對國有企業內部績效考核審計發現問題及解決對策的研究

[摘要]隨著國有企業改革的深化，內部績效考核作為提升企業管理水平與競爭力的重要措施越來越受到重視。績效考核審計是保障考核結果公正、客觀的關鍵環節，對促進企業加強管理、提高效益具有顯著作用。本文以JC集團推行內部績效考核的實際情況為例，分析集團型國企在子公司績效考核審計工作中的現狀、發現的問題及其原因，并提出相應的對策建議，以期提高內部績效考核工作的質量和效果，進一步促進國有企業健康發展。

[關鍵詞]國有企業 內部績效考核 績效考核審計

業內部績效考核是圍繞提升企業核心競爭力，

通過科學的指標體系和方法，對員工、管理層、子公司等履職狀況、工作表現、經營業績及經濟效益等進行系統評估的管理機制；而國有企業內部績效考核主要是對其下屬子公司國有資產使用狀況及經濟效益情況的評估。因此，通過內部績效考核，推動企業健康持續發展，成為當下眾多國有企業的一項重要手段和措施。但隨著國有企業管理改革的持續深化，內部績效考核的諸多問題也日益凸顯，存在著諸如考核指標設置不合理、針對性不強，與戰略目標結合不緊密，數據不真實，考核結果運用不當等問題，從而對國有企業的發展帶來了一定影響。因此，開展國有企業內部績效考核審計具有重要的現實意義。

一、國有企業內部績效考核審計的內涵

國有企業對子公司內部績效考核涉及對企業組織、經營管理層經營績效的系統評價，以促進提升企業效率和效益。國有企業內部績效考核是一個多維度、多層次的復雜系統，它不僅涉及企業管理層的工作表現，還關聯著企業的戰略目標、市場定位以及長遠發展。

國有企業內部績效考核審計是一種特定的審計活動，是內部績效考核的一個關鍵環節，既服務于內部績效考核，為其確認績效考核指標數據完成情況，又監督保障內部績效考核的客觀、公正。首先，它根據績效考核設定的關鍵績效指標（KPI），包括涵蓋經濟效益的營業收入、利潤總額等指標，以及體現社會效益、企業員工學習成長等非財務指標，逐一審核確認績效完成情況，并將其作為績效考核部門實施考核的重要計算依據；其次，它涉及對績效考核方案的設計初衷、指標體系與分類、實施范圍及過程、結果應用等方面進行系統的檢查和評價，以確保績效考核能夠真實、公正地反映管理層及組織的工作表現，促進推動企業戰略目標實現，提升企業整體核心競爭力。

二、JC集團內部績效考核審計方法和步驟

某市國資委管理的國有集團型企業JC集團，成立于1953年，所屬重要子公司40余家。通過多年的融合發展，該集團逐步形成“三主業、一培育”的業務格局，其中三主業為建筑與市政工程建設、房地產開發及物業運營、節能環保產業，培育業務為健康養老產業；打造了集“城市規劃設計、環境修復改造、數智技術研發、投資開發、施工建設、城市運營與服務”等于一體的產業鏈。近年來，集團總部按照建安類、工業類、地產類、投資類、節能環保類、服務類等6類指標，向各子公司下達年度績效考核責任書，實施內部績效考核。集團審計部門派出審計組，依據各單位年度考核責任書、專項責任書及相關制度，對各子公司開展績效考核審計。審計發現，由于子公司經營業態較多、發展階段、發展質量以及公司規模存在差異，績效考核存在較多問題，不僅未能發揮應有作用，甚至制約了集團整體發展。

2023年，JC集團與30家全資、控股子公司、事業部簽訂經營業績考核責任書，與8家參股企業簽訂經營業績指標要求建議書，全面實施經營業績考核。與此同時，集團審計部門按照年度考核責任書和專項考核責任書要求，組織開展年度績效考核審計。審計內容主要以核實確認年度經營業績責任書中營業收入、利潤總額、“兩金”（應收賬款和存貨）占營業收入比重、經營活動現金凈流量、歸母凈資產收益率、資產負債率、新簽合同額、結算額、收款額等經濟指標完成情況為主。同時，根據考核責任書要求，關注各子企業經營管控重點，主要領導及經理層成員年度薪酬發放情況，核查內部績效考核審計結果應用的科學性、公正性等。

JC集團內部績效考核審計方式主要采取實地審計、報送審計、重點審計、集團上下兩級內部審計部門聯動交叉互審的工作方式，共分五個階段。

1.審前準備。根據委托立項，審計部編寫審計方案，報請集團領導批準后，發布審計通知及審計方案，召開集團審前部署會，提出年度內部績效考核審計工作要求，布置填報審計調查表，采集財務數據。

2.審計實施。集團統籌調配審計資源，分成8個審計小組，分組實施審計，過程中各小組分工協作，重點核實財務收支的真實性、完整性，核查賬表一致性；針對專項指標，商務結算額、收款額、市場新簽合同額、科技創獎等指標，逐一核實結算單、收款臺賬及憑證、中標通知書或總承包合同等支撐資料，確認指標完成情況。

3.指標確認和分析。待各審計小組指標確認完成后，組織與各指標主責部門進行數據復核，各小組根據審計結果和計算底稿出具復核意見，達成一致后，出具各簽狀子公司年度經營績效指標審計完成情況匯總表。

4.編制報告。各審計小組完成指標數據最終確認后，對審計過程發現問題和關注事項進行分析、匯總，梳理相關資料，完善審計核實材料，撰寫年度審計報告，報送集團領導審批。

5.報告送達和反饋。報告經集團領導批示后，及時送達集團相關部門及被審計的各子公司，并督促落實整改。其中，審批通過后的審計報告必須抄送集團內部績效考核主責部門以作為JC集團對所屬各簽狀子公司年度績效考核的重要依據。

三、審計發現的主要問題

（一）考核指標設置不合理

不同的子公司在主營業務特點、發展階段、公司規模、市場結構、客戶資源、經營創效能力等方面大相徑庭。一方面，有部分公司處于市場化競爭性行業；部分公司承擔著公共服務保障任務；有的公司經歷了幾十年的發展，在手業務平穩；有的公司剛剛成立不久，業務尚處于培育階段。另一方面，有部分公司管控水平高、盈利能力強，部分公司精益化管理程度低、盈利能力較弱，同一行業的公司發展階段、規模、質量也存在較大差異，難以用統一的績效指標對其實施考核。集團此前的績效考核指標設置主要將子公司財務性指標作為考核重點，包括利潤總額、營業收入、凈資產收益率等，未能充分考慮企業因所處行業不同、發展階段不同所帶來的差異，這種考核指標設置過于注重短期財務指標，一定程度上忽略了其他所能反映的企業管控及經營質量情況的因素，忽視了長期發展和潛在風險。此外，這種考核指標設置也未能結合各子公司的實際情況，針對相應的難點、痛點及歷史遺留問題，或影響生產經營和發展的主要因素，或有待開拓和提升核心競爭力的重點任務等設置差異化考核指標，導致考核重點不突出，考核結果不符合實際。

（二）績效考核指標與戰略規劃目標結合不緊密

績效考核是確保企業戰略規劃落地的重要手段和舉措。在推進戰略規劃落地執行過程中，往往要依托績效考核體系將戰略目標按照不同維度進行層層分解，與企業全面預算工作進行有機結合，并逐級下達落實，定期開展考核評價，通過激勵約束機制有效保障規劃的順利實施，確保戰略目標實現。但通過分析可以發現，集團向子公司下達的年度績效考核指標與企業中長期發展規劃目標結合不夠密切，特別是部分二級單位新簽合同額、產值、營業收入、利潤總額等年度主要考核指標與本企業戰略規劃的年度分解目標嚴重偏離，指標下達過程中，集團相關主責部門往往更多參考子公司往年的業務數據作為指標下達依據，許多單位考核指標與規劃指標差距達到30%以上，極大地影響到集團戰略規劃的實施及目標的實現。此外，集團產業結構調整、資質升級、對接資本市場、混改及骨干員工持股等戰略舉措任務以及涉及人、財、物等資源儲備保障也未能體現到對相關板塊子公司的年度績效考核指標及任務中，難以支撐企業發展規劃的落地實施及戰略目標的實現。同時，各企業為完成指標，存在數據不真實、虛報浮夸現象，影響考核結果真實性。

（三）績效考核指標與高質量發展要求的適應性不夠

國有企業績效考核指標體系在一定程度上能夠反映企業的經營狀況，但仍存在一些問題。首先，過度依賴財務指標，導致企業忽視長遠發展和社會責任。其次，非財務即管理指標的設置往往缺乏針對性和操作性，難以準確衡量企業的創新能力和社會貢獻。集團現有績效考核體系更加關注經營規模指標的考核，對效益質量的提升方面有所欠缺。例如，雖然下達新簽合同額的指標，但對大項目占比、重點區域市場營銷占比等更能夠反映營銷質量的考核內容關注不夠。此外，考核指標的目標值設置往往依據企業歷史數據，與同行業先進企業對標程度不夠，難以滿足高質量發展的需求及爭創行業頂流的戰略定位。以凈資產收益率、資產負債率、“兩金”占比等指標為例，集團向子公司下達的考核目標值遠低于建筑業全行業的先進水平，甚至部分考核指標處于全行業較低值水平。

（四）薪酬標準設計不合理

集團現有考核體系中的子公司負責人薪酬標準設計不夠合理。一方面，普遍存在集團下屬子公司負責人薪酬標準與同行業企業差距較大的問題。以房地產板塊為例，子公司負責人的薪酬水平與房地產行業負責人的平均水平相差接近一倍。另一方面，各企業間的薪酬標準卻差距不大，未能結合各板塊企業的經營難度、規模、貢獻率等因素實施差異化設計，客觀存在“大鍋飯”現象，影響績效考核激勵機制的有效發揮。

（五）績效考核結果應用不足

績效考核結果應用不足的問題是許多國有企業在內部管理中所面臨的挑戰。考核結果應用不充分的主要表現形式包括：考核宣傳不足、溝通反饋機制不健全、激勵功能弱化、考核結果與企業發展脫節以及考核結果透明度不足。這些問題不僅降低員工的工作積極性和忠誠度，也阻礙企業人才的合理流動和優化配置。集團現階段對子公司的考核結果運用主要體現在作為發放年終績效獎勵的依據，較為單一。績效考核結果的反饋機制也不盡完善，僅僅是簡單地公布考核結果，并沒有對績效考核的成績特別是存在的不足進行深入分析、形成專項報告，警示各子公司當前經營發展中存在的主要問題及短板，指導、促進各子公司提升管控水平及經營創效能力。

四、完善內部績效考核的措施及建議

針對集團子公司績效考核存在的問題，本文結合考核審計工作實踐經驗，提出如下改進建議。

（一）優化考核分類及指標體系，實施分類考核，精準審計

集團應當針對子公司不同的經營業務類型、企業發展戰略、企業發展階段及發展質量設置不同的考核分類及績效考核指標，體現績效考核的差異化和側重點，實施分類考核，“一企一策”，力求實現精準考核的目標。以集團為例，根據其“三主業、一培育”的產業格局戰略定位，結合各單位所處行業特點、企業功能定位以及發展階段，建議將考核分類劃分為建筑業類、工業類、投資開發類、節能環保類設計咨詢類、城市服務類六大類。

內部績效考核指標體系設計包括財務和非財務指標的綜合評價體系，指標應具有可衡量性，易于理解和執行，同時考慮長短期業績的平衡，具體可包括基本運營指標、戰略發展指標、紅線指標、年度重點工作和專項考核指標五部分。其中基本運營指標、戰略發展指標合計考核權重100分，根據各企業所處行業特點、集團產業鏈功能定位以及集團力求解決的問題等因素確定；紅線指標是指安全環保、質量管理、維護穩定、失泄密等，實施績效一票否決；年度重點工作包括資金歸集度、法律訴訟、信息化、疏整促、劣勢企業退出等，不占權重，根據各企業年度需要重點推進的工作設置加、減分項；專項考核指標以突出問題導向，抓主要矛盾解決為出發點，重點設置新簽合同額（突出營銷質量）、收款、清欠、結算、項目周期（地產公司）、安全管理、質量管理、科技進步等專項考核指標，對企業主要負責人及主管領導實行考核獎罰。

建筑業類作為集團第一主業，應以提質增效為目標，除延續原有基本指標的基礎上，建議新增應收賬款周轉率、“兩金”占比、盈余現金保障倍數、帶息負債等指標，強化現金流管理及風險控制；房地產開發類企業應以強化風險防控，實現投資回報為目標，重點強化土地儲備、庫存去化率、項目周期等考核，強化項目快速周轉；節能環保咨詢服務類企業應以加大科研創新、成長性和項目落地、對接資本市場為目標，強化科技研發、成果轉化、團隊培養以及上市等目標考核；城市服務類企業應以提升運營質量，創新服務模式，發掘既有資產潛力為目標，強化顧客滿意度外部市場拓展等指標考核。

（二）堅持績效考核戰略導向，保障各級領導目標與企業整體戰略目標一致

在績效考核的實施過程中要堅持以集團發展戰略為導向，設立合理的激勵與約束機制，確保各子公司領導層的目標與集團整體戰略目標一致。集團要依據各二級單位戰略規劃年度分解目標，研究制定各項績效指標的目標值，通過強化指導性推動戰略目標的落地。與此同時，要對子公司的戰略發展狀況進行實時評估和監控，設立定期績效評估節點，跟蹤所設定的績效考核指標是否與企業的發展戰略相符合，定時審計、檢查和監督，確保目標的有效追蹤，及時糾偏，并不斷完善考核體系。

（三）強化績效考核對標導向，確保審計標準符合設定初衷

要強化績效考核的對標導向，在各類績效考核指標項的設置上，應充分結合對同行業、同類型先進企業調研成果的轉化運用；在指標值的設定上要充分考慮與同行業、同類型企業目標值、行業平均值的參考對比，充分考慮集團先進企業的發展水平，審計過程中，充分發揮審計監督指導作用，確保審計結果準確，審計標準與指標設定初衷一致，以達到考核激勵目的，促進集團各單位持續改進和提高企業的經營業績。

要強化高質量發展理念。以集團為例，在市場營銷考核中，強化大客戶信用評價、大項目占比、重點區域市場占比等考核指標；在科技創新考核中，對關鍵領域的研發任務、成果轉化和應用情況進行考核；在集約化管控方面，加大資金集中、物資集中采購率等指標的考核；同時，針對具體企業現階段的能力短板設置相應的考核指標，如地產板塊自主操盤能力，置業板塊外部市場拓展能力等。

（四）優化薪酬體系方案設計

通過強化對央企、市屬國企、同行業企業的對標調研，研究制訂切實可行的薪酬體系設計方案，既要滿足薪酬標準具有一定市場競爭力，又要體現集團內部各子公司的差異。

企業薪酬標準設定方面，按照分類考核原則，充分體現集團整體均衡性和行業差異化有機結合。不同板塊企業以薪酬標準基數進行區分，建筑業、工業企業采用經營調節系數進行薪酬標準調整，經營調節系數采用回歸方程方法測算。此外，薪酬標準的設定將綜合考量建筑（安裝）工程公司等專業化公司的業務特點和規模因素，國際業務特點、外埠企業長期駐外因素以及新產業、投資企業對標行業等因素，統籌合理設定。

薪酬具體發放方面，企業負責人（黨政一把手）薪酬發放包括基本年薪和績效年薪發放，基本年薪按月發放，績效年薪的兌現，則以正式通知為準，在考核期內由企業根據年度考核結果兌現。其中，建筑業企業的基本年薪薪酬標準基數×經營調節系數×0.55；其他類企業的基本年薪=薪酬標準基數×0.55；績效年薪=（薪酬標準基數×考核評價系數+專項考核獎罰）-基本年薪。

五、充分轉化內部績效考核審計成果

JC集團組織開展的年度績效考核審計是對各簽狀子公司的全覆蓋式經濟體檢，在確認各經濟指標完成情況的基礎上，一是披露各單位存在的主要問題，預警和防范財務及經營風險；二是完善內部績效考核體系，助力充分發揮績效考核指揮棒作用。切實有效轉化審計成果，才能真正發揮內部審計促進單位完善治理、增加價值和實現目標的作用。

為促進績效考核審計工作成果充分轉化，JC集團組織召開了專題反饋通報會，明確要求審計結果充分應用到各子公司年度績效考核中，作為績效考核主要數據依據；針對審計發現問題，重視審計成果運用、推動整改，加強系統管理，出方案抓落實，體現工作實效。集團總部職能部門和各二級單位，各司其職、各負其責，一是被審計單位充分重視審計發現問題及審計整改工作，成立審計整改專項工作組，將審計問題分工到責任領導和責任部門、責任人，從機制上保證審計整改工作切實推進。二是各單位審計問題整改主責領導及部門，以審計整改為抓手，深入分析產生問題的體制性障礙、機制性缺陷、制度性漏洞，從源頭入手，厘清問題癥結，制定切實可行的審計整改措施，明確整改目標和時間表，指定責任人，確保每項整改措施有人負責到底；建立定期監督和實時反饋機制，定期檢查整改進度，及時解決整改過程中出現的問題，確保按計劃執行；完善獎懲機制，將整改成效作為員工和管理層績效考核的重要內容，實行獎勵或懲處，強化責任落實；根據整改實施情況，適時調整方案，優化流程、循環改進，逐步推動建立審計整改長效機制，形成持久推動力，以達到績效考核審計成果能夠轉化為推動企業改善管理、優化流程、防范風險、提升經營績效的實際力量，為企業可持續發展提供堅實支撐。三是集團總部橫向加強各部門之間的協調、形成整改工作合力，縱向完善系統管理，提升系統管控質量，建立嚴格的整改進度跟蹤機制，定期檢查整改進展情況，同時建立風險預警機制，預防同類問題再次發生。

集團充分利用對子公司的績效考核審計結果，除作為年終績效考核獎勵的依據外，還在促進子公司目標與集團戰略的一致性、資源配置效率、管理透明度、員工激勵及管理層積極性、塑造績效導向文化、強化價值觀引導等方面發揮作用，促進提升國有企業管理水平和核心競爭力，推動集團在市場經濟中持續健康發展。

六、結語

國有企業內部績效考核審計對于提升企業經營管理水平、增強企業競爭力具有重要作用。內部績效考核審計是發揮內部績效考核指揮棒作用的最有效工具，也是落實內部績效考核量化指標最準確的依據。本文以國有企業內部績效考核的重要意義為出發點，結合集團對其子公司的績效考核實踐經驗，總結考核體系存在的問題，通過完善審計方法、優化審計模式、強化審計結果的運用，同時進一步提出優化完善考核體系、指標體系以及薪酬方案設計的對策建議，以期對國有企業開展績效考核工作有一定的指導和借鑒作用，助力促進國企健康穩定發展。

（作者單位：北京建工集團有限責任公司，郵政編碼：100055，電子郵箱：398029487@qq.com）

主要參考文獻

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