圖書出版的精益時代

市場不可預測的變量不斷累加，出版機構可控的邊界越發退縮，出版社供應鏈管理和協同面臨嚴峻的挑戰。

近年來出版業市場環境、商業模式和網絡技術不斷嬗變。在行業陣痛期，如何適應變化，在出版業務的組織與管理上亟須找到與此相適應的新的方法論，面對市場激變與不確定性，以天地出版社的實踐為例，探討如何以系統論和控制論的方式思考和調整業務運行機制，特別是將運籌學和精益生產的方法融入經營管理，把更多的注意力放在如何進行流程再造、成本管控、供應鏈協同優化、產品生命周期管理、企業文化養成等方面，以求提高經營的精確性、程序化和自動化水平。

出版人的焦慮

疫情以來的四年，是業態與渠道急劇變化的四年，流量與低價成為圖書銷售的核心競爭力。與此同時，內容資源的介質傳播方式更加多元，圖書的不可替代性進一步削弱。通過對業務問題的歸集，在新業態環境中，出版人的焦慮主要集中于以下幾點：優質選題從哪兒來？最適配的渠道是誰？初始流量在哪里？圖書銷售如何成功冷啟動？印數決策怎樣才能做到精確？新品發貨難怎么辦？大量盜版如何應對？成本率控制有什么好辦法？出版利潤日趨稀薄怎么辦？渠道商壓價亂價怎么管控？大量退貨和庫存是如何產生的，又該怎樣有效優化？

更為嚴峻的挑戰還在于，內容資源的獲取來源、版權管理、融媒體運營、銷售渠道、產品營銷等全方位呈現分布式和復雜性的特點，加劇了供應鏈管理的難度，升高企業運營成本。出版內容對于多元渠道很難具有普適性，為圖書找到適合的渠道也變得更加困難；渠道的碎片化和多元化趨勢，對營銷編輯選品、講品，制訂與執行產品營銷方案，任務更為駁雜而繁復；控價問題日益成為出版機構心頭大患，一處亂價立即就會對全網的銷售價格造成普遍打擊，不加以干預，不能有效管控價格，出版社稀薄的利潤必將蕩然無存。

上述列舉的這些景象，實質上揭示市場不可預測的變量不斷累加，出版機構可控的邊界越發退縮，出版社供應鏈管理和協同面臨嚴峻的挑戰。同時，業務的分布模式和復雜性又給組織內部的豎井效應提供滋長的土壤：部門各自為戰，只關注自身利益而忽視企業整體利益，資源內耗加劇，部門間信息傳遞效率低下，各種管理成本高昂，成為當下出版機構流行的痼疾，即形成所謂的“部門墻”。可以說，傳統出版企業的內部文化和管理方式難以因應外部環境的巨變。

從業態的更深層面觀察，大概可以得出這樣的結論：一是書業已大概率出現增長的停滯，圖書市場進入存量（甚至減量）博弈時代；二是圖書從傳統寄銷模式轉向實銷實結模式，依靠實體書店和傳統電商堆量寄銷越發困難；三是出版機構的競爭，將取決于誰的供應鏈體系更完備、更高效；四是新品圖書的首印量將進入千冊時代，新品需要在不同渠道與平臺進行測款，眾多新品將變得毫無意義，出生即死亡；五是產品的生命周期取決于控價能力以及在不同銷售平臺的持續營銷能力；六是品種效益成為出版機構生存與發展的決定性指標。

系統思維與流程再造

我們在出版實踐中經常會遇到這樣的問題，例如，選題論證或印數決策時編輯部門與銷售部門的意見不合；出現電商亂價時，負責不同銷售平臺的部門（崗位）間的相互問責；當產品自帶流量時，優先向哪個平臺導流出現的利益爭奪等，解決這些問題，就需要以系統思維的視角建構出版負反饋控制系統，也就是建構可量化、程序化、自動化的運營結構，并通過不斷的相互耦合使經營的規模持續擴張，經營的效率持續提升。這種結構我們稱之為負反饋調節機制。如圖1所示。

負反饋的調節機制，包含若干子系統：目標和目標差測量子系統、信息傳遞子系統和效應器子系統。這種負反饋機制可以使系統在受干擾后啟動負反饋調節來保持系統的穩定。它表現為一種特殊的耦合結構，通過持續的、多層次的相互耦合，循環上升，自動實現規模的擴張與效率的優化。為了說明負反饋調節機制在出版業務的運作形態，我們以一種圖書的負反饋調節機制加以說明。

如圖2所示，出版機構需要在選題論證機制中確定本書單位時間的銷售目標，并由編輯和銷售部門共同制訂與此相匹配的營銷方案；當產品投入市場后，通過比較裝置（出版機構自身或第三方機構提供的日周月實銷監控數據）將實銷與目標進行追蹤比較，并在規定時間由相關部門進行實銷數據分析和渠道效果分析；當產品實銷符合預期則繼續執行原營銷計劃，如實銷數據大幅低于或大幅超出目標值，則觸發信息傳遞子系統和效應器系統，出版機構的編輯、營銷以及其他支持部門立即進行多輪次對接溝通，以確定新的營銷方案（包括但不限于營銷方案的調整，資源投入調整以及其他業務手段的啟動等）；進入營銷執行階段后，進行有效的節點效能監控，經過一定周期再次通過數據比較判斷銷售效能是否達到預期。以上的機制將會以循環往復的方式進行，以期達到每種圖書更大的銷售規模和更優的銷售效率。

這一負反饋機制體現的是復雜業態中出版業務運行的底層邏輯，需要解決的是業務鏈新的結構、功能和流程，結構定義系統不同部分的相互關系，功能定義系統的產出或結果，流程定義各項活動的次序以及怎樣運行才能產生結果。我們期待以此營造出版機構供應鏈協同的開放性閉環，并以具有自動反應和調節機制的體系融入更大的市場生態，這一體系能確保成本不斷優化，銷售規模持續增長，組織自動成長提升。

需要說明的是，確保機制運行的質量需要企業有較高的流程化與自動化水準，因此，出版機構信息化程度以及對業務流程和考核管控的能力，是決定這一機制運作效率的重要前提。要在出版業務上形成具有自組織能力的負反饋系統，最需要重視和解決的還是“人”的問題，如何強化組織內部部門和員工之間的連接是核心的核心。

在推行這一機制的出版實踐中，我們有幾點經驗可供借鑒：其一，建立高效團隊，突破部門墻，需要發展自組織的網狀結構，尤其需要強關聯的KPI考核機制，以使整體目標成為各部門的共同目標，在這個環節除了經濟指標，也需要把導向、質量和企業社會責任指標進行全環節的強關聯，消除隱患和死角。其二，除了擁有共同目標，還要共擔責任。出版機構的所有部門要聯結成為休戚相關的命運共同體。例如天地出版社的選題論證機制和發銷比考核機制不僅強關聯編輯和營銷部門，同時也關聯選題論證機制的所有參與者，使他們對自己投出的每一票承擔經濟責任。其三，在負反饋機制中，面對眾多變量及相互影響，要學會運用運籌學知識與技術工具，不斷總結提煉規律性的經驗，通過有效的信息溝通與分享機制，傳遞到出版社所有編輯和經營人員，形成共同價值與經驗，倒逼所有業務支持部門為提高整體經營效率而持續優化，使出版社成長為自動適應市場變化的自組織形態。其四，在出版業存量博弈和低毛利階段，更需倡導精益生產，充分運用控制論原理，大幅降低盈虧平衡點，去除一切可能的低效與浪費，提升企業的核心競爭力。

書業經營進入精益時代

精益生產就是把企業進行的各項活動，使用資源的數量（包括時間）最小化的經營哲學。通俗地解釋就是要消除浪費，徹底剔除無組織力量的擾動，通過優化生產流程，提高生產效率和產品質量。這些浪費包括：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。

這些浪費究竟在傳統出版業態呈現的是什么樣的景象呢？舉例說明，在天地出版社所有產品中，2018—2019年的盈利品種占比為66%，虧損品種占比34%。毫無疑問，數據背后一定隱含著很大的無效勞動和浪費。我們常講出版的微利，但如果其他前提不變，把負效能的30%的品種剔除，就會騰挪出很大的利潤空間。

我們一直試圖通過對從選題論證開始的整個業務鏈進行強關聯和持續優化（產品的負反饋機制）來改善這一狀況。如果我們在選題階段就能辨識出哪些選題屬于盈利部分，哪些屬于微利或虧錢，并積極加以干預，那么企業的經營狀況就會得到明顯改善，或者，更精準的印數決策能力可以幫助企業通過降低庫存和減少無效勞動來提高利潤……但這幾乎是一種理想狀態，改變這一比率不會很容易發生，需要有強大的執行力來推動。

我們努力做了這方面的嘗試：在對2020年到2022年出版品種毛利測算后，預計虧損的品種占比從34%下降到20%，但我們仍然發現盈利小于10萬元的品種占比高達65%，盈利大于10萬元的品種只占15%——又一處浪費的寬廣地帶，也是可能的利潤礦脈，如果能夠提升單品盈利水平，企業整體盈利能力就有了躍升的空間。

這個例證說明在我們的傳統管理體系內，隱藏著很大的無效勞動和資源浪費，如何控制與減少這些浪費才是出版機構最迫切需要推進的工作。面對圖書利潤率不斷走低的行業現實，做好這項工作不僅給企業拓掘新的利潤空間，更重要的是為參與低成本競爭，加入書業新玩法爭取到入場券。

再舉一個天地出版社的例子，以此說明在提升精益化的努力中領導力介入的必要性。在成本分析中，我們發現在之前多年，產品的平均成本率保持某種超穩定狀態。要想明顯降低成本率，幾乎是一個不可能完成的任務，其中涉及的成本包括版稅、材料、印制和其他費用，這些標準難有大的下降空間，會有各種貌似合理的理由來佐證堅不可摧的不可能。由于疫情倒逼和業態的惡化，我們不得不強力推行降本增效工作，全業務鏈全部門共同施策，結果有效降低了產品成本率。

在2020年之前，新品和老品成本率幾乎保持不變，在我們將降本增效作為社長主抓的專項任務，出臺配套考核方案并全力督導下，2020年，松動從老品的成本率發端（如圖3所示），2021年、2022年整體成本率開始明顯下降，2023年的綜合成本率較之2019年下降超過6個百分點。可以說，企業整體利潤的改善從降低成本中得益良多。

近年來，在推進出版業務的精益生產，降本增效方面，我們總結出以下主要著力點：第一，聚焦優勢產品線，大幅減少低效選題；第二，科學決策首印和加印數，盡量利用數據工具，杜絕拍腦袋決策；第三，實行紙張和印廠的年度招標及重點項目招標，有效降低材料和印制成本；第四，分析渠道特點和產品的適配性，精準發貨，減少渠道退貨；第五，推行與不同渠道和銷售模式相適應的階梯制版稅率；第六，銷售部門更重視出版機構積累的全品種，而不是把精力大都放在新品上；第七，在庫存處理上，更加重視互聯網渠道，拓展處置收益高的特定渠道；第八，業務部門進行末位淘汰，提高單位人員能效；第九，杜絕鋪攤子，對新業務持審慎態度，對業務支持部門的人員定員定崗，加強效能考核；第十，構建一種講真話，辦實事，敢于發現問題，善于解決問題的企業文化。

“思維能力是人類認識世界改造世界能力的最直接體現”，“前進道路上，我們要增強戰略思維、辯證思維、創新思維、法治思維、底線思維，加強宏觀思考和頂層設計，堅持問題導向，聚焦我國發展面臨的突出矛盾和問題，深入調查研究，鼓勵基層大膽探索，堅持改革決策和立法決策相銜接，不斷提高改革決策的科學性。”習近平總書記的這一重要論述，不啻為出版業面對時代之變、行業之變的方法論武器。出版的突圍需要在企業經營的根本上下足功夫，如蘇東坡所云“犯其至難而圖其至遠”。本文所探討的圖書運行的負反饋機制和精益生產的理念，就是在系統論和控制論的視角下追求生產的合理性和高效性，最大限度減少浪費，建立起快速應對市場變化的科學管理體系。唯此才能“不畏浮云遮望眼”，在崩塌與重建的大變局中扎住陣腳，愈戰愈強，突出重圍。換言之，只有那些能與環境相互適應、共同進化的組織才有光明的未來。

（本文作者為天地出版社社長）