發能力，注重標準化與個性化的統一。

對成熟場景注重標準化復制推廣。盡可能打造標準化對接方案，采用輕量開發、批量上線的模式對接企業，從而以較低成本將場景服務延伸至中小企業和長尾客戶群，快速形成規模效益。

一是加強“以我為主”的標準化場景打造。對銀行掌控力較強、采用自研或主建方式開發的場景，應基于銀行自有渠道或公網平臺打造統一的場景入口和服務流程，為企業提供“即插即用”式的成熟服務，破除或大幅降低企業客戶的技術對接門檻，在此基礎上推進場景功能的豐富，實現品牌化、體系化發展，以標準化場景覆蓋盡可能廣泛的客戶需求。例如，針對財資管理場景，銀行可提供基于企業網銀、企業手機銀行的標準版，以及基于銀企直聯的升級版服務，實現對中小企業客戶的快速拓展，對大型、重點企業考慮高成本的個性化、定制化開發服務。

二是加強合作生態建設。對自主性不強、由外部平臺主導的對公場景，銀行應積極拓展包括財務軟件開發、人力薪酬服務、SaaS平臺、電商平臺、供應鏈融資等細分領域的合作伙伴，與頭部平臺企業進行場景對接，從而以較少的建設投入將平臺客戶資源整體導入到場景服務中。

三是發揮總部經濟優勢。對于具有行業共性的場景需求，銀行應提高管理層級，由總行直接牽頭研發、管理、推廣，從而提高場景的批量復制能力。例如，地方政府廣泛存在的政務服務和監管業務線上化、場景化需求，具有典型的“條塊分割、高度重合”特點，適合由銀行總行牽頭統一研發、統一采購，在方案設計、采購議價、軟硬件部署、風險防控等方面發揮集約化優勢；對分支機構創新成功且具備推廣價值的優質場景項目，總行應積極予以提級管理，組建專門團隊承接后續迭代優化和推廣工作，從而大幅減少分支機構的學習成本和資源浪費。

不斷提升個性化敏捷創新能力。對前沿創新場景或重點客戶的定制化需求，銀行需要通過有針對性、高效率的敏捷研發，在激烈的同業競爭中取得先發優勢，爭取超額收益，應通過多種技術手段和管理機制，不斷提升場景創新能力。

一是以產品工廠理念優化場景創新開發模式，探索將對公場景的創新由需求開發模式轉換為產品工廠配置模式?；诋a品工廠以組件化、模塊化、參數化方式進行靈活配置的產品開發理念，將銀行底層服務進行拆分、建模，形成顆粒化組件、模塊，使相關服務能夠被調用、組裝、配置。在開展場景創新時，通過參數化、界面化的快速配置，避免或大幅減少代碼開發工作，從而實現快速創新、靈活定制。例如，對于普惠信貸產品的場景化開發，在產品工廠模式下僅需完成關于利率、額度、期限、擔保方式等條件設置，編制客戶申請、銀行審批、補件、提款、還款等流程，對場景界面進行內容配置，即可完成一款信貸產品的設計，生成開放銀行鏈接后即可植入外部平臺，開始對外服務。

二是優化場景建設管理機制，加強技術路徑整合和關鍵資源的統籌應用。銀行應優化管理機制，指定專門部門承擔相關技術路徑和應用渠道的管理職能，對銀企直聯、API接口、H5鏈接等渠道進行規范化管理，在合作方準入、對接方案設計、項目實施、生產運維等各階段進行技術把關，防控操作風險；對同類場景進行技術整合，依托產品工廠創新模式，建立“基礎產品+ 細節配置”的分層管理架構，以基礎產品模板覆蓋多種個性化需求，從而提高模板資源復用率，減少重復開發導致的資源浪費和版本過多帶來的管理成本。

三是在提升個性化的同時兼顧統一性，對各渠道的對接標準、實施流程、客戶體驗進行標準化設計，提高終端服務呈現的統一性，強化銀行品牌形象，同時也可復用UI設計等技術資源，進一步提高創新效率。

加強數字化運營，驅動場景價值提升

銀行需要積極推進數據資源的拓展和整合，加強場景運營中的數據運用，從而提升對公業務場景的價值發掘能力。

開拓數據來源，整合行內外數據資源。一是依托場景生態積極獲取數據，與政府、企業、第三方平臺等各類合作方開展數據合作，引入客戶身份信息、業務、行為等全方位數據。二是積極拓展與專業數據機構的合作，從各省大數據局、地方征信公司及其他從事數據資源服務的市場機構引入數據資源，尤其是增強對非金融數據的掌握。三是提高數據整合和數據治理能力。考慮到當前我國在數據資源的產權確權、授權、定價等方面政策尚不完善，以及合作機構可能存在數據保密要求，銀行可探索基于隱私計算技術的數據合作模式，實現數據的“可用而不可見”。同時應加強數據治理，統一各渠道的數據標準和數據規范，提高數據共享成效。

深化數據應用，提升場景價值。一是數據拓客。銀行應依托場景內外的數據采集和數據合作，以客戶為核心維度組織跨場景、跨渠道、跨系統的全量數據技術分析，實現自動化、智能化的需求發現和客戶發掘，并基于存量客戶的支付關系、購銷關系積極發起鏈式營銷、鏈式拓客；針對對公新開戶必須線下盡調的監管要求，銀行可通過科技手段打破網絡邊界，將線上場景發掘的拓客信息推送至網點，實現從線上觸達到線下開戶的營銷閉環；對企業客戶身份信息采集、最終受益人識別、信息持續更新和特殊名單持續篩查等合規要求，通過技術手段自動進行數據收集、鑒真、匹配，從而減少客戶維護工作量，提高展業效率。

二是提升客戶黏性，深化銀企關系。對于支付結算場景，可通過對企業資金收付關系分析和鏈式營銷，提高結算資金在銀行體內循環的比例，增加低成本負債沉淀；對于對公信貸場景，可圍繞具體融資工具提供線上服務，帶動企業網銀、企業手機銀行等電子渠道相關支付結算場景的應用，例如對票據融資提供線上承兌、貼現（在線“秒貼”）、轉讓等服務，對應收賬款保理提供在線融資服務等；對于資金監管場景，可聯動開展多種業務，例如通過土地招拍掛保證金監管、工程項下資金監管拓展固定項目融資業務，通過預售房資金監管拓展住房貸款等；對于政務民生服務則主要與個人金融業務聯動。

三是優化場景信貸模式，探索數據增信。銀行應積極探索以數據應用為驅動的新型信貸風控邏輯，基于內外部數據資源整合，綜合考察行業信息、企業征信、工商、稅務、政府扶持、能源、環保等多維數據，增強對客戶經營狀況的整體把握，從而減少對企業尤其是中小企業財務報表的過度審視；對能夠提供多維度可靠數據的企業，可探索創設數字擔保、數字信用，以減少對抵質押擔保的過度依賴，切實提升銀行對中小企業的信貸支持能力。對供應鏈融資業務，銀行應增強對鏈屬中小企業授信的獨立性，基于企業購銷行為和在供應鏈中所處地位，結合企業自身數據開展授信，減少對核心企業連帶擔保的依賴；持續加強對供應鏈“三流合一”的全方位掌控，與可靠第三方合作，運用物聯網、5G、區塊鏈等技術探索將倉儲物流數據納入授信管控范圍，與線上場景所采集的信息流、資金流數據相結合，進一步完善供應鏈融資的風控邏輯。

依托銀行全面風險管理，提高場景金融風控水平

為保障對公業務場景的安全、合規、穩健運行，銀行應將場景金融風險納入全面風險管理，在全行統一的網絡安全、數據安全和災備體系下，針對各項場景業務具體特點完善風控措施，加強對數字金融創新中各類新型風險的防控。

業務風險防控。銀行在對原有產品進行場景化改造時，應全面梳理產品風險點和風控措施，針對業務模式的變化重新設計業務規程、風控措施、權責分工和協議文本，確保原有風控要求在新型展業模式下完全落實。對于客戶信息真實性、有效性風險，嚴格執行企業級的信息安全、數據治理、身份識別和電子鑒權等標準規范，確保場景運行中的客戶信息和客戶指令真實有效；對于線上場景拓展的新增對公客戶，均應推送至線下網點進行屬地管理，比照對公新開戶和KYC標準進行盡職調查、信息采集、風險篩查和定期跟蹤，以線上線下相結合方式防范客戶信息風險，確保落實監管要求。

信息科技管理風險防控。銀行應建立科技、法律、風險等相關部門在場景建設全流程中的風險防控分工機制，實施項目全生命周期的安全風控閉環管理；應不斷深化金融科技能力建設，提高線上場景自研比率，對采用外部合作模式建設的場景項目，應指定專門科技部門或金融科技子公司牽頭，做好對合作方的準入管理、盡職調查、技術評估，并在合作期間持續開展對合作項目的穿透式、全流程管理；應做實項目后評估機制，對已上線的場景項目進行技術質量評估和代碼審計，對風險事件或重大訴訟進行全面回溯，查擺風控漏洞，多管齊下筑牢場景金融在信息科技管理方面的風控堤壩。

數字金融創新相關新型風險防控。一是數據安全風險。銀行應構建覆蓋數據全生命周期的安全防護體系，不斷升級技術安全防控系統，防范數據污染、數據泄露；加強對公業務場景在數據采集、使用、處理等環節的合規性要求，完善客戶告知和授權流程，規避數據過度采集、數據濫用等問題；在數據應用的各個環節，綜合利用加密存儲、數據脫敏等技術，保護客戶數據安全。

二是技術應用風險。銀行應加強數字技術應用治理，在風險可控的原則下探索技術應用；以數字技術應用安全為核心，設立數字技術審查機制，開展數字技術盡職調查，明確問責機制，確保數字技術可穿透、可解釋，并符合法規、政策以及業務目標；對前沿技術采用“沙盒”機制試點，并開展充分的風險壓力測試，在運行穩定、風險可控的前提下謹慎推廣；針對機器學習建模呈現出的復雜性，制定模型風險管理制度和規范，在模型設計、優化、使用的全流程中貫徹模型風險治理，同時應將該類模型的應用嚴格限定于參考、輔助、可驗證、可替代的地位，避免業務對模型的依賴。

三是與場景運行質量相關的輿情風險。銀行應做好版本迭代管理，在充分測試、驗證的前提下更新場景系統，并輔以快速回退版本或啟用備份系統的應急機制，增強場景運營韌性；制定輿情發現和應對機制，由“人防”向“技防”“智防”轉變，提升負面輿情管理的敏感性和及時性，維護銀行場景服務的品牌形象。

（本文僅代表作者個人觀點，與所在單位無關）

（作者單位：交通銀行海南省分行）

責任編輯：楊生恒

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