成本精益化管控的實踐與探索

摘 要：本文通過深入分析和研究成本管理存在的問題，不斷地探索和總結成本管理經驗，利用全面預算管理、作業成本管理、目標成本管理、成本節點管理等先進成本理念，建立起完善的全員成本目標管理理念、方法體系及管理機制，按照“管理從嚴、指標從優、目標從高”的原則，深入推進全員成本目標管理工作。

關鍵詞：成本管控；全面預算；精益管理

成本是經營管理水平的綜合體現，加強成本管理是企業在市場經濟條件下增強競爭優勢的必然選擇。為實現國家管網集團建設世界一流能源基礎設施運營商的戰略目標，集團公司對成本管理工作做出了戰略性部署，下發了一系列成本優化管理工作指南，持續指導、推進成本管理工作深入實施，并號召各地區公司結合各自生產經營特點，建設成本精益化管控體系。

筆者所在的公司是國家管網集團下屬地區公司，作為集團公司成本管理的責任主體，公司按照國家管網集團統一部署，開展全員成本目標管理工作，革新成本管理思路，通過推行全面預算管理、目標成本管理，建立各級成本管理控制責任制，加強財務稽核檢查，有效地調動了全員參與成本管理的積極性，逐步形成了成本預算系統化管理的框架。但是管輸企業具有點多線長面廣，管理層級、專業線條交叉繁復的特點，給成本管理又增加了一定的難度。

一、成本精益化管控的研究背景

受宏觀經濟形勢的影響，公司面臨著國內外市場宏觀需求低迷、基石托運商原油加工量萎縮、能耗價格普漲、老舊管道隱患整治等多重挑戰與困難，生產經營形勢異常嚴峻。在增輸擴銷有限的情況下，開展成本戰略管理就成了企業追求利潤目標的強大后盾。此時建立以全員參與為基礎、以目標管理為導向的企業成本管理長效機制，成為生產經營全過程優化與控制的有力幫手，可持續提升企業核心競爭力，助力企業實現建設世界一流管道物流公司的戰略目標。

二、成本管理現狀及存在的問題

（一）成本管理現狀

實施全員成本目標管理是公司的一項重要戰略舉措，是促進企業成本管理、提升企業綜合實力、加強企業軟實力建設的有效手段。隨著集團公司不斷進行體制機制改革，結合全員成本目標管理的實施，公司也逐步增強了成本意識，成本管理不斷得到強化。

一是實行全面預算管理制度。公司從2001年開始施行全面預算管理制度，將財務預算與生產經營相結合，并不斷完善與突出預算管理在價值引領方面的作用，逐漸形成以投資計劃與生產計劃為基礎，財務預算為中心，三大計劃有機融合的全面預算管理體系。

二是推行月度預算報批制度。由“橫向分專業切塊，縱向按單位分解”的做法，轉變為“零基預算，按需報批，專業歸口，動態管理”的月度預算審批方式，是公司預算管理改革的重要舉措。不再給各單位下達年度預算控制指標，僅下達必要的日常費用，建立起“分類管理，突出重點，一月一報，零星備案”的月度預算審批新機制。通過實行零基預算，解決指標基數易升難降、只做加法不做減法、成本壓力不斷攀升的問題。

三是實施成本節點管理。發揮作業成本法在深化成本節點精細化管理中的作用，選擇成本費用管控較弱的輸油處進行試點研究，運用成本作業分析法，確定標準作業環節與流程，科學制定成本定額標準，將間接成本和輔助資源更準確地分配在生產經營全過程，通過確定關鍵節點、消除低效無效作業環節，達到精準降本的目的。

四是推出目標成本管理。在全員成本目標管理的具體實施過程中運用目標成本管理法，建立各級責任成本管理層級，制定分解各級目標，加強財務監督與檢查，初步建成目標體系。

（二）存在的問題

現行成本管理模式對公司改革過渡時期的經營管理發揮了積極作用，但是面對逐年增加的效益壓力，常態化的銷油規模不足以支撐投資帶來的固定資產折舊增加、人工成本剛性上漲、修理費用逐年攀升等成本擴張規模，降本減費空間逐步縮小，企業利潤上行困難，現行成本管理體系中的薄弱環節與問題就逐漸顯現出來。

一是全面預算管理執行不到位。全面預算管理作為成本管理的首要環節，目前還存在預算管理權責不夠明確等問題。目前個別成本單位雖然成立了預算委員會，但并未發揮其全部的作用，只是財務預算管理人員“挑重擔”，業務參與度并不高。而零基預算的開端就是業務部門，只有將三大計劃有機融合，才能編制貼合生產實際的預算方案。

二是預算目標分解不細化。目前部分單位在年度預算目標確定后，只將部分預算指標分解到機關部門，沒有再對基層站隊和下級班組進行分解，具體執行預算的責任部門不清楚甚至不知道本部門、本站隊預算管理和成本管控目標，導致部門權責不明，預算執行不力。

三是成本管理部門單一，業財融合度低。財務管理與業務管理的結合不夠密切，價值管理目標不夠突顯。長期以來，企業多數部門認為成本管理只是財務部門的事情，業務部門未參與成本管理，導致成本管理與生產經營管理脫節、財務信息與業務信息不對稱，財務和業務都從各自的立足點出發，造成財務與業務之間的溝通障礙，導致全員成本目標管理在深入和推進過程中力度不強、進度緩慢。

四是全員成本目標管理意識淡薄。部分基層單位對推行全員成本目標管理的重要性認識不足，認為成本管理只是單位領導、機關部門和財務人員的職責范圍，基層單位主要是被動地完成一級一級下達的成本控制目標，缺乏主觀能動性，缺乏“成本管理，人人有責”的意識，未能形成上下聯動、齊抓共管、全員參與的局面。

五是考核評價與激勵機制不健全。目前對成本目標完成的評價缺乏科學、系統的考核機制，僅限于對下屬單位整體目標完成情況的考核，沒有細化到每個責任部門與員工身上，不能充分反映各單位和每位員工主觀努力的結果，沒有調動員工的積極性，沒有激發起員工參與成本管理的熱情，致使全員成本目標管理的實施效果不明顯。

三、全員成本目標管理體系實踐

全員成本目標管理是一種綜合性的成本管理體系，通過全員參與、全過程控制、全方位管理，實現成本的有效控制和效益的最大化。也是以全面預算管理為基礎的一種成本管理模式，突出體現了全面預算管理原則中的過程控制原則、融合性原則和平衡管理原則，通過全員參與制定成本目標、全過程控制成本目標、全方位管理成本目標，不斷優化目標、趕超標桿目標，從而形成一個多層次、多方位的成本管理體系[1]。在實踐中，其核心就在于將個人崗位目標、績效考核與公司目標緊密聯系，最終實現成本的全員、全過程、全方位管理。

（一）基本原則

一是融合性原則。業財融合一直是近年來財務管理研究的重點，打破企業財務部門和業務部門的管理壁壘，如何將管理目標、財務目標、績效目標統一有機聯動到一個戰略目標下是各企業管理實踐的共同課題和方向。全員成本目標管理就是以生產經營基本模式為基礎，將成本管理嵌入業務的各領域、各層次、各環節，將成本管理指標優化細化，實現責任到人、控制到位、考核嚴格、目標落實。其中，全員參與是成本目標制定與實現的核心，“全員”的概念包括了全部門、全部員工、全部流程和全部成本項目的范疇，使業財形成合力，通過成本的精益化管理推進對業務的精細化管理[2]。

二是適應性原則。成本管理必須契合公司生產經營實際，立足于生產現狀及未來開發潛力，與企業生產經營特點和目標相適應，尤其要與企業發展戰略或競爭戰略相適應。更為關鍵的是，目標的設定必須是責任主體通過自身努力可以達到的，不可過高或過低，使責任主體對目標的完成缺乏動力或失去信心，也使目標的訂立缺乏可操作性，最終變成流于形式的一紙空文。

三是成本效益原則。成本管理的終極目標就是降低成本、提高效益，目標項目與目標價值設定必須按照價值引領、效益優先原則設置。需要統籌考慮生產經營成本、管理成本、財務成本，不能為了管理而管理，反而加重經營管理負擔，降低全員參與主動性。

四是重要性原則。重點關注對成本具有重大影響的項目和要素，對于非重要的項目和要素可以適當簡化處理?？蓪⒊杀究刂颇繕伺c長短期收入效益相結合，在目標成本設置過程中根據壓縮空間與輕重緩急等影響因素，劃分重點控制、普通控制和簡化控制目標。

五是激勵性原則。相較于基本預算目標，全員成本管理目標應是此基礎上的奮斗目標，秉承“多勞多得”的理念，能有效提高員工的工作熱情，激發員工的主觀能動性。激勵制度以績效考核為落腳點，設置全員成本目標管理專項獎，與目標設定及評價體系設置相輔相成。

（二）指導思想

適應低油價新常態對財務工作提出的新挑戰、新要求，把嚴控成本費用作為應對新常態的重要措施，緊緊圍繞公司中心工作，著力落實價值引領、精益管理，堅持理念創新，以成本節點控制為手段，以全面預算管理為抓手，以經濟活動分析為平臺，根據成本發生的動因找出成本控制的關鍵點，將經營管理指標和成本費用指標有機結合，制定科學、合理、全面的指標體系，并配套相應的保障措施與考評方案，實現成本管理精細化和全員化，推動公司實現可持續發展。

（三）工作目標

按照一切成本皆可控的理念，持續開展精細化管理，調動全員積極性，強調節點控制、精準降本，提高綜合成本費用利潤率。明確各責任主體努力目標，在優化資源、降本減費、節能降耗、爭取政策等方面深入開展成本對標管理，制定切實可行的保障措施，努力開拓市場，強化精益成本管理。努力實現降本減費總目標。

（四）體系建設

一是組織機構。成立由總經理任組長、總會計師任副組長、各專業部門為成員的全員成本目標管理工作領導小組，負責統籌推進公司全員成本目標管理工作。每年年初召開專題會議，由公司總會計師與各專業部門和二級單位進行目標對接，結合生產經營實際，按照“同類可比、同行領先”的原則，明確具體項目目標。

二是目標體系。認真梳理各部門分管的專業費用，進一步細化各項成本費用項目，全面覆蓋生產經營管理各個環節，區分業務類型，將反映成長性、體現價值性的指標納入指標體系，明確各項指標的主管部門，科學建立目標體系。按照不同業務板塊將指標分為五大類：專業管理類、輸油生產類、輔助生產類、工程建設類、代管資產類。

三是對標管理。每年根據公司整體發展戰略和各單位（部門）實際情況，進行反復對接，逐步從“一對一”談判博弈形成基本目標過渡到各單位（部門）自行確立對各類先進水平的追趕目標。努力將“對標”活動形成常態，以“對標”促管理，以“對標”增效益，將“對標”貫穿于生產經營全過程，營造出“單位比管理、管線比單耗、人人找差距”的活動氛圍。

四是考評獎勵。設立全員成本目標管理總經理專項獎勵基金，分為貢獻獎及進步獎，分別對達到目標和超越目標的單位（部門）進行獎勵，激發員工干事創業積極性。

四、實施效果

（一）強化成本費用倒逼機制

通過全員參與和全過程控制，將全年費用管控目標層層分解落實，分類劃分責任主體，每類都將降本減費總目標層層分解至最小責任主體，將工作措施與效果體現到月、季、年度預算中，將“對標”與全面預算管理工作相結合，以月保季，以季保年。通過預算預警和分析，確保成本費用指標得到有效管控。

（二）打破部門邊界，發揮合力效益

細化各項業務流程，分析成本管理的各個環節，按照各部門的工作職責，對具有共同控制而無法細化分解的成本指標，根據權重明確責任主次和大小，明確各項成本的主管部門及協管部門。按照決策范圍明確預算事項的批復權限和批復流程。通過召開月度預算審批會議，確保部門之間溝通順暢、信息共享[3]。

（三）加強痕跡管理，規范管理流程

實行“零基預算、月度報批”管理，提高預算審批合規性，重視痕跡管理，提高各部門的重視程度，促進審批人員提高自身業務素質，確保審批質量。

（四）增強凝聚力，推動持續改進

全員成本目標管理的實施可以增強員工的歸屬感和責任感，提高員工的凝聚力和向心力。同時，通過持續的成本目標管理和考核獎懲機制，推動企業不斷改進和優化成本管理流程及方法，提高企業的整體管理水平。

參考文獻：

[1]王影.探究企業的全面預算管理策略[J].中國商論界，2018（17）：81-82.

[2]楊霞.淺談成本管控視角下提升企業財務精益化管理水平的途徑[J].中小企業管理與科技，2023（01）：180-182.

[3]莊麗麗.精益管理在企業成本管理中的應用探索[J].現代企業，2020（07）：10-11.