供電企業基于“奪標爭星”擂臺的“1+3+3”隊伍爭先體系的構建

國網山東省電力公司威海供電公司（以下簡稱“威海公司”“公司”）以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，落實新時代黨的建設總要求和新時代黨的組織路線，聚焦“精致發展、走在前列”目標任務，以“奪標爭星”擂臺為抓手，創新構建“1”個平臺、“3”心同振、“3”先共鳴的“1+3+3”隊伍爭先體系，創新性地提出以“戰略目標引領-指標數據評價-綜合績效競賽-業績晾曬提升”為基本框架的對標晾曬管理體系，通過綜合擂臺“奪標兵”、專業擂臺“爭靚星”，引導干部員工在“曬”中比拼業績，在“爭”中競先進位，在“奪”中追趕超越，在“促”中自主自發，在“拼”中助力發展。

一、“供電企業基于‘奪標爭星’擂臺的‘1+3+3’隊伍爭先體系的構建”主要做法

（一）深入研究科學決策，明確項目建設總體思路

1.堅持頂層設計，確定體系建設指導思想

公司以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，落實新時代黨的建設總要求和新時代黨的組織路線，聚焦“精致發展、走在前列”目標任務，以“奪標爭星”擂臺為抓手，創新構建“1”個平臺、“3”心同振、“3”先共鳴的“1+3+3”隊伍爭先體系，形成目標統一、分工明確、高效協同的運營體系，在此基礎上分層分眾人才培養，實現隊伍建設定向賦能；通過項目迭代形成產品，打造“3+3+N”內部模擬市場，全力服務和推動公司數字化轉型和高質量發展，為公司“精致電網”新高地建設注入新動能。

“1”個平臺：搭建“奪標爭星”比拼擂臺，圍繞公司戰略目標，融合目標管理和對標理念，創新性地提出以“戰略目標引領-指標數據評價-綜合績效競賽-業績晾曬提升”為基本框架的對標晾曬管理體系，通過綜合擂臺“奪標兵”、專業擂臺“爭靚星”，引導廣大員工在“曬”中比拼業績，在“爭”中競先進位，在“奪”中追趕超越，在“促”中自主自發，在“拼”中助力發展。

“3”心同振：在“奪標爭星”擂臺基礎上，發揮思想政治工作凝神聚魂的作用，強信心、筑同心、促中心，著力提升隊伍政治引領力、融合推動力、攻堅戰斗力，把黨員干部的思想統一起來、力量凝聚起來、斗志激發出來，打造企業與職工共成長的命運共同體，不斷開創公司高質量發展新局面。

“3”先共鳴：將先進典型示范引領作為搭建“奪標爭星”擂臺爭先體系的重要組成部分，堅持典型從時代引領中來、從系統公認中來、從公眾口碑中來，彰顯“先進與時代共鳴，先進與企業共鳴，先進與群眾共鳴”，實踐中探索建立“三先共鳴”的典型培育選樹思路，培育干部職工愛崗敬業、忠誠企業、奉獻社會的價值導向，推動形成崇德向善、見賢思齊、德行天下的濃厚氛圍。

2.注重系統思維，明確體系建設基本原則

隊伍爭先體系建設涉及領域多、范圍廣，是一次具有挑戰性、開創性的系統改革，需要圍繞工作目標，強化系統思維，堅持“穩妥有序、改革有效”的方針，牢牢把握“四個堅持”的實施原則。一是堅持黨的領導，強根鑄魂。充分發揮黨委領導作用、黨支部戰斗堡壘作用和黨員先鋒模范作用，為高質量發展提供堅強政治和組織保證。二是堅持守正創新，戰略引領。始終保持戰略定力，圍繞建設具有中國特色國際領先的能源互聯網企業目標，對標世界一流企業，持續提升公司的核心競爭力、創新力、控制力、影響力和抗風險能力。三是堅持系統優化，協同高效。將隊伍爭先體系建設與國企改革、電力改革有效銜接，增強改革的系統性、整體性和協同性，基于數據貫通提升管理透明度，打破專業壁壘，避免令出多門、各自為戰。四是堅持安全合規，穩妥推進。嚴格履行重大改革事項內部決策和上報審批程序，確保依法合規；強化改革風險評估和管控，確保隊伍穩定；對于探索性改革措施，選取試點先行先試，穩妥推進改革實施。

（二）對標晾曬“一個平臺”，搭建“奪標爭星”擂臺體系

1.科學部署總體方案，確保體系“先進適用、執行性強”

（1）“四輪驅動”構建擂臺總體方案

緊扣戰略目標和對標指標實施“目標驅動”，搭建“奪標爭星”擂臺將公司全年目標任務與專業目標、同業對標指標、關鍵業績指標等重點指標有機結合，統籌納入擂臺管理體系，從而將戰略目標分解落實為具體化、可評價的具體指標。

依托大數據手段實施“數據驅動”，“奪標爭星”擂臺結合公司信息化平臺，圍繞目標和指標研究構建公司級核心業務基礎數據庫，并與公司重點工作計劃、績效計劃相結合，設計目標、指標、計劃的過程監控模型，自動監測戰略目標、核心指標和工作計劃執行情況。

創新綜合業績計算模型實施“績效驅動”，“奪標爭星”擂臺引入競爭型管理理念，融合公司常規績效管理，構建科學合理、實用實效、公開公平的綜合業績評價方法進行跟蹤考核。

融合評先選優實施“晾曬驅動”，“奪標爭星”擂臺每月評選紅旗部門、紅旗單位、紅旗班組三面紅旗和崗位標兵，并公開晾曬，激勵公司上下有先必爭、有冠必奪，促進各項工作提質增效、卓越爭先、爭做最好，推動戰略目標穩步落地、全面落成。

（2）“三階論證”確立擂臺機制內涵

針對運營管理現狀，深入剖析公司實際，運用科學民主的決策流程，前后經過三個階段確定“奪標爭星”擂臺體系建設的總體目標。

第一階段，提出戰略決策。由公司班子成員組織戰略務虛會，科學討論、民主決策，提出搭建“奪標爭星”擂臺，構建“黨建領航、安全可控、客戶導向、精益管理、素質能力”五項指數紅藍榜，以爭奪“紅旗部室、紅旗單位、紅旗班組”的競爭型運營管理來提高運營效率的戰略決策。

第二階段，豐富決策內涵。根據實際情況，公司發展部、組織部、運檢部、營銷部、黨建部分別對五項指數和競爭型管理的內涵進行豐富和詮釋。“奪標爭星”擂臺競爭型管理的內涵則主要包括嚴密的組織、統一的平臺、科學完善的評價體系、靈活規范的工作流程、合理有序的激勵制度。

第三階段，論證決策實效。發展部牽頭組織各專業管理部門依據實際業務和相關數據，結合實際對競爭型管理的科學性進行論證，最終確定以開展“運營指標晾曬”行動為載體，在部室、單位、班組三個層面分別設立“奪標爭星”擂臺，讓同一層次單位在同一平臺競爭的方式實現企業級的競爭型運營管理。

（3）“四步規劃”搭建擂臺基本框架

圍繞公司戰略目標，融合目標管理和對標理念，創新性地提出以“戰略目標引領-指標數據評價-綜合績效競賽-業績晾曬提升”為基本框架的對標晾曬管理體系，細化“黨建領航、安全可控、客戶導向、精益管理、素質能力”5項指數紅藍榜，確立110項評價指標。引入競爭型管理理念，構建一站式運營管控平臺，建立“過程+目標”雙重管控機制，公司統籌組織，提出一套公開公平公正的評價考核方案，對公司核心業務進行全面梳理，運用目標管理理念和層次分析法，將所有的子目標逐一落實，明確每項目標的責任部門、分管領導和實施單位。

2.高效完成體系建設，保障管理“橫向多元、縱向閉環”

公司設定各部門在“奪標爭星”擂臺體系中的具體角色，搭建“橫向多元、縱向閉環、集中管控”的運營平臺，充分應用大數據技術，實現運營數據的統一存儲、集約管控、快速分析，充分展現與運用指標、業務、流程之間多重關聯關系，實現了全視角、全業務、全流程、全資源的全局運營管控和異動問題的全生命閉環管理。

（1）精細分解、逐層落實，編制目標責任體系

精確解讀、細致分解，將五項指數科學落地。對公司核心業務進行全面梳理，總結提煉“奪標爭星”擂臺紅藍榜重點條目，將其與公司實際業務之間建立對應關系，依據所提出重點條目來分解各項指數，將提升五項指數的目標分解為45項子目標。其中，將提升黨建領航指數細化為標準化黨支部達標率 100%、培育“三懂三會三過硬”黨務干部隊伍、不發生影響企業形象輿情事件等 5 個子目標；將提升安全可控指數細化為不發生信息安全事件、不發生嚴重違章、10kV 線路跳閘率小于45%等8個子目標；將提升客戶導向的目標細化為服務基層滿意率90%以上、城網供電可靠率≥99.977%、客戶投訴率同比下降50%等12 個子目標；將精益管理指數細化為變電站精益治理達標 90%、項目支出完成率 100%等、五型部室達標率100%等18個子目標；將素質能力指數細化為專利指標完成率100%、重點培訓計劃、送培完成率100%、技能鑒定完成率100%等 7 個子目標，實現重點工作無遺漏、核心業務全覆蓋。

厘清責任、逐層落實，形成目標責任體系。為推動“奪標爭星”擂臺各項目標務期必成，將所有的子目標逐一落實，明確每項目標的責任部門、分管領導和實施單位。以各子目標的分管領導為第一責任人，以所對應的管理部門為責任部門，以所涉及的所有單位為實施單位，將45個分目標逐層分解至7個責任人、15個責任部門、33個實施單位，形成管理體系的目標責任體系，為落實企業目標、實施管理工作提供了有效抓手。

（2）基于專業、面向業務，科學設計指標細則

狠抓核心業務、緊盯重點工作，依據專業管理需求設計“奪標爭星”擂臺各目標的評價指標和細則，前后組織五輪的調研、設計和修訂工作來促成指標評價體系，將目標責任體系進一步量化落實，有效的引領各實施單位理解目標、認清現狀，抓住主要矛盾。第一輪是確定評價指標，各專業管理部門從業務實際出發，圍繞待實現的目標展開調研，科學借鑒現有指標，提煉各子目標所對應的評價指標；第二輪是初編指標評價細則，針對所提煉的指標，按照統一的量化得分區間的原則，編制指標評價細則；第三輪是可操作性評估，組織多次跨專業研討會，所有責任部門聚集頭腦風暴，評估指標評價細則的可操作性并對其完善、修訂；第四輪是組織第一責任人的審核和修訂，由各專業向分管領導即第一責任人匯報所制定的評價指標和評價細則，由第一責任人對指標體系進行完善修訂；第五輪是體系的最終審定，由公司領導會同各部門對體系進行審核、修訂，同時各專業到實施單位中調研對所編制指標的認可情況，根據反饋意見對指標體系進行最后的完善修訂工作。

（3）全局出發、頂層設計，明確指標評價方法

由于各單位承擔的工作任務不同，因此相應的指標內容和數量均不一致，難以通過設定固定的指標權重采用加權求和的方法評價各單位。為此，公司創新管理理念，提出了一套公開公平公正的“奪標爭星”擂臺評價方案：

固態化指標類型。根據公司重點工作，從各部門、單位所承擔的指標中選取指標，分別設置為爭先型、領跑型、攻堅型、強基型指標，加大前三者指標權重，并在現行紅旗評選基礎上統一評選爭先冠軍、領跑冠軍和攻堅冠軍。其中爭先型指標主要針對各專業在省公司的縱向對比、以及同類單位在公司內部的橫向對比，領跑型指標主要針對進度類、節點類工作，攻堅型指標主要針對公司攻堅任務和各部門、單位自行確定的短板指標。

動態化指數權重。各部門的工作重點不同，將五項指數的權重固定會影響總分的公平性。為此，依據所含指標數量的占比動態設定各指數權重，指數所含指標多時其權重相應變大。同時考慮創新指標作為激勵性指標，動態權重易引起過激或欠激的現象，將總分按照4+1模式計分，黨建領航、安全可控、客戶導向、精益管理設置動態權重進行統計，四項指數總權重設為0.9，而素質能力指數的權重固定為 0.1。

同層比拼，統一獎懲。借助指標“紅藍榜”，將同層次單位在同一平臺相拼數據、比業績，以“典型適量、獎勵有序、懲罰有據”為目標，科學設置評價周期和獎懲標準，分層分類評選紅旗集體并統一考核。

（三）人才培養分層分眾，實現隊伍建設定向賦能

1.開展“金字塔式”緊缺人才培養

公司基于“奪標爭星”擂臺的“1+3+3”隊伍爭先體系，根據人才盤點測評結果數據，開展“金字塔式”緊缺人才培養。將不同崗位緊缺技術人才專業技能拆分成不同的“技能矩陣”，以ADDIE（分析Analysis、設計Design、開發Development、實施Implementation、評估Evaluation）模型開展培養設計，明確培養需求、精確培養方案、搭建培養資源、科學開展培養、“雙向”評估培養效果，幫助參培學員了解該項目應具備的專業知識和技能；根據專業技能要求選拔有潛力的學員進行小批量、多頻次的Just-In-Time在崗培養，采用理論知識“系統化”、技能操作“標準化”、綜合分析能力“精準化”、動態考核和培養資源建設“常態化”的“四化”培養方式幫助學員更好的理解該緊缺專業的外延和內涵；通過迭代式個性化訓練、實戰模擬觀摩訓練，角色互換的培養方式，進一步完善和固化參培學員的知識體系和技能操作水平，依據多維度綜合評估結果匹配不同崗位需求。各階段科學培養人才，完善課程體系，輸出培養成果，形成了一套科學、系統、有效且可以復制推廣的培養體系，培養出了一批專業知識系統、技能水平扎實、心理素質過硬的緊缺技術人才。

2.實施“兩線三階”青年人才培養

青年人才是企業核心競爭力的主要動力之一，是企業業務發展的中流砥柱，公司基于“奪標爭星”擂臺的“1+3+3”隊伍爭先體系分析人才盤點數據，創新開展“兩線三階”青年人才培養。其中“三階”是指分“培養規劃”“培養實施”“效果評估”三個階段設計和運作整個培養模式；“兩線”是指在培養實施階段圍繞“培訓線”和“培育線”兩條主線開展學習鍛煉，以此為出發點搭建“兩線三階”青年人才培養混合式學習平臺。在培養規劃階段，依托精準調研解碼青年人才能力素質，構建“鑄魂、提質、拓能”三維度青年人才勝任力模型，重點關注勝任力短板，優化人才能力。在培養實施階段，以提升青年人才儲備性能力素質的“培訓線”和圍繞青年人才工作任務展開有效學習活動的“培育線”為主軸，兩線培養模式貫穿始終，通過研討培訓和主題任務鍛煉結合，實現學習工作一體化，促使青年人才行動改變；創新實施“聯合管理、專人管理、自主管理”相結合的管理機制，進行全過程精細管理。在效果評估階段，以終為始，依托觀察、評估、考核結果建立詳細的青年人才發展數據庫，服務于青年干部人才選拔場景。

3.基于“崗位學習地圖”管理人才培養

管理者能力的優劣直接影響公司業績成績的產出。公司基于“奪標爭星”擂臺的“1+3+3”隊伍爭先體系，系統性、前置性地考量公司管理人才通用能力的提升，以人才盤點數據及勝任力模型為基礎，解碼管理人才的通用素質要求和專有素質要求，將管理人才任職狀態分為準備期、在崗期、提升期三個階段，結合管理人才分類、領導力發展層級，對職能類、經營類管理人才各個階段匹配相支撐的學習項目，形成公司管理人才培養總體框架。根據管理人才培養總體框架，分別對應管理人才的素質及行為指標的相關要求，確定管理人才從準備期一步步提升，經過在崗期至提升期的學習成長路徑，為不同類別不同階段的管理人才成長提供依據，并為評價、選拔、晉升提供參考依據。

二、“供電企業基于‘奪標爭星’擂臺的‘1+3+3’隊伍爭先體系的構建”實施效果

（一）示范建設取得重大進展，管理效益得到了有力提升

項目借助構建基于“奪標爭星”擂臺的“1+3+3”隊伍爭先體系，實現了公司隊伍面貌精致轉變，“走在前列”爭先共識廣泛凝聚，各項管理實現爭先突破。公司構建了員工“職位晉升、職級聘任、星級評定”并行互通多元發展的職業發展通道，推行“掛牌亮星”上崗服務，累計評定星級員工919人，穩步開展職位晉升、職級聘任78人，全面打破人才成長“天花板”。公司新增高級工及以上技能人員325人，中級及以上專業技術人員165人，1人獲評全國青年崗位能手、1人獲評山東省技術能手、19人獲評威海市各類人才稱號，3名員工獲評國網公司高級專家人才，3人入選省公司青年托舉人才，全省率先實現全流程市場化業務承攬，文登公司跨市域承攬煙臺海陽、東營河口兩項供電所業務委托項目，經驗做法多次在國家電網報、中國電力報刊發。項目開展差異化補員、多維激勵，已回流25項運檢建設項目，涉及項目資金831.45萬元，節約人工費用300余萬元。

（二）企業發展能力不斷增強，經濟效益得到了顯著提高

項目依托基于“奪標爭星”擂臺的的“1+3+3”隊伍爭先體系有力實踐，構建“3+3+N”內部模擬市場，精準衡量各級機構、員工價值貢獻，激勵中后臺向前端賦能，根據賦能效能核算價值貢獻，推動前中后臺有效連接、融為一體，激勵員工在崗位邊界之外創造價值，共享利潤分成。今年以來，公司企業經營指標持續向好，全年售電量 133.36億千瓦時，同比增長0.94%，全口徑供電可靠率99.9839%，供電可靠性邁入全國第一梯隊。省管產業營收完成14.3億元、同比增長15.6%，實現利潤3407萬元，完成年度目標102.6%。稽查管控、反竊查違貢獻經濟效益1121萬元；全市業擴報裝送電108.69萬千伏安，銷戶減容16.03萬千伏安，累計凈增92.67萬千伏安；線損率累計完成2.25%，累計入圍國網同期線損十強市18次、百強縣48縣次、百強供電所243所次，整體位于全省首位。

（三）電力品牌建設成效顯著，社會效益得到了充分彰顯

項目拓展基于“奪標爭星”擂臺的“1+3+3”隊伍爭先體系的內涵外延，延伸打造“威您辦·電好辦”服務品牌，推動電網規劃全面納入《威海市能源發展‘十四五’規劃》，全部14項輸變電工程納入2022年山東省重點項目。推動政府出臺土地儲備金使用、分布式光伏管理、電力管線融入市政道路統一規劃、規范行政執法停復電等系列政策，老舊小區和農網改造連續兩年列入全市民生實事。項目再創“水電氣暖訊”聯辦、政企網格化共治等威海經驗，全省率先開展居民充電樁“無證明”辦電，文登公司幫扶帽埠耩村入選國網助力鄉村振興示范村。項目建設以來，共計得到威海市領導20次批示肯定，公司涌現出全國學雷鋒活動示范點、全國向上向善好青年、全國青年崗位能手、中國好人、山東省優秀共產黨員等30個省部級以上先進集體和個人，公司獲評山東省思想政治工作優秀企業、省公司政治思想建設專業標桿。