建筑企業優化項目全過程成本管控的思路探析

摘 要：工程項目成本管控實施的關鍵在于動態的工程造價管理，工程項目成本管控貫穿招投標、準備、實施和竣工等各階段，企業需精準把控每一環節，實施全過程成本管控，反映企業運營狀況，有效降低成本，以提升市場競爭力，實現可持續發展。本文基于項目全過程中設計管理的管控要點，通過對建筑企業項目全過程成本管控存在問題的分析，提出了項目全過程成本管控的具體策略，以期為建筑企業成本管控工作的優化提供參考，助力企業實現降本增效的目標。

關鍵詞：建筑企業；建筑工程；全過程成本管控

建筑企業管理中，成本管理是核心環節，如何降低資金占用比例，提升成本管理效果，實現降本增效的目標，成為建筑企業當下面臨的一大挑戰。由于項目工程的復雜性，我國眾多建筑企業在成本管理中過度聚焦于核算，而忽視了成本控制的重要性，導致成本失控。但也正因這種復雜性，需采用精細化理念，實施全過程成本管控，確保項目成本得到有效控制，以降低建設成本，確保企業穩健發展。

一、建筑企業項目全過程的成本管控概述

（一）建筑企業全過程成本管控的內涵

建筑企業項目全過程成本管控是指在建筑工程項目的全過程中，以合理地規劃、監督，對各種成本進行有效控制，以實現預定的成本目標，提高工程效益。建筑企業在進行項目成本管理時，應全面考慮項目成本，包括直接成本和間接成本。前者涉及工程建設中的直接消耗，如材料費、機械等；后者則涵蓋組織管理和施工準備所發生的現場費用，如臨時設施費、財產保險費等[1]。

（二）建筑企業項目全過程成本管控的要點

1.框架管理

建筑工程項目設計過程中，應引進專業設計監理機構，實現設計全流程的動態監管，及時發現不足，最大程度地確保設計質量、減少投資浪費，確保建設投資控制在預算內。項目設計需遵循限額原則，依據設計任務書制定投資估算，通過對比技術經濟性，控制工程造價，并及時收集關于設備的空間位置、性能指標、幾何尺寸等關鍵材料，確定設備的性能指標、技術參數等，為招標圖紙與技術參數提供指導[2]。在方案設計時，應綜合考慮設計效果、經濟性和施工可行性，避免方案隨意變更，以確保項目的整體效益。

2.部門協作

在項目的整個生命周期，成本管控均與設計優化相互關聯、相互影響，因此，概算者需要與設計者全面協同工作，從技術性和經濟性兩個角度出發，逐步對設計方案進行改良優化，以確保項目成本得到有效控制，同時滿足設計上的需求。此外，隨著信息化技術的廣泛普及，建筑企業可合理應用新技術，深入剖析工程項目數據，構建專門用于分析成本和工程含量的數據庫，即集中存儲和管理成本信息的系統，為項目決策者提供信息支持。

3.產品管理

在項目建設綜合布局上，需要充分考慮建設組團標準模塊的劃分，以及景觀的選擇與布置，將整個項目劃分為若干個造價區塊，明確每個區塊的造價構成，科學規劃指定區域與面積。在BIM技術應用上，鑒于設計機構間協調不足和施工部設計水平的差異，應在施工前全面審核BIM應用，確保滿足施工需求。在建設組團標準模塊選擇、結構構建、樁基選型、硬件設備布置等產品的管理上，要強化產品設計標準化與數據化意識，簡化產品種類，減輕設計與招投標負擔，實現控制成本的目標。

二、建筑企業優化項目全過程成本管控存在的

普遍問題

（一）缺乏精細化理念，全過程成本管控較為粗放

近年來，雖然建筑企業在持續優化項目全過程成本管控，但由于建筑項目周期長，涉及的成本管理內容繁雜，且建筑工程投資需求隨建筑行業、市場及政策環境的不斷變化而變動，全過程成本管控對成本管理的嚴格性要求更高，必須遵循精細化原則，深入推敲細節，考慮眾多內外部因素，以確保成本管理的實效性。實踐中，不少管理人員缺乏精細化管理成本的思維，容易忽視細節問題，未能將成本管理動態融入項目各環節，對成本預測重視不足，在成本預測時缺乏詳細調查，預測內容籠統，難以具體指導施工各環節。加之施工計劃不合理，工程內容隨意變更等情況的存在，進一步加劇了預測誤差，為項目帶來了高風險。此外，工程項目成本管理對管理人員專業能力的要求較高，要具備熟練操作計算機軟件、BIM技術等先進技術的能力，并以此創新成本管理模式，目前，還有部分成本管理人員仍手工計算工程量，既耗時又易出錯，也難以全面監控項目成本花費，無法滿足行業發展需求[3]。

（二）全過程成本管控機制不健全，部分成本管控方法存在不足

在全過程成本管理理念的引導下，越來越多的建筑企業都建立了相應的全過程成本管控機制，但機制不健全的問題普遍存在，一些建筑集團缺乏全員參與意識，僅將成本管理視為項目經理或管理層的職責，成本管理制度的制定更多的是針對項目經理和管理層責任和行為的規范，未能細化各環節、各部門基層員工的職責，使得基層缺乏參與成本管理的意識。項目全過程管理中，部分成本管控方法亦存在不足之處，如在投標過程中，企業為了中標會壓低報價，但低價中標往往會導致企業利潤受損，影響項目質量和企業的正常經營；在施工階段，缺乏詳盡的施工計劃，成本意識淡薄，未將成本管理貫穿于施工全過程，且合同管理不嚴謹，分類管理未落實，導致材料管理、人工費用控制等方面成本虧損，使得實際施工與成本管理脫節，影響整體成本管控；項目竣工后，種種原因導致決算工作滯后，應解繳的各項費用不能在規定時間內完成清算，導致賬目記錄混亂，責任不明確，進而使得績效考核難以進行。

三、建筑項目全過程成本管控的優化策略

（一）強化理念培養，加強信息建設，實現精細化管理

一方面，建筑企業需從理念層面出發，堅持全員性、全面性、全過程性、重在落實的原則，基于戰略高度，設立合理的成本管理目標，確保成本管控覆蓋項目全周期。管理層應率先樹立榜樣，以最大化經濟利潤為目標，帶動各級項目經理轉變成本管理觀念，進而在基層員工中逐漸滲透全過程成本控制的意識，將項目成本管理與員工責任制相結合，將成本管控納入績效考核體系，以形成全員一致的成本管控觀念。在此基礎上，分類管理成本控制各環節，如人工成本、材料成本、設備成本等，并引入定額成本法，實現成本控制的精細化。

另一方面，要加強信息化建設，引進先進的成本管理技術和平臺，使成本管理人員能夠及時獲取項目成本數據，實現數據精準共享，為管理層制定決策提供有力支持。成本管理信息化平臺要能夠對項目各環節的成本變動實現實時監控，并基于現有數據預測未來成本發生情況，若監測到成本超支等情況，系統能第一時間對超支內容迅速定位，快速找出相應的負責人，追本溯源，通過優化生產經營策略或調整預算等策略，及時解決成本管理問題，減少不必要的成本支出，推動成本管理向精細化方向發展。

（二）完善項目全過程成本管控機制，分類細化各環節成本控制

1.投標階段

首先，在分析階段，建設單位會以圖紙文件的形式體現合同的意愿以及建筑的結構，因此，招標文件至關重要，也是結算的重要依據，需認真落實招標文件的管理，仔細審核招標文件中的各項條款，認真分析招標文件，細致閱讀圖紙，充分考慮可能對成本造成影響的因素，如現場報告、地質報告、標準、技術等，在條款中對這些因素制定對應的預防措施。針對投標報價，應在充分考慮潛在風險后，編制相應的投標價格。在投標報價過程中，企業需精確計算工程量，但由于招標時圖紙可能不完備，工程量清單的編制頗具挑戰，面對可能存在的漏洞，企業需基于自身經驗，合理預估缺失部分，并在實際業務中持續收集資料以完善數據。工程量核實后，要靈活應對可能出現的工程變更，準確評估變更影響，以減少不必要的損失[4]。

其次，報價形成階段，預算成本要根據項目規模、工期、技術難度等因素，結合施工單位的實際情況，對項目所需成本的預測，編制過程需要以施工方案為基礎，為選出最佳方案，可以對特定工程制定多個備選方案，優選性價比最高的方案。

最后，工程項目清單雖是基于科學計算方法得出的，但均是在理想條件下的預測，實際上，投標價與實際價格往往存在一定差異，故形成報價后，企業還需憑自身在技術和管理上的優勢，適當調整核心價格，提高中標概率。

2.施工前準備階段

一是做好現場準備工作，在設計圖紙階段，有必要對施工方案實行技術分析，使之同時滿足經濟性和功能性方面的需要。具體來說，要仔細審查圖紙，結合技術人員的實際經驗判斷圖紙的合理性，對比其他相關文件，如招標文件、設計說明等與圖紙的一致性，熟悉關于建筑、裝修等各種圖紙和施工工藝。要與建設單位、監理單位和設計單位保持密切的溝通，促進團隊成員之間深入合作，獲取項目的全面信息，基于所獲取的信息，完善成本內容，為成本控制提供具體可操作的優化方案，明確利潤點與索賠點。二是優化采購招標工作，根據組織設計與施工計劃的具體安排，準確預估勞務和材料的需求量，有序推進招標采購。

3.施工階段

首先，技術層面，隨著建筑市場的蓬勃發展，新技術、新材料、新工藝不斷涌現，不僅提升了施工質量，還有助于成本縮減。因此，項目管理人員需積極對接市場，系統掌握這些創新點，根據項目實際，選擇高性價比的技術、材料，在提升施工質量的同時，降低成本。

其次，組織實施方面，建立健全成本管理組織機構是確保施工階段項目成本管控措施有效執行的必要基礎，需要建筑企業根據施工過程的具體安排，明確相應的成本管理責任，構建起分工明確的項目成本管理機制。

最后，經濟層面，在項目實施中要深入比對分析計劃成本、實際成本與預算成本，嚴格審查各類成本支出，有效縮減項目開支。同時，建筑企業還需建立獎懲機制，將成本管控納入管理人員績效考核，確保企業經濟利益與管理人員的責任目標緊密相連。就具體的成本管理方法而言，當前主要采用動態成本分析法與成本分析表法兩種方法。前者強調在施工階段持續對比目標成本與實際成本，發現較大出入時，深入分析原因，如施工、物價、設計或建設單位因素，以此采取針對性措施加以糾正，最終實現成本管控目標。后者則通過月報、周報、日報等報表來系統比較、分析成本[5]。例如，月成本分析表能清晰反映企業當月運營和業務成本，包含了機械、材料、人工消耗等施工過程中的成本支出，是成本管控的重要依據。根據項目施工內容和工序的不同，可形成周成本、日成本分析，以便更準確地把握施工狀況和工程進度。

4.竣工結算階段

首先，項目完成后，建筑企業應組建由工程主管領導帶頭的收尾小組，協調管理各項收尾工作，避免輕率處理導致竣工時間延長而增加不必要的成本。在項目受理階段，就要考慮到后期的收尾工作，編制針對性的施工方案，切實解決可能存在的小問題，確保后續收尾工作的高效進行。

其次，資料收集是工程項目竣工階段的一項重要工作，工程施工過程中產生的資料眾多，資料收集工作主要在于分包勞務的細致核算，重點在于簽證、罰款及整改通知的整理，以確保勞務結算的順利進行。對于建設單位來說，竣工結算量通常依據竣工圖紙確定，在竣工結算前，必須完整收集相關資料，形成詳盡的竣工圖紙，并與建設、設計單位對接確認，待項目驗收合格后，在竣工書上簽字確認。同時，應重視施工單位以及分包勞務的竣工結算工作，及時歸檔項目過程中的管控材料，之后開展最終的成本核算，全面總結評價項目成本管控工作，對比分析實際支出與目標成本，找出差異原因。

最后，當項目結算工作完成后，就正式進入工程保修期，為確保項目質量，需要安排專門人員來負責保修工作，制定完善的成本管控措施，以確保保修工作的順利進行，同時控制保修成本在合理范圍內。

新形勢下，建筑行業市場競爭日趨激烈，為求長遠發展，企業需高度重視建筑項目全過程成本管控，堅持全員參與，強調全面覆蓋，實行全程監控，從投標、施工前準備、施工過程到工程竣工，每一階段都實施有效的成本控制，責任到人，確保成本管理措施得以有效執行，以精細化管理奠定全過程成本管控的基礎，從而在市場中贏得更多利潤。

參考文獻：

[1]張菊梅.建筑項目全過程成本控制策略研究[J].商訊，2023（03）：167-170.

[2]吳國燦.項目全過程中的設計管理與成本管控[J].建筑技術開發，2022，49（24）：63-65.

[3]孫堅煒.建筑企業項目全過程的成本控制[J].大眾投資指南，2022（15）： 173-175.

[4]楊新征.建筑集團項目全過程成本管控的可行策略探討[J].投資與合作，2022（06）：148-150.

[5]俞小胭.建筑施工企業項目全過程的成本控制與管理措施[J].中國鄉鎮企業會計，2021（03）：107-108.