淺析中小銀行數字化轉型破局之路

在深化金融供給側結構性改革和做好金融五篇大文章、有效防控風險的大背景下，中小銀行逐步邁入回歸本源、聚焦本地的新發展階段，亟須利用數字化轉型幫助其在營銷、風控、管理等領域實施轉型與改革，重塑發展模式，提升發展能力，推動數字化轉型成為中小銀行適應數字化發展的內生動力。

2023年10月30日至31日召開的中央金融工作會議首次提出“加快建設金融強國”，強調要做好科技金融、綠色金融、普惠金融、養老金融、數字金融五篇大文章，推動我國金融高質量發展，直接意義在于提高金融戰略定位，打開政策空間，明確當前和今后時期的金融工作發展方向。2023年12月11日至12日召開的中央經濟工作會議強調，要以科技創新推動產業創新，特別是以顛覆性技術和前沿技術催生新產業、新模式、新動能，發展新質生產力。在深化金融供給側結構性改革和做好金融五篇大文章、有效防控風險的大背景下，中小銀行逐步邁入回歸本源、聚焦本地的新發展階段，亟須利用數字化轉型幫助其在營銷、風控、管理等領域實施轉型與改革，重塑發展模式，提升發展能力，推動數字化轉型成為中小銀行適應數字化發展的內生動力。

競爭與不足，中小銀行數字化轉型面臨的挑戰

近幾年來，大型銀行借助數字化能力優勢和資金優勢，通過線上渠道持續下沉經營重心，中小銀行傳統的優勢業務范圍正在逐步縮小。中小銀行數字化轉型一直未取得令人滿意的成果，普遍存在著轉型戰略失誤和路徑偏差，導致中小銀行在營銷端、渠道端、風控端、管理端尚未實現降本增效的最終目的。

外部競爭壓力持續加大。當前，國內外經濟形勢變化、大型銀行下沉和互聯網金融發展給中小銀行轉型帶來多重挑戰，普惠金融與地方金融市場格局已然大變，對中小銀行在地方上的市場份額形成擠壓。一方面，大型銀行在資金成本、品牌影響、業務范圍、服務地域等方面具備明顯優勢的基礎上，依靠金融科技的發展加快了業務創新和線上化，通過較高的投入產出比率增加了金融供給，降低了融資成本，獲客能力持續增強，中小銀行部分優質客戶流向大型銀行，市場空間受到了擠壓；另一方面，互聯網金融科技公司分流了一部分金融需求，降低了客戶對銀行的依賴。同時，受限于技術水平薄弱和服務場景生態能力不足，中小銀行線上自主獲客能力不足，轉而通過與金融科技平臺合作的方式開展線上業務，但受制于金融科技平臺控制營銷通道和客戶觸達的問題，中小銀行自主獲客能力可能進一步弱化，合作面臨困境。

數據治理能力有待提升。數據是銀行數字化轉型成功與否的關鍵變量，高質量的內外部數據是中小銀行的核心資產。經過多年的數據治理工作，多數中小銀行RoxxemdF/PjDfSickCcFY2EwxknngdorKSKJzhAHsMM=已形成相對完備的數據治理機制，數據維度和數據質量持續提升，但數據分析和應用層面仍較為薄弱。因未搭建統一的數據中臺、數據標準不統一、數據資產目錄缺失等原因，部分中小銀行業務系統開發沿用煙囪式的開發模式，數據血緣鏈路割裂形成數據孤島，數據復用率低。此外，大多數中小銀行非結構化數據的存儲和管理不足，建設的影像類系統著重記錄文檔掃描件，缺少內容分析。部分系統缺失數據字典或數據字典更新不及時，指標缺乏統一定義，導致在進行數據分析時查找數據困難，工作開展效率較低。

組織機制保障有待完善。數字化轉型是一個全局性、復合型的“系統工程”，需要“業務+技術+數據”緊密配合實現數字化轉型。當前中小銀行組織機制尚未適配數字化轉型要求，如何加速業務與技術的雙向融合、協同聯動，儲備滿足需要的數字化人才，通過完善組織機制和工作流程，加大資源投入產出價值，促進轉型各方高效協同，這是擺在各中小銀行面前的“難題”。首先是因為銀行的傳統組織存在部門壁壘，各條線具有較為明確的分工和目標，不同部門間的員工很難長時間跨部門開展協作。其次是因為一線業務人員的數字化轉型意識和數字化思維能力相對欠缺，難以在短時間內達到與數字化轉型適配的敏捷工作模式和思維模式。最后，受限于中小銀行區位局限以及知名度、薪酬競爭力不足等因素，其對數字化轉型技術人才和業務人才缺乏吸引力，加之數字化人才培養機制不完善，影響了數字化轉型技術的研發、應用，也拖累了數字化經營理念、產品研發、風控管理和業務運營等的改變進程。

數智與融合，中小銀行數字化轉型破局關鍵點探析

在新的監管環境下，中小銀行“立足區域、服務本地”的定位已經明確，需要以數字化轉型為突破點，充分利用數據要素和數字化手段在銀行自身和其他行業數字化支持方面實現突破。在做好數字金融這篇大文章的基礎上實現科技創新支持、綠色信貸支持、普惠金融精細化服務和養老金融相關四篇大文章。聚焦“對外服務智能化、對內管理數字化”兩條主線，在鞏固本地優勢、服務好存量空間的基礎上，利用數字化轉型開啟增量曲線，轉化為自身發展勝勢，從而在數字化轉型“競賽”中實現彎道超車。

明晰市場定位，厘清差異發展方向。隨著金融機構定位的逐漸清晰，中小金融機構須進一步調整自身發展戰略，必須對客群有清晰的定位、對行業有清晰的導向、對未來趨勢有清晰的判斷。應圍繞如何形成差異化、特色化的核心競爭力，基于客戶、產品、渠道、風險四要素重塑業務模式、管理模式、風控模式、服務模式，更好服務地方經濟、服務中小企業、服務本地居民，確定戰略重點。內部考核評價體系方面，要充分利用目標與關鍵成果法（Objectives and Key Results，簡稱OKR）等過程考核指標，強化過程管理和戰略導向，淡化速度類目標指標，形成適用自身的特色化、差異化指標。在經營方向上，要充分考慮自身規模實力、資源約束和發展規劃，結合市場定位和市場趨勢，選取重點方向集中施策，立足當地開展特色化經營。對公方面，應結合當地產業結構特點、重點行業情況、自身資源稟賦和風險偏好，深耕行業內融資具備一定難度的中小企業，“一企一策”提供針對性服務。零售方面，應充分分析所在地居民養老需求、貸款需求、消費需求、財富管理需求等，提升金融服務的可得性、針對性、便利性，注重陪伴，減少“錦上添花”，增加“雪中送炭”，打造差異化優勢。產品方面，牢固樹立以“客戶為中心”的理念，應聚焦重點客群建設、豐富信息系統和產品矩陣，持續提高金融服務的友好性和客戶體驗度，打造“爆款”產品、拳頭產品，運用大數據和智能分析等技術精準為客戶精準畫像，并精準推介產品。在管理上，要聚焦數據治理，全面提升基礎數據質量，以數據可使用、可獲取、可加工為目標，打造強有力的數據中臺，有效支撐各業務條線的管理決策。

夯實數據治理，提升數據應用能力。數據治理是數字化轉型的大廈之基，中小銀行要下大力氣加強內部數據標準建設工作，增強把數據資源轉換成數據資產并服務于業務的能力，通過建立數據集市、標簽集市等方式提高數據的共享能力，打破數據“孤島”，盤活數據資產價值，降低數據加工成本，為經營決策和精細化管理提供支撐。外部數據方面，應當遵循“統一管理、安全合規、共享融合”的標準，在依法合規的基礎上，不斷豐富工商、司法、稅務、不動產、社保、公積金等領域的政務數據，水電氣、政府采購、海關、氣象、生態環境等領域的公共企事業單位數據，農民收入與消費數據、農產品市場數據等“三農”數據，以及行業信息數據等多維度外部數據，構建外部、內部數據資產目錄并及時迭代更新。加大內外部數據融合應用的力度，擴展數據應用場景范圍，實現數據的高質量應用，打造“為我所用”的數據生態圈。培育“讓數據說話，用數據決策”的數字思維，提升數據支撐決策、營銷、風控等方面的能力。

搭建生態場景，構建場景運營能力。場景金融時代已然到來，場景的價值正不斷凸顯，積極開展場景金融合作，是中小銀行深耕本地、服務生態的重要舉措。中小銀行應進一步通過市場調研、客戶訪談、駐點辦公等方式，深入了解本地客群行為和需求，挖掘具有本土特色的數字化轉型場景，精確掌握客群結構并深度洞察客戶需求，基于本土特色場景構建自身場景運營能力。中小銀行扎根本土，經過多年的經營積累，已經具備深厚的地緣、親緣、人緣優勢，可以與C端（個人客戶）本地生活、地區特色B端（企業客戶）產業及G端（政府類客戶）政務場景建立數字連接，打造區域特色競爭優勢。借助網點多、人員多的優勢，打造“金融科技+網格化”新型智慧網點，圍繞網點周邊建設泛生活生態圈，連接高頻社區生活場景，為周邊客戶與商戶提供便利的“金融+非金融”一體化服務。此外，可以從本地特色生活、消費等場景切入，充分融合“吃喝玩樂購”等高頻金融服務場景，連接本地商戶聯盟，注重構建私域流量，實現銀行與商戶之間的雙向共贏。

培育數字文化，建設數字人才隊伍。優秀文化是企業的根和魂，是最根本、最穩定、最具決定性的力量，是中小銀行高質量發展的核心競爭力。數字文化作為具有指導性、延續性、演進性的企業級文化，中小銀行在確立時，要深刻把握金融工作的政治性、人民性，結合當前發展情況、自身發展目標和市場定位，在充分對標學習先進同業、吸收外部先進數字化理念的基礎上，形成自身數字化轉型文化，并將其宣傳貫徹，落實到位，加速數字化思維和能力培育，引領數字化轉型戰略加速執行落地。人才對數字化轉型至關重要，人才支撐能力是轉型成功的關鍵要素，具備數字化思維和深度分析能力，兼具業務知識、科技能力、創新意識的復合型人才，是各金融機構的急需人才。中小銀行需要注重建立數字化人才梯隊，可通過數據分析集中訓練營、數字官隊伍建設、數據賦能“金點子”大賽等方式挖掘和培養數字化人才，鍛造具備“本土基因”的復合型數字化人才隊伍，為高質量發展植入“數智芯片”。

（隋榮浩為倫敦大學學院數字工程管理專業碩士研究生，宋小寧為青島農商銀行信息科技部高級專員。特約編輯/孫世選，責任編輯/丁開艷）