對話蔣傳洋：努力完成一代新華人的使命

“我相信，在線上圖書市場，新華書店終將占據主導地位。”

這是浙江省新華書店集團領頭人蔣傳洋的發言。他篤定新華發行集團擁有厚積薄發的力量，并始終以切實行動踐行此信念。近三年來，浙江省新華書店集團（下簡稱“浙江新華”）依循“再造一個線上發行集團”的發展戰略，“平地起高樓”，拓展線上圖書板塊規模：2020年，浙江新華圖書零售線上占比僅為9.35%，而到2023年，浙江新華線上圖書總交易規模已近13億元，占比近50%，一般圖書線上零售業務規模首次超過實體門店傳統時代零售業務的峰值。

于渠道變革的洪流中，新華書店在行業內外都遭遇了前所未有的質疑、困局和挑戰。在此情況下，《出版人》雜志專訪浙江出版聯合集團黨委委員、浙江省新華書店集團董事長蔣傳洋，我們期待他的回應、洞察和研判，能為當下迷霧中的實體書店業撥出一條清晰的道路。

這些問題，新華書店應做出的回應

《出版人》：新華書店有著悠久的歷史，其規模之大、品牌之精享譽全國。您認為，如今已有80余年歷史的新華書店面臨的最大問題是什么？

蔣傳洋：新華書店目前面臨的最大問題是如何適應互聯網時代的變革。從2003年圖書電商元年開始至今的20多年時間里，圖書發行業以互聯網為突破口構建了全國統一大市場，并迅速形成線下線上占有率1：9的局面，打破了新華書店以地域分割為基本架構的生態，這種體系性的變化以及渠道的變遷是對新華書店最大的沖擊。

省級新華書店集團的典型結構是以地域為基礎的同業態復制結構，我把這種結構形容為“蜂窩狀”結構。浙江省新華書店總部統轄65家基層子公司，從業務結構、人員架構和業務方向上這些子公司完全一致，構成了業務的前端。互聯網電子商務商業模式的出現，讓這種過去行之有效的架構基礎完全被打亂，新華書店在一般圖書發行領域的主導地位受到巨大沖擊。

《出版人》：近年來，大眾對新華書店的認知在不斷發生變化。許多讀者認為新華書店“裝修老土不打折”“網紅書店不賺錢”等，對此，新華書店如何回應？我們應從哪些維度來判斷新華書店在當下依舊具備競爭力？

蔣傳洋：新華書店門店轉型的問題，這幾年不僅是行業的熱門話題，也廣受社會各界關注。我認為我們作為從業者，應當歷史地、辯證地、冷靜地分析現狀，實事求是地分析產生問題的原因與對策。

首先，從行業角度觀察，新華書店的改革與發展總體上滯后于時代發展，這是不爭的事實。作為一個老牌的國有文化企業，我們有著很多好的傳統與優勢；但從另外一個角度看，我們確實也有一些體制機制性的痼疾，有“船大調頭難”的與時代脫節感，這是我們無法回避的基本現實。

其次，從自身來看，我們應當對新華書店的發展前景持有堅定的信心。如何能與時俱進，快速適應社會的變遷及互聯網時代的發展，保持并增強老字號的活力，是我們這一代新華人需要認真回答的課題。時代是出卷人，我們是答卷人，人民群眾是閱卷人?；仡欉^去，新華書店之所以能夠深受民眾喜愛、與老百姓血肉相連，正是因為新華書店當時作為一股新生力量，與時代同進退。

對于判斷新華書店是否具有競爭力，我認為市場化程度是關鍵指標。對省域新華書店集團而言，其市場化程度和應對市場競爭的能力，構成了其核心競爭力。目前，從企業運營角度來看，新華書店的基本盤仍然穩固，并沒有發生根本性的變化。只是作為中大型文化企業，存在著“船大難調頭”的問題。對此我們堅信，通過持續的戰略優化和努力，新華書店將迅速彌補短板，一旦“調頭”完成，新華書店將呈現出強大的集聚能力。

這在某種程度上回應了，為什么多年來我們在不斷強調國有企業的改革。實際上，這涉及大型國有企業如何在改革發展中應對新的形勢，繼續發揮骨干引領作用的問題。在發行領域，新華書店的改革具有雙重意義：一方面是自身的生存與發展，即這個行業自身的持續發展；另一方面是新華書店在新的歷史時期如何完成陣地建設的任務，繼續發揮主渠道、主力軍、主陣地作用。從這個角度看，新華書店對這個行業的重要意義，可以更加清晰地被認識到。

《出版人》：這兩年我們明顯地感覺到，出版業的上游對書店的依賴程度在下降。您對出版業上下游的協同和上游在實體書店渠道建設的必要性上，是怎么看的？

蔣傳洋：在行業轉型發展的初期，混業經營、各自閉環或許是一種常態。但當行業發展到一定階段，精細化分工一定是非?，F實的選擇。

近年來，出版發行行業存在一些爭論，如圖書價格、實體書店轉型和線上發行的混亂等等，有著各種各樣的說法，對行業困擾很深。從我個人的角度，我更愿意把這些現象放在轉型的大背景下去探討。我認為，轉型是個過程，是一個尋找答案的過程。在行業深度轉型的過程中，不應過度糾結某些不合理現象，而應把這些問題放在一個較長的周期中去觀察和研判，這可能離真正的答案更近一些，更有利于我們保持定力和信心。如果放到某一個時間“點”上去看，是很難得到正確答案的。

我對新華書店的發展前景持樂觀的態度，就是從一個較長的歷史過程角度思考所得出的結論。新華書店有歷史積淀與傳承，有陣地建設的使命和機制保障，是一個有產業縱深的企業，對它的發展前景持樂觀的判斷，不僅是新華人的情結，也應該是符合邏輯的結論。

無論如何變，產業的基本邏輯未曾改變

《出版人》：怎樣理解新華書店不僅要追求規模擴張，更要注重提升整體質量？

蔣傳洋：過去三年，浙江新華已經基本完成了電商領域的規模擴張任務。現在我們擁有相對較大的規?；A，在此基礎上，我們要更專注于高質量發展。這涉及經營策略的調整，也涉及戰略層面的根本改變。我們不盲目追求無序擴張，也不單純追求規模的增長，更重要的是確保發展的質量和效益。

在當前時代背景下，新華書店重點要改進的是過于粗放的經營管理方式，要更加注重文化傳播邏輯在產業運行中的主導性地位，要實現從圖書銷售商到文化服務商的轉變，沿用原有發展方式是走不通的。我們要通過發展路徑和方式的創新，不斷拓展產品外延與內涵，通過更加精準的高質量服務，實現量與質的協調發展。現在，單純圍繞門店客流和門店購書量來思考門店轉型，已經沒有任何意義了。讀者的行為方式發生變化后，經營方式也一定要隨之發生變化，我們必須重新審視實體書店在新華書店產業體系中的定位，要建設一個對新華產業體系有基礎性支撐作用的、充滿活力的產業單元，全面拓展新華書店門店的新場域價值、新產品價值和新服務價值。

《出版人》：發行業正處于變革期和震蕩期，在此情況下從業者更須進行價值感重塑。在人才體系建設上，您認為管理者應如何做以適應這種變化？

蔣傳洋：變革和發展自然面臨著不適、挑戰及對不確定性的迷茫。對于管理者而言，明確發展方向，凝聚發展共識，樹立發展信心，能有效幫助和帶領團隊走過這段變革之路。

新華書店轉型的核心要義是以“人”為中心。我們必須打造一支有文化、懂經營、會運營的高素質從業者隊伍。人才培養方面，我們堅持正確選人用人導向，有序開展各級干部換屆工作，選好配強所屬單位和總部部門“一把手”。開展地市公司副職、總部中層副職崗位競爭性選拔，深化上掛下派機制，盤活用好現有人才。人才引進方面，建立分層分級人才引進機制。面向社會公開招聘優秀經營管理人才，有效充實了浙江新華現有管理隊伍。如電商專業團隊，平均年齡僅為27.8歲，用不到三年時間迅速形成了新華書店線上發展的“浙江軍團現象”。此外，我們還完善制度激勵，出臺班子獎勵基金管理辦法、直屬子公司工資總額管理辦法等，通過制度激勵進一步釋放干部員工干事創業的積極性。

作為省域新華書店的管理者，通過調整，我可以很明顯地感覺到，這幾年我們隊伍的整個結構發生了明顯改變，團隊的運作狀況和思想狀況也發生了很大的改變，縮短了與時代需要之間的距離。

充分競爭市場下，新華書店要進行的變革

《出版人》：我國已經是年出書品種達20萬余種的出版大國，出版市場進入充分競爭市場，您認為目前出版業的最大特點是什么？與之并生的發行業存在的問題有哪些？

蔣傳洋：近年來，出版業逐步呈現出“二元化”結構特征：大眾出版和專業出版逐步向頭部企業集中，“專業化”“集聚性”在出版前端表現得越來越明顯。借助互聯網手段，這些頭部出版企業開始建立直達用戶的體制與機制。從發行端角度來看，呈現的是“去渠道化”的特征。

事實上，在傳統時代大眾出版和專業出版已逐步顯現出集中的趨勢，但因為手段也渠道有限，仍然更多依托傳統地面渠道。在互聯網時代，一些大眾出版機構構建的線上銷售體系體量甚至大于部分省域新華書店，已經能夠在很大程度上直接觸及用戶，展現出去渠道化的特征。對于專業出版社而言，盡管其體量可能并不大，但由于其服務的人群集中且黏度高，同樣能夠利用互聯網手段覆蓋目標客群C端用戶，實現去渠道化。

總體而言，出版“二元化”是出版行業專業化發展的必然結果，是企業發展的規律性選擇，也是充分市場化競爭的結果。新華書店的下一步改革，既要面對線上板塊補鏈的急切需要，又要在產業前端發展趨勢的倒逼下解決自身“專業化”的問題。僅從“貨”的銷售商角度觀察，過去我們管理粗放、一盤貨賣到底，優質內容產品脫穎而出的內部機制缺乏，內容的分揀體系、甄別體系和重點品推薦體系不夠完善，隊伍的專業化水平有待提升，作為一個銷售商在專業化建設方面我們是存在明顯短板的。這一短板的彌補，需要一個較長的歷史過程，這在一定程度上也與新華書店的門店轉型進程密切關聯，增加了門店轉型的復雜性。因此，我們必須進行隊伍專業化、內容專業化和渠道專業化的三個專業化建設。

《出版人》：面對出版二元化結構時代的到來，以浙江新華為例，如何進行體系性變革？

蔣傳洋：浙江新華在2020年提出了“總部賦能基層”的新集團化發展戰略和線上線下“雙循環發展”的路徑。通過“雙循環發展”，我們補上了浙江省新華書店線上業務的短板，線上補鏈之后，通過“新集團化”戰略，打造立體發行渠道，實現線上線下深耕和垂直渠道建設并重，試圖用綜合性手段解決浙江新華的渠道建設問題。

如今，面對新的出版二元化結構，我們提出用三年時間解決浙江省店的“五縱三橫一主線”的建設。通過“五縱”“一主線”建設將“三橫”貫穿起來?！拔蹇v”是浙江新華成立的五個事業部及其對應的垂直渠道，五個事業部包括閱讀服務事業部、教育服務事業部、館藏事業部、創新業務事業部和電商事業部?！耙恢骶€”是以內容運營為主線，“三橫”指的是線上連鎖經營體系、線下連鎖經營體系和總部業務中臺。

“五縱三橫一主線”的戰略是從隊伍專業化、內容專業化和渠道專業化三個維度的思考引發的。我們要解決全省內容體系的輸出問題，增強渠道的垂直性。以整個集團為后盾，推進各區域業務。五個事業部要以內容為主線，每個事業部要在“三橫”下深化運營，對全省形成有效支撐。作為文化企業，我們要善用內容優勢，以內容傳播為核心，用內容主線指導事業部的建設。

《出版人》：您對浙江新華的未來發展，有哪些思考？

蔣傳洋：浙江新華將始終堅持高質量發展之路，緊緊圍繞陣地建設，做好文化傳播，追尋時代腳步，始終與時代發展同頻共振。

未來幾年，浙江新華將持續推進“新集團化”戰略，深化線上線下雙循環產業體系發展路徑。線下，推進實體書店轉型，發揮實體書店新場域價值、新產品價值和新服務價值。線上，通過渠道專業化、內容專業化、隊伍專業化，成為專業的立體渠道擁有者。按照“守陣地、強經營、抓管理、調結構、促轉型”的總體經營思路，推動集團體系化、專業化、高質量發展。

《出版人》：您對廣大新華人尤其是年輕人的忠告或期望是什么？

蔣傳洋：一代人有一代人的使命。我們這一代新華人恰逢行業深度轉型，不管你認為這是我們的不幸抑或幸運，我們都要面對。時代大潮面前，我們既不必妄自菲薄，也不要好高騖遠，要保持定力，沉心靜氣、踏踏實實地解決當前面臨的問題，一步一個腳印往前走，這是我們最現實的選擇。