淺析“專精特新”中小企業內部控制的現實困境與對策

摘要：“專精特新”中小企業在我國經濟發展中扮演著重要角色，但其內部控制建設面臨著諸多挑戰。從理論邏輯出發，制衡觀點為內部控制的發展提供了基本原則，馬克思主義認識論為現代企業內部控制內涵的確立提供了根本理論依據。從實踐角度來看，盡管我國內部控制規范體系在建設方面取得的成就推動了“專精特新”中小企業內部控制發展，然而后者在內部控制認知、規范適應性、控制環境、控制評價機制以及控制與公司治理關系等方面仍存在現實困境。因此，建議“專精特新”中小企業從提升企業內驅力、加強規范適應性、強化領導責任、完善內部控制評價制度以及發揮治理層作用等方面切入，探索符合企業自身發展規律的內部控制建設路徑，以提高企業內部控制水平，增強企業競爭力和可持續發展能力，為我國經濟發展作出更大貢獻。

關鍵詞：專精特新；中小企業；內部控制；困境；對策

一、引言

隨著中國經濟向高質量發展穩步邁進，“專精特新”中小企業逐漸成為國家創新驅動發展戰略的重要支撐力量。然而，當今世界正處于百年未有之大變局中，外部環境更趨復雜嚴峻，給“專精特新”中小企業發展帶來了前所未有的機遇和挑戰。高水平的內部控制對于企業提升經營效益、防范化解重大風險并促進可持續發展具有重要意義，是企業抓住機遇和應對挑戰的重要保障。然而，與國際先進內部控制實踐經驗相比，我國目前的內部控制仍存在一定差距。許多企業的內控體系異常繁瑣，卻往往無法有效防止舞弊和腐敗陷阱，也無法防范重大風險和損失漏洞。內部控制薄弱，已成為制約我國企業全球化發展的掣肘。因此，本文將探討內部控制在我國“專精特新”中小企業發展中的實踐和應用，對于提高企業經營管理水平和風險防范能力，促進企業可持續發展，推動我國產業結構優化升級，及助力我國經濟穩健發展具有重要的現實意義。

二、“專精特新”中小企業內部控制的現實困境

（一）對內部控制的認識偏離本質

從根本上來說，內部控制是企業管理的內在需求。然而，在相當長的一段時間內，內部控制主要受審計技術的引導，圍繞報告目標，并以外部監管者為驅動力量。內部控制因此被視為應對監管要求而不得不采取的措施。這種認識偏離了內部控制的本質，抑制了我國“專精特新”中小企業的具體實踐，導致企業在設計內部控制制度時常常無所適從，并普遍存在制度執行乏力的現象。究其原因，主要源于國際主流COSO框架的局限性。盡管COSO框架在內部控制領域具有深遠的影響力，然而它是以美國資本市場財務欺詐事件為背景，由外部監管者制定，旨在建立并統一內部控制技術標準，更符合美國經濟文化方式的內部控制體系。在一定程度上，其核心實質偏離了內部控制的本質。

根據馬克思主義認識論，內部控制應當回歸到其內生本質，即滿足企業管理的需要，并發揮其基本職能，包括牽制與約束、防范與引導、監督與影響、衡量與評價等方面①。對于“專精特新”中小企業來說，實施內部控制時應該遵循“目標－風險－控制”的邏輯，即明確目標、識別風險、采取控制措施、加強監督與反饋，以滿足企業管理需要為出發點和落腳點。

（二）內部控制規范的適應性不足

在對比分析不同國家內部控制規范時，可以發現內部控制其實具有雙重屬性，即社會性和技術性。技術性作為內部控制有效性的保障，是不同國家之間內部控制規范能夠相互借鑒、部分趨同的前提。然而，社會屬性的客觀存在，導致一個具有廣泛適用性的統一的內部控制規范體系是不存在的。不同社會文化背景、經濟發展階段、行業發展趨勢以及企業自身特點等因素，都可能對內部控制產生深遠影響。

目前既有的內部控制規范在適應“專精特新”中小企業方面存在不足。首先，“專精特新”中小企業是在國家政府的大力培育下逐漸發展起來的，其成長與政府扶持密不可分。因此，與其他國家、行業或類型的企業相比，“專精特新”中小企業更為重視與政府的關系，以及政策對企業發展的影響。在進行內部控制建設時，需要密切關注政策變動與導向，并據此及時調整企業的內部控制制度。其次，我國目前的內部控制規范體系主要針對大中型企業或上市公司，對“專精特新”中小企業來說，其可操作性與可衡量性稍顯不足。例如，內部控制規范中的一些流程和方法可能過于繁瑣或復雜，難以在中小企業中得到有效實施；一些控制標準和指標可能過于抽象或模糊，難以在實踐中得到準確衡量和評估。最后，就行業規范而言，目前我國僅在金融業方面形成了相對完善的內部控制體系。然而，“專精特新”中小企業以制造業為主，且對靈活性需求較高，很難對標其他行業成熟的規范進行借鑒與看齊。因此，“專精特新”中小企業需要自主創新、積極探索出適應企業自身特點與發展需求的內部控制規范體系。

（三）內部控制環境薄弱

控制環境是企業實施內部控制的基礎，良好的控制環境能夠為內部控制的有效性提供有力支持。相反，如果控制環境薄弱，可能會導致內部控制的實施流于形式，企業仍然無法規避重大風險與損失。“專精特新”中小企業由于多方面因素影響，其內部控制環境往往相對薄弱。首先，在公司治理方面，由于“專精特新”中小企業常常存在股權集中度較高，創始人或家族對企業具有較大影響力的情況，這使得公司治理結構可能存在一定局限性。如董事會成員與高管人員重疊，關鍵決策缺乏有效的監督等。其次，在組織架構和權責分配方面，由于受到發展階段和規模的限制，“專精特新”中小企業往往會將有限的資源更多投入到業務拓展和生產經營中。這可能導致部門之間存在職能交叉或權力真空地帶，從而引發協調困難、權責不明晰以及工作效率低下等問題。再次，“專精特新”中小企業通常缺乏完善的人力資源政策，對員工的選拔、培訓、激勵和約束機制不夠健全。這可能導致員工隊伍的素質和能力無法滿足企業發展的需要，同時也容易造成人才流失和關鍵崗位空缺。最后，企業文化作為內部控制的靈魂，也是內部控制環境建設的核心與歸宿。“專精特新”中小企業在企業文化建設方面普遍存在明顯不足，缺乏積極向上、團結協作的企業文化氛圍。因此，對于“專精特新”中小企業而言，構建良好的內部控制環境應被視為實施內部控制的首要任務。

（四）內部控制評價機制缺失

內部控制評價機制是檢驗內部控制有效性、發現內部控制缺陷和不斷完善內部控制體系的重要手段。然而，目前“專精特新”中小企業普遍缺乏健全的內部控制評價機制，無法對內部控制的有效性進行全面、客觀、量化的評估。

首先，“專精特新”中小企業往往缺乏獨立的內部控制評價機構。根據我國規范要求，董事會應承擔內部控制評價報告真實性的責任，并授權內部審計部門或委托外部中介機構執行內部控制評價工作。然而，實踐中許多企業并未重視內部控制評價工作，且將內部審計部門視為“成本中心”，導致內部審計的獨立性和權威性受到限制，無法充分發揮其監督和防范風險的作用。其次，“專精特新”中小企業尚未建立符合自身特點的內部控制評價標準。企業內部控制制度的重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷等具體標準的確立，往往需要具備深厚理論知識和實踐經驗。然而，很多企業在這方面的人才儲備相對薄弱，盲目參照通用的內部控制規范進行自我評價，很可能導致評價結果與實際情況存在較大偏差。最后，在內部控制評價過程中，“專精特新”中小企業可能缺乏科學的方法和程序，從而無法全面、深入地發現內部控制存在的問題。例如，很多企業在評價內部控制時只關注流程層面，而忽視了風險管理和組織層面的評估；還有一些企業缺乏對內部控制持續改進機制的關注，導致內部控制無法得到持續優化和提升。

（五）內部控制與公司治理脫節

內部控制和公司治理共同構成了公司管理的不同層次。公司治理主要規范股東層、董事層與監事層之間的關系，關注的是公司的組織結構和決策機制。它作為企業運行的基礎性制度安排，主要目的是解決所有權和控制權分離所產生的代理問題，確保公司的決策能夠體現股東的利益。而內部控制則主要規范了董事層、高管層及全體員工之間的關系，關注的是公司的運營過程和管理活動。公司治理是內部控制的重要前提，內部控制會對公司治理產生重大影響，兩者相輔相成，共同推動企業的可持續發展。然而，在“專精特新”中小企業中，內部控制與公司治理常常存在脫節，無法形成有效合力，甚至可能產生沖突和矛盾，這會阻礙企業的發展。

首先，作為公司的決策機構，董事會承擔著內部控制與公司治理之間的關鍵銜接職責，并對公司的經營管理負有重大責任。然而，“專精特新”中小企業常常出現董事會履職不力，導致內部控制失效的情形。例如，在董事會與高管層人員高度重疊的情況下，決策、執行與監督職能的過度集中可能會引發重疊成員對其他高管層、內部審計和外部監督等的干擾或影響，從而削弱內部控制制度對企業發展的推動作用。其次，監事會作為與董事會并列設置的監督機構，負責對公司的財務狀況和內部管理進行監督。然而，在許多“專精特新”中小企業中，監事會往往未能充分發揮其作用，形同虛設，致使股東層無法充分了解企業內部控制情況，內部控制結果與企業目標之間發生偏移。最后，“專精特新”中小企業可能面臨公司治理和內部控制之間缺乏有效協調機制的問題，這可能導致兩者之間的信息不對稱、溝通不暢，進而無法實現信息的共享和傳遞。

三、加強“專精特新”中小企業內部控制的建議

（一）提升企業內部控制的內驅力

受認知偏差及企業發展階段等多種因素影響，“專精特新”中小企業往往對內部控制的重視程度不夠，導致內部控制制度在設計時缺乏全面性、完整性及合理性，并且未得到充分的執行及監督。因此，從戰略角度高度重視內部控制建設，需要企業提升內部控制的內驅力，以實現自律管理為主，強制與自愿有機整合。

首先，企業需要明確內部控制的目標和意義。“專精特新”中小企業應當超越一系列靜態的規章制度和表單，將內部控制視為助力企業實現經營目標的動態過程，以及企業實現戰略目標的重要保障。內部控制本身難以直接提升公司價值或產生其他直接收益，但通常能發揮中介效應或杠桿作用，放大其他因素對公司價值的影響。其次，企業應加強培訓和引導，強調內部控制并不僅限于會計控制，而是需要全員參與的過程。讓員工充分了解內部控制對于企業的重要性和必要性，從而增強員工的執行力和自我約束力。最后，企業需要建立有效的激勵機制。歸根到底，內部控制所規范的還是作為個體的人的行為。因此，提升企業內部控制的內驅力，最終離不開激發每位員工的主觀能動性。通過實施激勵措施，可以讓員工感受到自己的價值和責任，從而能夠將提升企業內驅力與激發員工主動性有機結合。

（二）建立適應企業自身的內部控制體系

“專精特新”中小企業應構建符合企業自身特點的內部控制體系，并根據實際情況的變化及時做出相應調整，以確保內部控制與產業和業務的充分融合。

在構建內部控制體系時，首先，應充分考慮行業特征對內部控制的要求。“專精特新”中小企業作為政策扶持型企業，應專項設立與政策扶持相關的內部控制制度，以應對政策不確定性和變化風險、財稅政策風險、產業政策風險、政府監管和合規風險等。同時，內部控制并不是各個方面都越嚴格越好，而是需要有所側重。例如，金融業的內部控制往往重點防范信用風險、市場風險等，而制造業的內部控制則需要重點關注原材料采購、庫存管理、生產運輸、銷售回款等領域。此外，由于從事制造業的“專精特新”中小企業通常具備較長的業務鏈條，涵蓋采購、生產、倉儲、銷售等多個環節，這些環節之間相互關聯、相互影響，因此該類企業的內部控制還應格外注重各個環節之間的協調與配合。

除行業特征以外，內部控制建設還需要考慮企業發展階段。例如，初創期的“專精特新”中小企業更加重視創新能力的培養，同時關注業務擴張風險；成長期的企業，則更側重于流程優化、規范管理和風險防范等方面；而處于瓶頸期或轉型期的企業，還應格外關注應收賬款回款等企業應計項目的內部控制優化。

最后，不同的管理模式在組織結構、決策機制、資源分配等方面存在差異，因此需要根據管理模式制定相應的內部控制措施。例如，扁平化的組織結構需要建立更加靈活的內部控制機制；集權化的決策機制需要建立更加嚴謹的內部控制流程。

（三）強化內部環境建設中的領導責任

企業的領導層在內部控制環境建設中扮演著至關重要的角色。作為企業的核心人物，領導者不僅要負責制定和實施企業的戰略方向，還要承擔起內部控制的第一責任。在“專精特新”中小企業中，領導層的態度和行為將為員工樹立積極的榜樣，帶動引導全員參與內部控制的執行。

首先，領導者應積極推動公司治理結構的優化工作。“專精特新”中小企業應清晰界定董事會及高管人員的權責范圍，并遵循決策、執行與監督相互獨立的原則，建立科學合理的決策與監督機制。董事會應充分發揮其作用，積極履行戰略決策、監督及風險管理等職責，確保高管人員按照公司利益最大化的原則行事。其次，領導者應幫助企業全面維護組織架構的穩定性和管理秩序，通過建立科學合理的授權機制和匯報制度，以防止因越權管理或越級匯報而導致的信息不對稱和部門間協作失衡情況的出現。再次，領導者必須確保企業人力資源制度的有效實施，特別是關注人力資源的開發與退出機制，以及關鍵崗位人員的激勵與約束機制。為確保這些機制與企業發展目標相一致并得到充分執行，領導者需要持續進行監督與評估。最后，對于“專精特新”中小企業的領導者，特別要注重企業文化建設。領導者應該積極引導員工樹立正確的價值觀和企業理念，強調團隊合作和誠信守法的重要性，同時重視員工培訓和素質提升，增強企業的凝聚力和向心力，為內部控制的有效實施提供強有力的支撐。

（四）建立健全內部控制評價制度

內部控制評價機制是企業內部控制建設中不可或缺的重要環節，其缺失可能導致內部控制建設淪為空談，無法達到預期的效果。因此，建立完善的內部控制評價機制對于企業的健康發展至關重要。

首先，企業應當設立獨立的內部控制評價機構，并配置具備專業知識且經驗豐富的評價人員，以確保內部控制評價的客觀性與權威性。同時，如果企業董事會成員與高管人員存在重疊，還需要評估由董事會直接領導內部控制評價機構對后者獨立性產生的不利影響。其次，企業應根據自身的業務特點和發展戰略，制定符合實際情況的內部控制評價標準。在制定標準時，企業應深入分析業務流程和風險點，結合行業標準和最佳實踐，確定關鍵控制點和風險指標，并以此為基礎建立內部控制評價體系。再次，“專精特新”中小企業應規范其內部控制的評價流程，包括評價的目的、范圍、方法、標準認定以及報告的撰寫和審核等環節。一方面，需要提高評價過程的透明度，另一方面，評價結果需經過嚴格的審核和審批。最后，企業若發現內部控制存在缺陷，應及時采取改進措施，并建立相應的機制來確保這些措施的有效執行。這些改進措施可能包括對存在問題的環節進行整改、優化現有的內部控制活動等。通過建立有效的后續改進機制，企業可以推動問題得到及時解決，彌補內部控制的薄弱環節，提高整體運營效率和風險管理水平。

（五）發揮治理層對內部控制的監督作用

完善的監督體系有利于提高企業內部控制的有效性。除了借助政策監管和市場機制等外部監督手段外，“專精特新”中小企業還應重視高質量的內部監督，并充分發揮治理層對內部控制的監督作用，具體可圍繞以下措施展開。

首先，“專精特新”中小企業需要完善董事會制度，以提升董事會履行職責的效率和效果。通過建立健全的董事會制度，將內部控制嵌入公司治理結構，完善董事會決策機制，建立董事會考核與激勵機制等，從而有效發揮其對內部控制的監督作用。其次，建議“專精特新”中小企業提升監事會的職能。通過加強監事會的知情權和調查權，并建立監事會對重大事項的報告制度，以確保監事會能夠獨立、有效地對公司的董事會、高級管理層、內部審計和外部審計進行監督，進而提升公司的治理水平和內部控制效果。再次，建立健全有效的協調機制至關重要。這種機制可以通過監事會來實現，以促進公司治理和內部控制之間的信息流通，加強彼此間的信息共享和傳遞。同時，加強董事會、監事會和高管層之間的溝通與協作，確保信息的準確、及時傳遞，對實現內部控制經營目標也能產生積極影響。最后，企業治理層需加強對內部控制重要性的認識。只有提升治理層成員的參與度，才能夠真正實現公司治理與內部控制的有效銜接，實現公司治理與內部控制的相互促進，推動企業的可持續發展。

四、結語

綜上所述，對于“專精特新”中小企業而言，由于行業特性、發展階段及公司治理結構等因素，強化內部控制建設是提升企業核心競爭力、實現可持續發展的重要途徑。通過提升內部控制認識、突出自身內部控制特點、加強控制環境建設、建立健全內部控制評價制度以及發揮治理層對內部控制的監督作用等措施，可以有效提高企業的內部控制水平，幫助企業實現多層次內部控制目標。同時，隨著市場環境和業務需求的變化，企業需要持續對內部控制體系進行優化和改進，以適應不斷變化的市場需求和發展戰略。只有堅定不移地加強內部控制建設，才能實現企業的長遠發展目標。

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（作者單位：湖北國鐵軌道交通研究院有限公司）