業(yè)財融合對制造企業(yè)預算管理能力提升的應用

摘 要：在多元化的市場背景下，現(xiàn)代企業(yè)遇到了許多嚴峻復雜的外部威脅。為了做好內部管理，強化自身核心競爭力，企業(yè)應重視資金控制，建立健全預算管理體系，并確保此體系能打破業(yè)務、財務和戰(zhàn)略之間的屏障，共享財務信息，整合內部資源，推動企業(yè)更好地應對市場變化。業(yè)財融合不僅是激發(fā)企業(yè)內在動力的重要途徑，也是促使預算管理水平達到新高度的關鍵，通過秉持業(yè)財融合思維，從運營管理層面優(yōu)化傳統(tǒng)預算結構，以市場需求為導向來實施預算安排，從而達成可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。為此，本文將深入探討如何在制造企業(yè)實際運營中融入業(yè)財融合思維，以提高預算管理效能。

關鍵詞：業(yè)財融合；制造企業(yè)；預算管理

引言

最近幾年，我國經(jīng)濟復蘇進程緩慢，加之融資成本高、產(chǎn)能過剩等因素影響，制造企業(yè)經(jīng)營活動承受了較重壓力。在這種情況下，全面落實預算管理顯得尤為重要，制造企業(yè)應將預算控制貫穿企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，跟蹤資金、產(chǎn)品等資源要素的流動軌跡，對企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀展開前瞻性預測，從而實現(xiàn)高效運營。但有一些制造企業(yè)，只片面地將預算管理簡化為財務管理范疇的一個環(huán)節(jié)，忽視了其在戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務經(jīng)營中的協(xié)同作用，導致預算管理在企業(yè)運營活動中顯得孤立無援，無法為經(jīng)營決策、戰(zhàn)略指導等工作創(chuàng)造價值。制造企業(yè)有必要深入挖掘業(yè)財融合的核心意義，據(jù)此探討在業(yè)財融合視角下，如何有效解決限制預算管理能力提升的各類問題，以引領企業(yè)快速完成升級轉型。

一、業(yè)財融合下預算管理的特征

（一）與戰(zhàn)略管理保持高度一致

企業(yè)在運營過程中需要根據(jù)總體戰(zhàn)略目標來確定后續(xù)活動，建立清晰遠見的未來發(fā)展路徑。而業(yè)財融合模式下，應以戰(zhàn)略目標為導向來完成預算編制，保證業(yè)務經(jīng)營的可持續(xù)性，從而避免因過于關注短期效益而增加潛在風險。如企業(yè)在所持資產(chǎn)較少的情況下，預算編制應更加重視反映運營狀況的指標，對于與資產(chǎn)購置直接相關的指標，則可以相對淡化其重要性。

（二）將價值創(chuàng)造作為行動依據(jù)

當前制造業(yè)面臨復雜的經(jīng)營環(huán)境，合理統(tǒng)籌安排資源成為提升企業(yè)價值的關鍵。因此應避免無效資源的消耗，以實現(xiàn)最大價值創(chuàng)造。通過業(yè)務與財務數(shù)據(jù)的共通互聯(lián)，預算管理將以此目標為前提，控制預算為業(yè)務拓展實施提供資金保障。同時業(yè)財融合模式下，預算管理還能識別企業(yè)協(xié)調資源消耗與價值創(chuàng)造之間的匹配關系，幫助企業(yè)挖掘和開發(fā)更多的額外價值創(chuàng)造活動。通過準確識別和強化這些行為，強化核心競爭力，鞏固市場地位[1]。

（三）重視實際業(yè)務需求

針對激烈的市場競爭，制造企業(yè)單純依靠自身力量難以取得優(yōu)勢，因此，需要以整個價值鏈為對象，與上下游企業(yè)建立緊密的競合關系。業(yè)財融合強調根據(jù)價值鏈流動來實施預算管理。參照業(yè)務流程，深入分析預算管理對價值鏈的支持和影響，理解并掌控價值鏈上每一個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)預算管理與業(yè)務流程的無縫銜接，形成閉合的管理循環(huán)。

（四）動態(tài)地關注經(jīng)濟活動

企業(yè)的經(jīng)營管理涉及不斷變化的動態(tài)過程，期間包含多個財務、業(yè)務工作步驟與環(huán)節(jié)。業(yè)財融合模式下，有助于企業(yè)更加靈活地關注市場動態(tài)、價值鏈重構、業(yè)務拓展等信息，及時發(fā)現(xiàn)預算管理問題，作出必要且針對性的調整。通過細致分析市場需求，敏銳捕捉市場機會，根據(jù)市場變化及時調整預算策略，從而確保業(yè)務的持續(xù)發(fā)展。

二、制造企業(yè)在預算管理中應用業(yè)財融合時面臨的主要問題

（一）預算管理機制有待完善

制造企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)存在多種風險，企業(yè)往往會通過內部控制手段來實現(xiàn)防范控制，而預算管理在內部控制體系中充當著關鍵角色，這要求預算管理能夠預測未來，提前考慮財務管理和決策過程中的突發(fā)狀況，體現(xiàn)前瞻性特點。而從現(xiàn)實看，一些企業(yè)雖已實施業(yè)財融合模式，但預算編制環(huán)節(jié)，財務人員仍習慣使用常規(guī)的增量或減量方法，即依照去年或歷史數(shù)據(jù)，結合企業(yè)內外部環(huán)境，對原有預算內容作出新調整。如果各責任中心按照這種方式確認預算指標，后續(xù)活動將很難進行修改。而市場環(huán)境的變化快速且難以預測，企業(yè)的業(yè)務營銷策略經(jīng)常會根據(jù)變化的市場環(huán)境進行更改，這使得預算管理難以及時準確地對業(yè)務活動進行判斷和反饋，最終引發(fā)生產(chǎn)調度問題，在極端情況下，甚至有可能出現(xiàn)生產(chǎn)進度落后于預算的現(xiàn)象[2]。除此之外，業(yè)財融合要求各部門加強溝通與合作，強化協(xié)同能力，以構建更高效便捷的工作流程和運營體系，然而現(xiàn)實中，財務部門在編制各業(yè)務部門的預算時，兩部門之間互動性薄弱。從編制內容看，針對各業(yè)務部門的具體特點和需求，未能通過預算得到滿足，財務部門缺乏針對性的實地調研，無法收集全面真實的數(shù)據(jù)，業(yè)務實際達不到預算指標的要求。同時，財務部門關注的是如何實現(xiàn)利潤總額，而較少考慮業(yè)務部門的意見和建議，使得預算管理全面性和可操作性不足。

（二）戰(zhàn)略目標與預算執(zhí)行脫節(jié)

制造企業(yè)在開展經(jīng)營活動時離不開戰(zhàn)略目標的指導，而預算管理在整個活動流程中處于核心地位，它能夠付諸實際行動來達成戰(zhàn)略目標，也能夠反饋整個經(jīng)濟活動的成果。目前一些制造企業(yè)的各項職能并未基于戰(zhàn)略目標要求設立統(tǒng)一的標準，就業(yè)財融合建設工作來看，盡管大多數(shù)制造企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展和運營管理兩個層面，提出了關于業(yè)財融合模式下預算管理的應用模式和規(guī)范，但實際執(zhí)行并未有效提升預算管理效率。首先，預算下達時企業(yè)未能將其深入基層各個部門，各部門員工沒有清晰了解預算要求，同時企業(yè)未匹配對應的監(jiān)督管理機制，降低了預算執(zhí)行效果。其次，針對預算標準的制定，很多企業(yè)未能做好拆解細化工作，無法全面覆蓋各部門相應崗位。比如，在預算中過分強調成本控制，而忽視了產(chǎn)品質量和創(chuàng)新能力的提升，過度投資于某個產(chǎn)品線，而忽略了市場需求的變化，以及新技術的發(fā)展趨勢。而針對預算問題，企業(yè)也并未匹配預警反饋制度，導致問題發(fā)生后，很難及時反映和處理。最后，企業(yè)未能充分利用信息技術來加強預算管理的監(jiān)督管理，一定程度上影響了預算執(zhí)行信息的傳遞效率和完整性。

（三）預算考評與激勵體系不健全

預算管理能力的提升，與企業(yè)重視程度有直接關系，目前一些制造企業(yè)未建立完善的預算考核體系，由于制造型企業(yè)本身對預算管理考核體系存在著不確定性，以至于預算考核的程序、管理辦法及分析報告等浮于表面。在這種背景下，員工缺乏積極性和合作意愿，甚至即使進行預算考核評價，企業(yè)也僅將考核對象局限在財務部門，嚴重限制了全員參與預算管理的積極性。此外，考核指標的設置也存在問題，如財務人員選擇的指標，無法與企業(yè)戰(zhàn)略目標協(xié)同，在指標設計環(huán)節(jié)，未能深入掌握業(yè)務拓展具體狀況，并過于重視利潤類指標，導致預算管理過于短視。另外，一些企業(yè)未基于預算執(zhí)行情況制定有關安全生產(chǎn)、融資風險控制等方面的考核指標，致使員工忽視安全生產(chǎn)、客戶關系管理、技能提升等工作。

三、業(yè)財融合模式下制造企業(yè)提升預算管理能力的措施

（一）全面預算管理組織機構的優(yōu)化

提高預算管理能力，有必要對現(xiàn)有的組織機構進行改造升級，制造企業(yè)應基于業(yè)財融合構建預算管理體系，對現(xiàn)有的組織結構進行根本性改革。傳統(tǒng)模式下，企業(yè)的財務管理部門通常設有專門負責實施預算管理的崗位。在開展相關任務時，主要由預算管理辦公室確定并下達任務，之后完成預算編制，工作人員對其整理檢查后，再下發(fā)相應的工作要求。然而，按照業(yè)務流程再造理念來看，以業(yè)財數(shù)據(jù)共享中心為支撐的預算管理組織體系將徹底改變傳統(tǒng)預算管理框架，要求企業(yè)對內部分散的人力資源和財務數(shù)據(jù)等進行整合，以實現(xiàn)資源的集中管理，為了滿足這一要求，可以考慮構建一個由董事會、全面預算管理委員會、財務部、預算管理歸口部門以及預算執(zhí)行機構組成的五級預算管理組織體系，確保從決策層到執(zhí)行層的每一個環(huán)節(jié)都得到有效的銜接和落實，形成一個決策、審核、制度制定、預算編制、預算執(zhí)行層層遞進并相互協(xié)調的規(guī)范化組織結構，提高企業(yè)全面預算管理的效率和水平。而在構建這種五級預算管理組織體系后，還需匹配對應的預算管理制度體系[3]。要讓預算管理體系能夠覆蓋制造企業(yè)的所有經(jīng)營活動，體現(xiàn)預算管理的全面性原則，這需要一個包含業(yè)務、財務兩層面規(guī)范的綜合性預算管理制度體系做支撐，以此明確預算管理人員、參與人員的具體職責，督促他們規(guī)劃具體的工作內容和步驟，全力以赴地支持企業(yè)的發(fā)展。年度預算計劃、目標的編制、實施、考核評估等環(huán)節(jié)都應該被納入此制度體系。委員會還需結合企業(yè)發(fā)展狀況和經(jīng)營實際，界定市場、財務、人力資源等不同維度和層級員工的管理職責范圍，并形成一套完整的制度規(guī)范。同時所有相關的制度都應該基于全面預算管理辦法來制定和修訂，以確保其與全面預算管理辦法的有效對接。

（二）強化預算管理執(zhí)行與控制

在推進業(yè)財融合過程中，為了切實發(fā)揮預算管理作用，制造企業(yè)有必要對整體戰(zhàn)略目標展開適度拆解細化，并結合業(yè)財融合發(fā)展動態(tài)全面掌握各部門實際情況和經(jīng)營需求，確保預算管理能夠真正落實。實際上，預算管理的實施，本身就是將戰(zhàn)略目標拆解，依托階段性戰(zhàn)略目標組織行動，并將其逐步串聯(lián)起來，從而制定科學合理的戰(zhàn)略發(fā)展目標，并最終實現(xiàn)企業(yè)的整體發(fā)展愿景。為了確保預算執(zhí)行能夠貼合戰(zhàn)略目標，應重視對執(zhí)行環(huán)節(jié)的有效控制，將業(yè)財融合貫穿于預算執(zhí)行的全過程，在審批預算方案并下達執(zhí)行命令后，需要重視過程的嚴密控制，采取有效應對措施。預算的控制可以根據(jù)時間節(jié)點劃分為事前、事中和事后三個階段。在事前階段，應明確具體的編制程序和方法，嚴格執(zhí)行此步驟，實現(xiàn)對經(jīng)營活動的規(guī)范管理，保證資金支出不超過預算規(guī)劃范疇。而業(yè)財融合在此階段發(fā)揮著預防和準備的作用，防止財務部門因不熟悉業(yè)務流程而盲目削減必要的開支，同時也讓業(yè)務部門對企業(yè)的各項費用有一定的認識，使其在生產(chǎn)經(jīng)營過程中加大對成本控制的重視。在事中階段，需要對預算執(zhí)行過程加強監(jiān)控，特別是嚴格審核預算內大額支出和預算外支出。各責任中心針對支出情況編制成表，要求每日記錄并上繳。預算執(zhí)行過程中，還應落實動態(tài)追蹤反饋，設置預算預警機制，及時識別偏差情況，并根據(jù)實際適當調整預算。在事后階段，此環(huán)節(jié)與預算考評相結合進行。企業(yè)應從橫向對比和縱向分析兩個維度對預算執(zhí)行結果進行評價，分析是否達到預算目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標。此外，需要做好經(jīng)驗總結，為下一個預算周期的制定提供參考依據(jù)。

（三）改進預算管理考核激勵機制

針對預算管理考核體系的不健全問題，主要和考核對象、范圍的局限性有關，因此要依據(jù)業(yè)財融合思維設計符合制造企業(yè)需求與實際的預算指標，以調動各級員工積極配合，嚴格完成工作任務，實現(xiàn)指標欲求，從而強化預算的約束力。在構建考核體系時，應堅持激勵與約束并重的原則，基于預算編制的相關標準規(guī)范，并結合制造企業(yè)的經(jīng)營特點、行業(yè)屬性等因素設置合適的預算指標。在選擇指標時可從兩個維度著手，既要包含財務指標也要包括業(yè)務指標，在預算管理中貫徹業(yè)財融合理念。預算指標的設定應以戰(zhàn)略目標為依據(jù)，確保能夠支持業(yè)務的持續(xù)發(fā)展。為此，可以考慮借助平衡計分卡工具對考核體系進行優(yōu)化，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度出發(fā)，對企業(yè)的預算考評機制進行全面優(yōu)化。另外，除了考核方式的創(chuàng)新，還應拓寬考核對象的范圍，預算考核不應僅限于個人，還應包括各級責任單位。在完善考核機制后，還應建立科學合理的激勵機制，對于企業(yè)在預算管理松懈、預算目標模糊等問題的表現(xiàn)，可以通過有效的激勵機制加以改善和強化。而激勵機制應兼顧精神激勵與物質激勵兩個方面。前者可以通過企業(yè)文化建設、培養(yǎng)員工對企業(yè)歸屬感和集體榮譽感以及激發(fā)員工的愿景等措施加以實現(xiàn)；后者可以根據(jù)員工的實際需求靈活設定，以滿足不同層次的激勵需求。最終在預算指標確定后，企業(yè)同時匹配完善的績效評估體系，以實時監(jiān)控各員工執(zhí)行預算水平，以便及時識別問題并給予糾正，再根據(jù)季度、年度的預算執(zhí)行情況進行考核，將考核結果與部門、崗位的薪酬掛鉤，以推動預算管理的有效實施[4]。

結束語

目前，制造企業(yè)在預算管理過程中還存在一些不足，特別是業(yè)財融合得不到有效推進，難以全面掌握財務、業(yè)務數(shù)據(jù)，導致自身的預算編制、執(zhí)行、監(jiān)督及考核工作片面化，缺失效率與質量，為此有必要加快財務與業(yè)務的整合，健全預算管理組織機構，推動預算管理改革創(chuàng)新。

參考文獻：

[1]劉曉云.業(yè)財融合視角下制造企業(yè)預算管理研究[J].支點，2020（02）： 88-90.

[2]劉倩倩.國有汽車制造企業(yè)財務管理能力提升經(jīng)驗總結和改善路徑[J].商業(yè)會計，2023（21）：107-109.

[3]張元凌.業(yè)財融合對制造企業(yè)預算管理能力的提升探析[J].財會學習，2023（17）：58-60.

[4]盧倩怡.業(yè)財融合思維下企業(yè)預算管理的優(yōu)化路徑研究[J].商訊，2022（17）：128-131.

作者簡介：陳流闖（1984.09－），男，漢族，江蘇宿遷人，本科，會計師，研究方向：成本管理、預算管理。