以業務單元為核心的5A架構理論體系

[摘 要]數字經濟時代，企業數字化轉型已是大勢所趨。中國第一汽車集團有限公司結合自身數字化轉型的實際需求，參考TOGAF架構設計方法論，通過首創以業務單元為核心的業務架構設計方法、兩種信息架構設計模式及治理方法和以角色任務驅動為引擎的工作臺，搭建自主可控的全新云原生平臺，自主設計5A架構理論體系，全面提升了集團數字化管理能力，同時實現了原子級別業務重塑，為大中型企業數字化轉型提供了一條新路。

[關鍵詞]數字化轉型；5A架構理論體系；業務單元；業務重塑？

一、實施背景

數字經濟時代，數字化轉型已成為企業提升核心競爭力、實現高質量發展的關鍵手段。

如何能夠在組織多變、流程多變、業務持續創新的環境下，利用數字化技術手段真正為業務賦能增效，成為大型國有企業數字化轉型的一項重要課題。

中國第一汽車集團有限公司（簡稱“中國一汽”）經過多年的摸索和實踐，形成了“1164”數字化轉型總體戰法，即一個目標、一個系統、六條主線和四個體系。

其中，一個目標，指100%業務數字化孿生和運營效能，最低提升100%；一個系統，指打造數字化運營系統（DIOS）；六條主線，指集成產品開發IPD 、訂單到交付OTD、客戶服務CSP、研發管理RD、人力資源管理HRM、企業運營管理EOM，另外還以從問題到解決的ITR、運營管理OMG作為支撐線；四個體系，指轉型技術體系、轉型方法體系、IT產品運營體系和數字化能力體系。（如圖1所示）

中國一汽數字化轉型“1164”戰法，明確了實現“雙100”的愿景目標。即通過推進EOM、IPD、OTD、CSP、HRM、RD六條業務主線數字化轉型，用兩到三年時間，建設“數字一汽”，打造“數字化孿生企業”，實現100%業務數字化孿生，運營效能最低提升100%。實現業務翻倍后人員規模不明顯增加，同時工作效率大幅提升、質量顯著提升、客戶體驗明顯提升。

實現中國一汽數字化轉型“雙100”的愿景目標，需要打造一個能夠敏捷響應六條主線業務變革和創新需求的“數智運營系統”（Digital Intelligent Operation System）。

“數智運營系統”具備中國一汽特色的業務架構、產品開發以及運營模式，在一定程度上能夠應對特大型央國企在數字化轉型過程中面臨的自主可控、系統集約化、運維效率提升、IT 成本降低以及信息安全等方面所面臨的挑戰。

建設中國一汽“數智運營系統”的核心是打造兩個工作臺，分別是“基于角色的在線作業平臺-員工工作臺”和“基于模型的在線管理平臺-管理者工作臺”。以這兩個工作臺為抓手，將業務組件化、服務化，同時推動原單體系統的重構和瘦身。整個企業將運行在統一的數字環境下，使用統一的語言體系和統一的數據源，提升用戶體驗，敏捷響應業務變化的同時降低IT整體成本。

建設中國一汽“數智運營系統”，需要一套科學、完整且行之有效的方法。參考TOGAF架構設計方法論，結合集團公司業務轉型的實際需求，經過長期的實踐積累，中國一汽自主設計了具備自身特色的企業架構（5A）框架，推動集團公司在業務、數據、應用、技術、安全等全方位360度數字化轉型。通過將業務從價值流解耦到業務單元級別，全面識別業務單元管理的業務要素、業務對象，在原子級別完成業務的數字化重塑，真正實現業務100%數字化孿生，業務績效100%提升的戰略目標。

二、主要內涵

參考TOGAF架構設計方法論，結合數字化轉型的實際需求，中國一汽自主設計了獨具特色的5A企業架構理論體系，包含：業務架構（BA）、信息架構（IA）、應用架構（AA）、技術架構（TA）和安全架構（SA）。

該體系以客戶價值為起點，以業務流程為主線，解耦業務單元，搭建業務架構；識別業務對象，梳理數據資產、數據模型、數據標準和分布，形成信息架構；設計業務組件、封裝能力中心，構建基于云原生架構的工作臺數字產品。（如圖2所示）

中國一汽集團數字化轉型的關鍵路徑由客戶旅程以及企業價值流出發，逐步梳理形成企業的業務流程，并將流程不斷分解、細化形成業務活動以及業務單元，再從業務單元中提取出業務要素、沉淀相應的業務規則及指標。信息架構中業務對象的形成向上承接業務架構中提取出的業務要素，向下開啟應用架構中業務組件的設計，基于業務對象設計的業務組件聚合沉淀形成能力中心，能力中心聚合后可以被中國一汽工作臺調用。

三、探索實踐

（一）業務架構設計

BA業務架構具有整體性的視角，是企業業務的結構化表達，描述了組織如何運用業務的關鍵要素來實現其戰略意圖和目標。BA業務架構是企業業務戰略轉化為日常運作的渠道，包括業務的運營模式、流程體系、組織架構、組織能力等關鍵元素，并囊括政策、利益相關者、舉措、產品、價值度量等基本元素。為了達到業務單元運營100%數字化孿生的戰略目標，業務架構通過以下四個步驟的設計發揮了識別客戶、厘清價值、解耦流程并定義業務單元的作用。

1.識別客戶、厘清價值

中國一汽業務架構的設計初始需要從識別客戶和厘清數字化轉型的價值入手，主要包括識別企業利益相關者、識別關鍵利益相關者、識別轉型價值主張、確認價值舉措、確認關鍵業務流、明確轉型目標及價值度量六個步驟。（如圖3所示）

在數字化轉型的過程中，首先要識別客戶群，相比于傳統企業以產品為中心，數字化企業的核心是構建“以用戶為中心”的能力體系。

數字化時代，“以客戶為中心”不再是簡單地收集客戶反饋，持續提升自身的服務，而是更全面地發掘用戶更深層次的需求，創造性地拓展服務方式，完成企業與客戶的共同成長。

如今，數字化正改造著人們的工作、生活環境，與此同時，客戶的需求也在不斷變化，以人適應產品或系統的傳統方式已逐漸不能創造更多價值，取而代之的是積極地滿足用戶的需求、尋求客戶的痛點，快速響應客戶需求的變化，以此占得發展及轉型的先機。

中國一汽數字化轉型的核心就是本著業務與技術的雙輪驅動，回歸業務本質，為客戶創造價值。

根據利益相關者理論，企業的利益相關者分為三類，分別是內部利益相關者、外部利益相關者和遠端利益相關者。內部利益相關者包括企業員工、管理人員、企業部門和董事會；外部利益相關者包括企業股東、供應商、債權人、本地社區和自然環境；遠端利益相關者包括競爭對手、消費者、宣傳媒體、政府機構等社會角色。明確了數字化轉型的客戶后，則需要深度理解不同客戶對于數字化的深層需求。基于關鍵利益相關者，依據企業價值地圖，尋找企業數字化轉型的業務價值主張。從企業價值地圖來看，收入的快變現能力，成本的低消耗，資產的高利用率、質量的穩定可靠以及創新帶來的長期成長性是一個企業所追求的最大價值。

對于決策層來說，傳統的信息化建設已經不能滿足決策的支撐需求，數據資產未沉淀、數據價值沒有被最大化地發揮等不足，使得高層缺乏做出正確決策的科學依據。

對于管理層來說，監控不能直達、數據不夠實時的問題，使得管理和風險預警都不夠高效及時，另外還有不夠透明的部門運作無法滿足精細化管理的要求等問題。

對于執行層來說，重復煩瑣等低價值的人力勞動占據較多的時間，部門間協同效率不高，使得任務的執行和推進都比較耗時耗力。

因此，數字化轉型的業務價值主張可以從企業的最高利益出發，細分到各個層級的需求，直至識別出具體的數字化業務價值點。

識別了業務價值點之后，需要制定實現價值的關鍵舉措。數字化轉型不僅是口號目標，更要從實際的行動舉措入手。例如：基于企業收入快變現、成本低消耗、資產高利用、質量穩定可靠以及發展的長期創新性目標出發，可以制定相關的價值舉措，加強企業的資源配置能力、增進部門間運營、投資、財務等戰略的協調、提升業務流程的靈活性等等。

明確了數字化轉型的價值主張及價值關鍵舉措后，就需要確認企業實現價值主張的關鍵業務流程。大型企業往往業務龐雜，清晰劃分業務流有助于更好落實數字化轉型的規劃與建設。

在中國一汽集團數字化轉型的規劃中，將業務劃分為六大主線，分別是：集成產品開發IPD、訂單到交付OTD、客戶服務CSP、研發管理RD、人力資源管理HRM、企業運營管理EOM，另外還以從問題到解決的ITR、運營管理OMG作為支撐線。

最后，為了確保數字化轉型的成效，就必須要明確各條線數字化轉型的目標以及評估其轉型措施的價值度量，沒有明確的目標及指標，企業數字化轉型便會失去方向隨波逐流。

關于價值指標的制定，可以圍繞但不局限于以下幾個維度展開，分別是數字投資回報、效率提升、自動化率。

（1）數字投資回報

投資回報率是企業進行新舉措時常用的衡量標準之一。數字化轉型是一個長期的過程，投資回報率從長期看能夠更好地了解價值舉措的優勢。

（2）效率提升

效率的提升程度是衡量價值舉措的另一大標準之一。對于管理者而言，數據的實時性以及管理報表出具的及時性至關重要；對于執行層來說，提高工作的協同以及提升流程的自動化程度尤為重要。

（3）自動化率

以數據驅動業務，以低成本、高效率解決生產問題，是數字化追求的本質。因此，業務流程的自動化率也可以成為衡量價值舉措成效的度量維度之一。

以EOM數字化價值度量為例，在EOM工作臺的建設愿景中，從數字投資回報、效率提升及自動化率等維度出發，設立了達到紅旗利潤率4.5%、資金價值創造率100%、管理要求當日滿足率100%、股份公司月度報表出具時長2小時等目標。

2.梳理流程、定義角色

識別客戶及明確價值之后，便步入業務架構設計的第二步：梳理流程、定義角色，主要包括構建企業流程框架、梳理業務全景圖、定義業務角色并收斂角色清單四個步驟。（如圖4所示）

在明確企業數字化轉型的關鍵用戶、價值主張以及舉措，并且確認了關鍵主流程之后，便要對流程進行細化，為最后業務單元的生成及定義創造必要條件。

基于企業流程分類框架模型，企業流程分為L1- L6級，每個級別都是相對應上一級別的構成因子，也是其對應下一級的抽象化。

在梳理業務流程之前，首先要明確目前梳理的流程屬于的流程分類及流程組，例如企業經營管理（EOM）流程分類下的客戶服務財務管理流程組、產品誕生財經管理流程組、訂單交付財經管理流程組等。（如圖5、圖6所示）

基于明確的流程組分類以及流程組，在梳理流程及子流程時，應首先梳理業務全景圖，再找出關鍵控制點，兩者結合形成清晰的流程及子流程。

業務流程被解耦到業務活動之后，每一個業務活動都需要被匹配相應的人員進行負責，業務活動角色的清晰規劃及定義可以避免日后責任邊界不清晰的問題，這也是最后建立工作臺之定義業務單元關鍵的一步。負責每個業務活動的管理人員或者業務人員在工作臺建設中被稱為“業務角色”，各個業務角色之間擁有不同的權限和責任。

中國一汽定義角色分為定義角色組和定義具體業務角色。角色的分類需要遵循一定的原則。

第一原則：角色的來源參考對應的組織架構

每一個部門的組織架構不同，對應的人員架構則不同。在進行角色劃分之前，需要參考每一個部門的最優架構對角色的來源進行確定。例如EOM戰隊的角色劃分，則建議按照經管會財務COE、業務財務BP、核算財務AC、專精財務PF四大類角色組進行劃分。需要為這些角色進行統一的命名，并為每一個角色冠上統一的編碼，統一這些命名及編碼的規則，以確保后續角色命名與編碼的一致性。

第二原則：角色對應業務活動

基于業務流程及子流程，梳理L5業務活動，在得到流程的同時，匹配對應的業務角色，每一個業務活動都有一個對應的負責角色。（如圖7所示）

業務活動的負責角色應當和組織架構中的角色進行對應匹配，避免組織架構中角色被遺漏，角色對應不能重疊。

需要注意的是，一個工作臺的角色可以負責多個業務活動，因此，在業務角色清單梳理完成后，應當根據業務流程、業務活動、用戶故事相似原則，將所有業務角色進行收斂、去重、合并，確定最終角色數量。角色收斂過程。（如下圖8所示）

第三原則：角色對應工作臺用戶

在工作臺角色匹配的過程當中，需要注意的是，有相同功能權限的用戶應歸類到一個角色，此外，功能權限不同的用戶必須劃分為不同的角色，如功能權限或角色名稱重復定義，則會導致工作臺角色冗余、混亂等問題，造成不必要的業務影響。

在角色功能權限定義清晰、并去重精簡之后，擁有公共權限的一組角色則被歸類為同一個角色組，所有的角色組亦可以進一步地進行分組、歸類。

3.識別業務單元、梳理業務單元卡片

中國一汽將TOGAF方法進行了修訂，補充了業務活動的下一層級“基于場景的業務活動”，即“業務單元”。

業務單元由業務流程解構形成，由角色、輸入輸出、標準、規則等要素組成，其作用是讓員工清晰地知道在什么時間、干什么事、達到什么標準，并同時提供方法、工具的支持。對“業務單元”屬性所進行的優化和提升，就是提升企業競爭力的過程。

定義了業務單元，便可以進行業務單元卡片的梳理。梳理后的業務單元卡片集合沉淀形成企業的數據資產，為建立以角色任務驅動的工作臺奠定堅實的數字化基礎。（如圖9所示）

業務單元卡片的內容包含關聯和定義業務單元的所有要素，主要包括輸入要素、輸出要素、業務角色、業務關鍵控制點（KCP）、業務步驟以及業務規則。以營銷為例，從業務單元卡片示例中可以看到，除了上述的關鍵要素之外，也記錄了業務單元對應的標準工時、具體指標，輸入角色及接收角色等等。

作為業務單元的詳實記錄，業務單元卡片如同相片中的每個像素，用細致的信息賦予數字化“照相機”更強大的功能提升，使工作臺建設能夠更好地實現100%業務孿生的目標。（如圖10所示）

定義所有業務單元、梳理所有業務單元卡片之后，以工作臺承載業務單元，基于角色以“智能工作流”方式驅動日常業務的開展，實現任務找人，最終提供多端協同的工作模式，提升用戶體驗。

4.定義規則、建立標準

在定義業務單元后，約束業務單元執行的規則及標準需要被定義及梳理，沒有統一的行為規范，業務單元及活動的執行便無法保持一致性，也就無法實現企業業務單元級別管理的目標。（如圖11所示）

規則及標準的定義和建立的步驟依次是：梳理規則及標準、搭建規則標準庫以及規則標準的更新迭代。

沒有梳理成型的業務規則和標準會表現在業務的各個方面，每一個業務單元都擁有對應的業務規則，其中包括習慣所得以及落實成文的規則標準。隨著數字化轉型的開展和工作臺的建設，系統的規則和標準，尤其是數字指標，應當被具象化、統一化地內嵌至平臺中，供業務推進時的指標調用及業務操作中的行為約束。不同的流程業務活動擁有不同類型的業務規則，在定義規則之初，需要明確得到最終結果過程中的關鍵節點，以此設立相應標準。

以營銷財務管理為例，從媒介投放到最終形成有效訂單的過程中，具有四個關鍵的標準控制點，分別是：曝光量、點擊量、有效線索量以及有效訂單量。（如圖12所示）

因此，結合財務指標，梳理總結各個關鍵節點的標準后得到四個費效比指標：千人曝光量成本CPM、點擊量成本CPC、有效線索成本CPL以及有效訂單成本CPO，計算規則即是總體媒介投放的費用除以各關鍵點的計數數量。此外，四個關鍵點的數量級呈漏斗狀縮小，因此需要建立各層級轉化率的指標用以把控媒介廣告的有效投放。

梳理了業務規則及標準之后，便可以將規則標準線上化，即建立規則標準管理平臺，平臺將會管理包含規則標準目錄、查詢、創建、變更、授權及發布等內容。與此同時，規則及標準的創建、使用流程以及維護流程也將被統一制定及使用。

規則標準平臺的建立需要不斷維護及迭代以保持業務的合理性，在調用規則及標準指導業務運作之后，通常需要評估使用該規則及標準下的業務效果，由此分析規則及標準的合理性；如有不足，則進行優化改進，形成新的業務規則及標準。迭代更新后的規則及標準將被沉淀進入知識庫，以供后續業務調用，如此往復，規則標準平臺將會在緊貼業務實際的綱領下不斷更迭、充實。

（二）信息架構設計

信息架構是以結構化的方式描述在業務運作和管理決策中所需要的各類信息及其關系的一整套整體組件規范。中國一汽信息架構關鍵組件有數據資產目錄、數據標準、數據模型、數據分布，主要體現以下價值：

一是厘清信息資產。建立統一完整、結構化、標準化的企業信息架構，滿足不同層級用戶對信息消費的訴求。

二是統一業務術語及數據標準。發布統一業務術語及數據標準，統一語言、消除歧義，提高溝通效率。

三是建立數據流轉過程全景圖。建立數據流轉過程全景圖，清晰展示數據來龍去脈，從數據視角拉通業務流，發現業務改進機會點，消除信息孤島、支撐業務流打通、提升運作效率；有效實現數據集成與共享，消除冗余、避免IT重復投資、降低系統整合成本。

四是識別并定義業務對象。基于業務的現狀和未來，識別并定義客觀存在的業務對象，與組織和流程規則設計解耦，以穩定的架構快速響應靈活多變的需求，減少因組織變動、管理規則變化及系統切換對企業的沖擊。（如圖13所示）

在中國一汽數字化轉型實踐中，主要面臨兩種典型的業務場景：

第一種，基于變革項目的場景。該場景以規劃為導向開展信息架構設計。為確保變革有清晰的目標、預算、進度并實現多方有效協同，各業務域采用變革項目的方式，基于客戶和價值流設計業務架構，并基于變革后的業務架構抽象并設計信息架構，以信息架構指導應用架構的規范設計。

第二種，基于數據使用需求的場景。該場景以需求為導向開展信息架構設計。管理駕駛艙和業務看板是企業中高層領導數字化轉型的重要載體，實現管理者從“基于經驗的決策模式”到“基于數據的決策模式”的管理轉型。而管理駕駛艙和業務看板的內核就是指標，指標數據的質量直接決定了管理決策方向和正確性，所以不同決策場景下的核心指標就成為信息架構治理的輸入，將指標拆解至原子級，基于原子級數據完成數據尋源與認證，繼而基于可信數據源完成數據整合和指標加工，從而為決策分析提供高質量的數據服務。

結合以上兩種典型數字化業務場景的特征和模式，中國一汽設計了信息架構的兩種設計模式，基于變革項目的設計模式、基于需求拉動的設計模式。

第一種，基于變革項目的設計模式：

該設計模式一般以規劃和變革為導向，滿足企業構建和掌握完整的信息架構資產和基于已完成業務變革設計的變革項目兩種場景的需求。此設計一般稱為信息架構的正向設計，它的設計原理是基于業務流程中的業務要素進行抽象和設計，實現從物理世界實物到數字世界模型的轉化，通過對業務要素的結構化設計定義信息架構，并為應用架構的設計提供輸入。通過應用系統的數據庫設計，實現業務要素的在線化和數據采集，再通過數據湖實現對多源異構系統的數據匯聚與數據整合，為數據的應用和消費提供可信可用的數據源。

第二種，基于需求拉動的設計模式：

該設計模式一般以需求為導向，滿足企業管理及業務分析的數據應用需求。此設計一般稱為信息架構的逆向設計，它的基本設計原理是基于指標的定義和分析邏輯完成指標拆解，基于指標數據完成數據尋源治理和信息架構設計，基于認證的可信數據源完成數據入湖與數據整合，支撐指標服務的開發，從而滿足前端BI看板和自助分析的需求，同時沉淀的可復用數據模型庫還可以為自助分析提供數據基礎。通過分析側的信息架構設計，以需求為導向拉動業務術語的標準化定義，實現對數據可理解和可使用。

基于變革項目的設計模式一般周期較長且見效較慢，價值不易呈現，但可以滿足企業對信息架構資產全景式構建的需求；基于需求拉動的設計模式可以通過數據分析場景快速呈現數據價值。在業務實踐過程中，可以以兩種設計模式相結合的方式開展具體數據工作。（如圖14所示）

1.基于變革項目的信息架構治理方法：“六階十八步”法

“六階十八步”信息架構治理方法共包括六個階段、十八個步驟。其中六個階段包括前期準備、信息架構構建、元數據注冊、數據質量規則與度量、入湖標準評價和數據整合。

第一階段的目的是評估業務和應用的成熟度、判斷是否能夠支撐信息架構的構建。

第二階段的目的是統一數據標準、統一數據源，實現數據資產結構化管理，便于數據消費者能夠快速便捷地查找數據、理解數據和使用數據，確保通過對信息架構的規范定義確保各類數據在企業各業務單元間高效、準確地傳遞，上下游流程快速執行和運作。

第三階段的目的是在企業范圍內發布業務元數據和技術元數據，確保企業范圍內元數據的唯一，通過業務元數據和技術元數據的關聯，最終實現業務與技術的打通、為后續數據的查詢和使用提供前提。

第四階段的目的，是針對業務關鍵的數據建立數據質量度量、數據質量檢查規則，通過數據質量報告量化評估當前的數據質量，以此促進數據質量問題的預先解決、達成數據入湖的標準、為后續數據質量監控夯實基礎。

第五階段的目的，是確保已認證的數據源規范、完整地匯聚到企業級數據湖中，為數據消費者提供統一的數據視圖和可信數據源。

第六階段的目的，是實現多源異構系統的數據整合，確保遵循統一的數據庫結構，完成數據的存儲和管理。（如圖15所示）

2.基于需求的指標數據治理方法：“五階十六步”法

“五階十六步”法共包括五個階段、十六個步驟。其中五個階段包括指標設計發布、指標數據設計、數據探源認證、模型服務設計和指標數據應用。

第一階段的目的，是明確數據負責人及指標的定義。通過明確定義，促進數據負責人尋找衡量業務特征的關鍵點，不斷優化業務監控模型，提高指標的業務價值。

第二階段的目的，是設計支撐指標計算的數據模型。通過對復合指標、原子指標的逐層拆解，明確度量、維度、口徑，形成數據項。

第三階段的目的，是找到支撐指標計算的可信數據。通過數據探源找到源頭業務系統，經信息架構治理后認證為唯一可信數據源。

第四階段的目的，是對原始數據進行整合加工。以數據服務的形式對外共享，支撐數據分析與業務決策。

第五階段的目的，是釋放指標數據價值，跨過數據價值實現的“最后一公里”。通過支撐消費者在具體場景下的數據消費，確保數據的價值以分析結論、分析報告等為載體流向消費者。（如圖16所示）

基于變革項目的信息架構治理方法和基于需求的指標數據治理方法是一套將企業架構、數據治理、數據管理、流程管理等多種先進理論框架相融合的方法，是一套基于“數字化轉型”環境下、面向汽車制造行業業務變革實踐的探索，是一套經過2年的實踐驗證、具備實操可行性的方法。

在集團級數據治理體系的保障下，基于上述兩套方法，可以讓非專業領域的業務部門人員具備專業化數據能力，真正將數據工作的職責從技術側轉移至業務側，讓業務部門成為數據工作的主體，組織并完成所轄業務領域的信息架構規劃、設計與管理，驅動企業級數據資產的沉淀、助力企業數字化轉型目標的達成。

（三）應用架構設計

1.應用架構概要

應用架構在企業架構中承載了統一規劃、承上啟下的作用，向上承接企業戰略、業務架構、信息架構，向下對技術架構提出指導和約束，目標是定義處理數據并支撐業務運行所需的應用系統，主要規劃和指導企業各個IT系統的定位和功能，應用架構包括需求分析、應用架構總覽、組件模型設計、架構決策等方面的內容。

2.工作臺應用架構設計

中國一汽工作臺設計過程中的設計業務組件、封裝能力中心和工作臺原型設計都屬于應用架構設計范疇。應用架構中的業務組件和信息架構中的業務對象對應，連接信息架構和應用架構，與業務組件構成能力中心，再與同一類別的能力中心組成能力中心組，之后工作臺調用能力中心組實現功能。工作臺采用原型法進行設計，在確認需求之后編寫功能需求說明書（PRD）指導具體應用開發工作。

設計業務組件、封裝能力中心是中國一汽工作臺應用架構設計的核心步驟，完整的過程包括：梳理業務活動與業務單元明確業務要素（業務架構）、定義業務對象（信息架構）、設計業務組件、聚合能力中心和驗證能力中心五個步驟，其中梳理業務活動與業務單元，明確業務要素和定義業務對象分別在業務架構和信息架構中處理。以下重點介紹設計業務組件、聚合能力中心和驗證能力中心。（如圖17所示）

（1）設計業務組件

業務組件向上匯聚能力中心和能力中心組，向下對應具體的開發功能和用例并且通過和業務對象的對應銜接了IA信息架構和AA業務架構，是應用架構的核心元素。

業務組件是一個邏輯概念，業務組件實現了對業務對象的管理能力，例如在對供應管理流程和業務單元梳理過程中，根據相關的業務要素明確定義業務對象“供應商主數據信息”“供應商績效評價信息”“供應商升降級信息”等，分別對應的管理能力是“供應商主數據管理”“供應商績效管理”和“供應商分級管理”，這些管理能力形成業務組件。

（2）聚合能力中心

業務組件清單梳理完成之后，需要通過分類聚合形成能力中心，分類聚合有“物以類聚”“眾星拱月”“另眼相看”“群英薈萃”四個具體的標準。

“物以類聚”，即根據業務對象的數據特征的相似性進行分組；“眾星拱月”，即抓住核心業務對象，根據業務相關性進行業務組件聚攏；“另眼相看”，即根據業務復雜性和重要性，將業務數據分離出來單獨分組，“群英薈萃”，即根據管理專業性，將具有管理共性的業務數據匯聚到一起管理。以上述業務組件為例，“供應商主數據管理”“供應商績效管理”和“供應商分級管理”最終聚合成“供應商管理”能力中心。

（3）驗證能力中心

能力中心清單形成之后，還需要在校驗后進一步調整確認，校驗的原則是根據能力中心和微服務應用之間的1∶1對應關系，通過驗證微服務切分的合理性來校驗能力中心劃分的合理性。校驗的原則如下：

原則一：兩個微服務之間如果存在互相頻繁的調用，則應合并為一個微服務，對應的能力中心也應該合并為一個能力中心；

原則二：如果一個微服務存在自身交互的多層調用，則該微服務應該進行拆分，其相對應的能力中心也應該拆分為不同的能力中心。

可以看到，明確業務流程、識別業務單元、梳理業務要素、抽象業務對象、設計業務組件以及封裝能力中心是工作臺詳細設計的核心步驟，整個過程每一步都環環相扣、貫穿始終。

（四）技術架構設計

1.云原生架構建設背景

中國一汽以“美妙出行，美好生活，打造世界一流、環境友好（綠色低（零）碳）、深受消費者喜愛的移動出行服務公司”為下一個五年的宏偉愿景。基于此，中國一汽需要在智能互聯（Connectivity）、無人駕駛（Automated）、智能出行（Smart Mobility）、電動化（Electric）的智能出行服務領域“新四化”（即在國際上廣泛應用的“CASE”技術戰略）方向持續探索和深度布局。（如圖18所示）

這四大方向的關鍵應用場景。如：車聯網、OTA、高頻圖像處理、車輛調度、路線規劃、研發模擬、充電設備管理等，對于計算能力、服務伸縮性、響應速度、升級發布頻率的要求極高。

云原生技術憑借其獨有的微服務架構、容器化封裝、DevOps協作模式等手段，可以完全滿足智能出行服務各項應用場景的需求。因此打造自主可控的云原生平臺，是中國一汽成為移動出行服務公司的重要技術基礎。

2.云原生平臺總體架構

中國一汽正在通過自主可控的整體技術架構方案，開展云原生數字化平臺建設工作。平臺覆蓋IaaS、PaaS、開放平臺、開發運維運營一體化體系、云安全體系和架構治理體系六大領域能力，涉及89個技術組件。（如圖19所示）

3.云原生平臺優勢

遵循“自主可控”“開源開放”“生態共建”的基本原則，中國一汽云原生平臺從IaaS、PaaS、開放平臺、開發運維運營一體化和安全等多個方面提供平臺能力，

與傳統的技術平臺相比，中國一汽云原生平臺擁有諸多優勢。

對業務需求方：云原生技術使企業能夠在現代動態環境中構建和運行可擴展的應用程序，如在公有云、私有云和混合云環境中，包括容器、服務網格、微服務、不變的基礎設施和聲明式API等。利用這些技術可以實現系統的松散耦合、彈性、可管理性和可觀察性等；也可以與自動化相結合，實現以最少的工作量頻繁地、可預測地進行產生重大影響的功能變更。

對于中國一汽來說，通過建立混合多云底座，為創新和降本活動校準方向；自主研發前端架構，保證業務的靈活可插拔；將云應用部署在云端，業務需求方能根據自己的資源需求，通過網絡訪問對應的服務目錄，自助地使用服務，不需要聯系云應用管理人員；云原生的應用敏捷也為業務需求方提供了敏捷的業務能力，可以應對快速變化的市場。

對應用開發和測試方：開源開放技術平臺，實現IT自動化，加速應用交付；通過新的方法——DevOps（可以看作是開發與技術、運營、質量保障三者的交集）促進各方溝通、協助與合作，從而縮短開發周期、提高效率，最終實現持續交付，讓軟件產品的產出過程在一個短周期內完成，保證軟件可以穩定地、持續地保持在隨時可以發布的狀態。

在應用開發和測試時，微服務架構作為一種應用分布式架構方式，能過將單體應用拆分為若干個單一能力的可獨立部署的服務。通常一個微服務可以代表一種業務能力，或是提供業務價值的最小服務單元。它解決了緊耦合的系統難以變更的問題，實現了系統輕量、敏捷地變更。

同時，中國一汽云原生平臺引入無服務技術，讓開發者只需要關注業務。無需考慮技術組件，后端的技術組件可以直接取用，減少采購、版權和選型的困擾；無需考慮部署，部署過程全面托管到云端自動完成；無需考慮算力，有整個數據中心支撐，算力可以認為是無限的；也無需憂心運維，因為維護系統持續平穩運行不再是開發者的責任。

對應用運維和運營方：一體化開發運維運營，實現持續交付和高級部署，同時通過開放API，打造統一管理、統一標準的數字化生態交流；通過實現自動化IT運營，企業可以轉變為一個重點明確的精益團隊，與推動業務優先事項保持一致。由于員工專注于流程改進，而不是日常的普通管理任務，可以消除由于人為錯誤導致的故障風險。

中國一汽云原生平臺將IT運維視角轉向為“可觀測性”，從傳統的軟件監控及數據分析可視化工具中，總結出在云原生領域，從底層容器基礎設施、通用組件到業務應用系統的全鏈路監控運維。相較于監控，更偏向自動化工具，可以替代人工來自動監控系統異常，云原生可觀測性不僅包含傳統監控的能力，更多的是面向業務，強調將業務全程透明化。

對安全管控方：通過建立云安全體系，應對云安全挑戰，全面滿足云服務的安全需求。通過采用云原生彈性擴展、按需分配等特點，來進行安全產品的設計開發和部署，通過基礎設施安全、云原生計算環境安全、云原生應用開發運營安全和安全管理4個維度，進一步構建云原生安全架構模型。

通過云原生平臺的建立，中國一汽提高了需求的響應速度和靈活性，加速了企業技術生態建設和業務創新的步伐，為企業數字化轉型奠定堅實的基礎。

（五）安全架構設計

1.安全架構必要性

數字化是中國一汽發展的必由之路和必然趨勢。同時要充分考慮隨時可能突發的網絡安全威脅升級情況，確保在面對網絡空間重大不確定性風險時，數字化運營不會受到重大影響。

因此，網絡安全是中國一汽數字化業務得以安全、可靠、可持續發展的底板工程，須要有一套有效的系統工程方法論，形成統一的安全架構理念建設框架，引導集團以科學、嚴謹的方式規劃和建設網絡安全，使網絡安全逐漸從零散走向統一、從外掛走向內生、從“形式化”轉向“實戰化”，夯實數字化業務基石。

2.安全架構建設原則

（1）統籌規劃，統一管控

加強網絡安全頂層設計，堅持網信建設集團統一管控，控制體系的復雜度和不一致性，合理使用建設資金，降低建設和運維的難度，解決多重性、高度復雜性和不確定性等問題。

（2）架構融合，安全前置

將SA安全架構與數字化架構深度融合，實現架構一體化管控，建立“關口前移”機制，將網絡安全管控要求“前置”到數字化建設的最初期，確保安全能力內置到數字化系統，并降低安全控制難度的成本。

（3）分級保護，重點防護

堅持基礎優先，優先解決結構性安全風險，夯實基礎防護工作，防患未然。要強化基礎設施、核心業務系統安全，對工控安全、車聯網、業務數據等關鍵領域進行重點防護。

（4）體系防御，數據驅動

以體系化方式開展安全建設，確保安全建設的全面性、科學性，依托“數字化、數據化、自動化”進行安全管控，倒逼安全業務過程優化，逐步實現將安全工作規程化、條令化、知識化，實現安全工作的數字化轉型。

（5）面向實戰，閉環運營

以安全實戰效果為導向，重點突出實戰能力與效果輸出，以評估測試、加固優化、安全監控、分析研判、預警通報、響應處置、追蹤調查、快速恢復為核心，實現安全的閉環運營。

3. 安全架構總體框架

在網絡安全頂層設計與實踐過程中，始終堅持以國家和上級監管要求為基準，驅動網絡安全規劃設計與建設思路變革，持續推動中國一汽“五個一”安全框架能力提升與豐富，全面構建安全管理、安全防御、安全勛章三大保障體系，外防安全威脅、內治安全風險。確保網絡安全工作在各分子公司形成有效聯動機制，確保安全要求的承接與落實，確保高效上下銜接，全集團一盤棋，協同推進網絡安全建設，全面發揮安全保障核心作用，有力支撐中國一汽的數字化轉型，保障“十四五”規劃的順利推進。

中國一汽借鑒TOGAF、等級保護和ATTCK等業內架構，制定全集團《網絡安全總體策略1.0》。確立以資產為中心，以實戰為目標，明確網路安全運行機理，制定了網絡安全藍圖，形成“五個一”總體策略，推進網絡安全能力建設，設定“讓國家放心，讓企業安心，打造中國一汽數字化網絡安全基石”的全新網絡安全工作愿景。網絡安全總體策略框架“五個一”總體策略包括一張安全機理圖、一張業務藍圖、一套安全防御體系、一套安全管理體系和一套安全勛章體系。（如圖20所示）

以一張安全機理圖作為安全建設的總原則。結合集團資產存在的安全弱點和面臨的安全威脅，建立一套完善的網絡安全機理：以資產為中心，強化每個“器官”的安全架構，構建識別、防護、監測、恢復、驗證的綜合防御體系，形成體系化、實戰化、常態化的網絡安全免疫系統，進而達到一般性攻擊能夠完全免疫、有效阻斷；對專業黑客攻擊能夠有效延遲、快速響應恢復。（如圖21所示）

以一張業務藍圖作為安全建設的總方向。結合安全機理圖，夯實基礎安全免疫能力，強化車聯網、應用開發、工控安全和數據安全等重點業務的安全架構能力，完善安全運營的應急處置機制，加強體系管理和人員管理的支撐保障，打造中國一汽數字化的安全基石。（如圖22所示）

以一套安全防御體系為支撐。加強入網資產的全生命周期管理，全面開展漏洞及風險治理，實現漏洞隱患動態清零。以網絡攻擊者視角，全面梳理并優化安全防護手段，構建四層縱深安全防線。同時針對車聯網安全、工控安全、開發安全、數據安全等重點業務構建安全紅線管控機制。在集團整體安全運營層面，搭建統一態勢感知平臺，構建整體安全運營與驗證體系，實現安全的集中化管理。

以一套安全管理體系為抓手。堅持黨管網絡安全，壓實各級網絡安全主體責任，明確“誰主管誰負責，誰建設誰負責，誰使用誰負責”原則，強化“管控+賦能”模式，實行分子公司分類管控，形成全年安全工作日歷。推進安全管控數字化，搭建集團安全治理中心，將合規、風險、檢查、考核等工作在線化，實時感知合規落實情況，可視化總體安全風險狀態。利用監督檢查機制，常態化開展集團網絡安全監督檢查和考核評價。

用一套安全勛章體系實現賦能。加強安全組織領導，壓實各級主體責任，明確網絡安全組織職責，落實網絡安全一把手責任制，實行網絡安全工作的網格化管理。加快網絡安全人才隊伍建設，開展網絡安全人才體系化培訓和認證，實現持證上崗。針對網絡安全從業人員，通過實訓、認證和游學，建立體系化人才培養機制，快速補充人員力量。強化員工安全意識，開展員工安全意識打卡、釣魚郵件測試、安全周活動等形式，建立安全勛章機制。堅持有責必問、問責必嚴，建立組織、個人、供應商的網絡安全考核與問責機制，實行網絡安全一票否決。

四、主要創新點

（一）首創以業務單元為核心的業務架構設計方法

以價值為驅動，通過層層解構業務流程形成最細粒度的孿生體-業務單元，使業務能力化、組件化、服務化；并通過“ROA”模型，將業務架構、信息架構、應用架構進行原子級融合。

（二）首創信息架構的兩種設計模式及治理方法

基于變革項目的信息架構設計模式（應用“六階十八步”治理方法）和基于需求拉動的信息架構設計模式（應用“五階十六步”治理方法）。

（三）首創以角色任務驅動為引擎的中國一汽工作臺

通過協同、可視的數字化工作臺，支持決策層的高效決策之旅、支持管理層的協同管理之旅、支持執行層的便捷工作之旅。

（四）搭建中國一汽自主可控的全新云原生平臺

從平臺支撐、上云換軌、保駕護航三個方面開展工作。中國一汽云原生平臺涉及6個領域、89個技術組件，自主可控率94%（其中國產37%；自研57%）。

（五）構筑中國一汽網絡安全保障體系

推動中國一汽“五個一”安全框架能力提升與豐富，全面構建“安全管理、安全防御、安全勛章”三大保障體系，外防安全威脅、內治安全風險。

五、實施成效

（一）直接效益

中國一汽通過業務變革，結合“TAM”模型，加快數字化轉型步伐，六大戰隊在效率、質量及風控方面的能力大幅提升，在管理體系方面積累了豐富經驗，累計達成收益5.2億元。

1. IPD戰隊

產品開發周期壓縮2.5個月、3MIS由62降低至36。

2. OTD戰隊

整車平均在庫周期由40.5天縮短為35天、整車計劃訂單交付周期從26.4天縮短為21天。

3. CSP戰隊

單人平均跟進線索效率提升43%、簽約率由25%提升至30%以上。

4. RD戰隊

設變流程平均周期由53天縮短為37天，設計任務書平均發放周期由17天縮短為9天，OTS認可平均發放周期由22天縮短為17.4天。

5. HRM戰隊

提升人效，節省工時1.5萬人天，實現總部組織能力識別與架構資產沉淀.

6. EOM戰隊

項目成本優化周期前置8個月，單體報表出具時長由10.3小時縮短到7.85小時

（二）間接效益

1.業務創新

促進業務流程的優化，同時促進新業務、新產品和解決方案的迭代，幫助中國一汽實現業務的快速創新。

2.組織協同

提供統一的溝通方式，保證組織的緊密協作，提高協同效率。

3.人才培養

通過業務IT一體化模式，幫助員工提高業務運營能力，增強全局意識，打造了一批既懂業務、又懂技術的核心戰略人才。

（三）社會效益

中國一汽自主設計的獨具特色的企業架構（5A）框架，既參考了TOGAF架構設計標準理論、又結合了集團業務轉型的實際需求，是理論聯系實際的、行業領先的創新成果，同時又是可復制、可推廣的具有新時代特色的課題成果。

六、未來展望

中國一汽工作臺與能力中心的建設戰略始終堅定以企業架構方法驅動業務轉型，實現原子級別單業務重塑，為集團實現“雙百”戰略目標提供有力支撐，既推動業務能力數字化，也同步構建數字化運營管理能力，確保集團數字化轉型能夠伴隨業務持續迭代優化。

面向未來，隨著云原生平臺技術生態的發展，人工智能將助力中國一汽多業務場景實現全方位賦能；物聯網將構建信息網絡，連接中國一汽實現萬物互聯；介導現實將促進業務高效運營，助力中國一汽元宇宙落地；大數據將加速發展，為中國一汽紓困解難；區塊鏈將打破數據孤島，提速中國一汽智慧企業建設。

面向未來，中國一汽將繼續以云原生平臺為基座，堅持走“開源開放、自主可控、生態共建”的路線，發展技術生態，拓展出行服務產業鏈，為成為“美妙出行，美好生活，打造世界一流、環境友好（綠色低/零碳）、深受消費者喜愛的移動出行服務公司”提供有力支撐。

編輯/溫碧琳 統籌/簡單