勘察設計項目成本資金一體化同步管控體系

［摘 要］當前，勘察設計行業(yè)已進入“存量+增量”并重的時代，過去粗放的項目管理模式已經(jīng)不能完全適應企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展要求。中交第二公路勘察設計研究院有限公司堅持“項目是成本中心”理念，利用數(shù)智化技術和應用，集成原有的項目管理、合同管理、投標管理、資金管理、收入成本管理等多個系統(tǒng)，創(chuàng)新實施定額標準疊加審批流程的采購管控、項目進度多維同步管理和收付款聯(lián)動管理等，構建起項目全生命周期成本資金一體化同步管控體系，極大地提升了勘察設計項目管理質(zhì)效，真正實現(xiàn)了“業(yè)、財、技”一體化。

［關鍵詞］勘察設計行業(yè)；項目管理；成本資金；一體化管控

一、公司簡介

中交第二公路勘察設計研究院有限公司（簡稱“二公院”）成立于1964年，前身為交通部第二公路勘察設計院，現(xiàn)為中國交通建設股份有限公司下屬全資子公司，注冊資本8.72億元。截至2022年末，公司資產(chǎn)總額66.7億元，營業(yè)收入42億元，從業(yè)人數(shù)1600 余人。

經(jīng)過59年的改革發(fā)展，二公院業(yè)務現(xiàn)已涵蓋綜合交通、城市建設、環(huán)境生態(tài)等多個領域，具有工程勘察、工程設計、試驗檢測3項綜合甲級資質(zhì)和工程咨詢甲級、公路工程施工總承包一級資質(zhì)等數(shù)十項專業(yè)資質(zhì)，在綜合交通、山區(qū)高速、高速改擴建、復雜結構橋梁、隧道、特殊巖土、交通BIM等方面形成了核心競爭優(yōu)勢，成為我國勘察設計行業(yè)綜合實力強的企業(yè)之一。

多年來，二公院主、參建國家級和省部級科技研發(fā)平臺8個，擁有院士工作站、博士后工作站等高端科技創(chuàng)新平臺，培養(yǎng)了全國工程勘察設計大師4人，新世紀百千萬人才、交通部十百千人才、享受國務院政府特殊津貼專家等特殊高端人才40 人。

二公院還于2008年被國家認定為“高新技術企業(yè)”，連年入榜“中國工程設計企業(yè)60強”“湖北省勘察設計企業(yè)綜合實力10強”“湖北服務業(yè)企業(yè)100強”，先后獲得“全國工程勘察設計先進企業(yè)”“全國守合同重信用企業(yè)”“全國五一勞動獎狀”“中央企業(yè)先進集體”“武漢十佳和諧企業(yè)”等榮譽。

二、實施背景

（一）外部環(huán)境要求勘察設計行業(yè)提質(zhì)增效

當前，外部環(huán)境深刻變化、新舊動能加快轉(zhuǎn)換，勘察設計行業(yè)已進入從量變到質(zhì)變的高質(zhì)量發(fā)展新階段。

一方面，國務院國資委在推動中央企業(yè)“加快世界一流企業(yè)建設”進程中，將目標從“管理提升”升級到“價值創(chuàng)造”，進一步強調(diào)企業(yè)價值創(chuàng)造能力要達到或接近世界一流水平。

另一方面，隨著工程建設投資結構調(diào)整和行業(yè)競爭的日趨激烈，勘察設計行業(yè)收入利潤率持續(xù)下滑，提質(zhì)增效成為勘察設計企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的關鍵。

整體來看，近年來，勘察設計行業(yè)增速總體趨緩，設計周期越來越短，大項目越來越少，小項目越來越多，客戶類型和區(qū)域更趨多樣化，業(yè)務類型不斷增加。這一系列的新趨勢、新情況都對勘察設計企業(yè)項目管理水平提出了更高要求。

（二）內(nèi)部存在項目成本管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型需求

近年來，隨著勘察設計行業(yè)進入“存量+增量”并重時代，二公院經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，每年在執(zhí)行項目超3000個，其中100萬元以下的項目超1500個。然而，由于項目數(shù)量多、合同金額小等實際情況，導致公司始終未能實現(xiàn)單個項目管理與核算，過去粗放的管理模式已經(jīng)不能完全適應內(nèi)外部環(huán)境需要。

公司迫切需要借助數(shù)智化技術和應用，做強項目成本管理體系支撐，層層穿透識別到項目層面，掌握項目的盈利和虧損狀況，通過精細化管理，全面提升項目管理質(zhì)效。

三、主要做法

二公院將全生命周期理念貫穿前期管理、項目啟動、項目策劃、項目執(zhí)行、項目收尾等勘察設計項目整個鏈條，集成項目管理、合同管理、投標管理、資金管理、收入成本管理等多系統(tǒng)，全面構建項目成本資金一體化運營管理平臺，以實現(xiàn)“業(yè)、財、技”一體化。

平臺堅持效率優(yōu)先的原則，優(yōu)化、重構運營流程，打通跨部門業(yè)務流，消除管理壁壘，讓協(xié)作更順暢；秉承讓“大數(shù)據(jù)創(chuàng)造大價值”的理念，以項目、合同、人員、機構為主數(shù)據(jù)，將項目管理過程中各環(huán)節(jié)的業(yè)務數(shù)據(jù)完全貫通，消除數(shù)據(jù)壁壘，讓數(shù)據(jù)更統(tǒng)一；圍繞數(shù)智賦能的終極目標，通過智能化數(shù)據(jù)治理，建立更準確、更全面、更有預測力的數(shù)據(jù)要素，形成更有效的數(shù)據(jù)分析，更好地輔助管理決策，讓管理更便捷。

（一）借助信息化數(shù)字化手段，建成了成本資金一體化管控平臺

二公院以2013年構建采購成本預算系統(tǒng)為起點，先后于2014年上線臺賬劃分系統(tǒng)，2016年上線標后預算系統(tǒng)，2017年上線項目收款預算系統(tǒng)，2018年上線采購申請、成本預算、采購行為和合同簽訂一體化系統(tǒng)，2021年上線收付款預算聯(lián)動管控系統(tǒng)和進度管理系統(tǒng)，直至2022年上線項目健康分析系統(tǒng)，基本建成項目成本管控平臺架構（期間部分系統(tǒng)同時歷經(jīng)多次更新完善）。（如圖1所示）

二公院堅持“項目是成本中心”理念，通過平臺，對標后預算、項目健康分析和采購管理、進度管理、資金管理等進行重點管控。

1. 標后預算

項目登記成功后進入標后預算環(huán)節(jié)，二公院通過標后預算來做好項目的策劃及項目總體盈利水平預測工作，充分預測項目全部的收入、成本、項目稅金及利潤預算，指導主體單位在項目實施中做好成本管控。主體單位對項目內(nèi)容進行分解以及產(chǎn)值劃分，進一步指導參與單位根據(jù)各自的任務內(nèi)容及劃分的產(chǎn)值做好項目預算和成本管控工作。

2. 項目健康分析

二公院將“項目健康”作為項目監(jiān)督工作的指導依據(jù)，通過項目健康分析對項目管理進行事先指導，從生產(chǎn)、經(jīng)營、財務維度規(guī)避風險。

項目健康指標包含合同額、合同變更金額、預計收入/成本、預計利潤、對上合同完成情況、采購合同執(zhí)行情況、產(chǎn)值、營業(yè)收入/ 成本、收/付款等。

項目健康分析系統(tǒng)自動提取項目管理過程中的各類業(yè)務、財務數(shù)據(jù)，按照分析模型，自動計算出產(chǎn)值計劃完成率、到款產(chǎn)值比、實際利潤與預計利潤偏差，結合權重，形成最終的各個項目健康值，輔助指導項目管理。

（二）引入定額標準加流程管控體系，實現(xiàn)采購管理標準化

為了更好地控制生產(chǎn)成本、提高經(jīng)營利潤，二公院從流程及標準方面著手，進行管控。

一方面，建立規(guī)范的采購流程管控體系。將初始采購預算編制嵌入采購申請節(jié)點，以硬性流程強化預算編制先行原則，通過應用不斷完善契合實際的預算明細項，提高采購審批效率，優(yōu)化采購風險管控。

另一方面，依托歷史數(shù)據(jù)建立不斷迭代的采購定額標準體系，對預算編制實行數(shù)字化、智能化支撐，使預算管理不斷量化，采購預算不斷趨近實際，提高預算管控的精確性及有效性。

1. 實現(xiàn)預算管控閉環(huán)

二公院采購定額預算編制清單根據(jù)采購專業(yè)劃分為24 個模塊，根據(jù)采購申請時選擇的采購專業(yè)，生成當前項目的清單明細，并結合項目具體情況和需求，在清單中選擇適用的底級明細，編制當前項目的采購預算。預算的編制方式和動態(tài)調(diào)整方式詳細操作如下。

（1）落實預算約束，強化預算編制

各專業(yè)單位在啟動采購申請的同時，需編制具體、詳細的采購預算。在編制預算時，要求申請單位必須選擇底級明細，分類填寫數(shù)量以及單價，最終經(jīng)系統(tǒng)匯總生成采購預算清單，以此作為采購的指導價。

（2）分級分類審批，動態(tài)調(diào)整限價

針對不同采購專業(yè)，在形成采購預算總價后，根據(jù)預算金額與系統(tǒng)定額的對比結果，結合系統(tǒng)運行年限確定范圍系數(shù)，動態(tài)調(diào)整采購限價，并以此作為分級審批劃分依據(jù)。

（3）優(yōu)化預算調(diào)整，形成定額閉環(huán)

在正式簽訂采購合同及合同結算時，結合實際情況對預算進行相應調(diào)整。根據(jù)項目類別、采購金額及調(diào)整金額的大小，分級分類上報審批。最終形成的采購結算金額將進入采購定額標準庫，對該項目及明細科目進行進一步的迭代更新，形成更貼合實際的采購定額標準。

2. 自動迭代運算采購定額標準

在沒有現(xiàn)存定額標準的有效支撐下，采購預算難以引導內(nèi)部資源的有效配置和發(fā)揮預算工作的管控作用，也缺乏對外部環(huán)境的應變能力。完善定額標準體系的建立對發(fā)揮整個采購預算系統(tǒng)的成效、促進預算全流程管控有著至關重要的作用。

（1）以動態(tài)優(yōu)化模式形成基準價

以根據(jù)采購專業(yè)劃分的24個預算清單模塊為基礎，考慮地域特點、工程規(guī)模、物價影響、市場波動、業(yè)務性質(zhì)等因素，擬定初步參考價，在“量”“價”分離的基礎上，依托標前預算、標后預算、合同預算及結算金額四大環(huán)節(jié)，迭代聯(lián)動機制，實現(xiàn)定額標準自動化的迭代覆蓋，并隨著數(shù)據(jù)量的持續(xù)累積不斷優(yōu)化，最終形成貼合實際的定額標準。

首次預算編制。在提出采購申請時，采購單位進行初次預算編制，系統(tǒng)基于歷史數(shù)據(jù)形成定額標準1.0，根據(jù)采購數(shù)量需求形成采購預算指導價，以此作為控制“紅線”對預算編制予以控制，并結合系統(tǒng)運行年限，動態(tài)調(diào)整審批層級。

預算迭代調(diào)整。在項目中標后，隨著采購活動的開展，當前后流程產(chǎn)生的金額不一致時，采購單位可根據(jù)實際溝通及項目開展情況，在特定節(jié)點動態(tài)調(diào)整采購預算。（如圖2所示）

（2）以集中采購模式形成基準價

針對全部項目所在的21個省份，二公院已完成的地質(zhì)勘察集中采購工作，充分考慮到地形、海拔、施工條件等因素，以50公里高速公路暫估工作量為基礎，以所有參與單位的報價為基礎，經(jīng)過多次調(diào)研，充分考慮歷史數(shù)據(jù)、項目規(guī)模和市場波動，形成了地質(zhì)勘察指導價，并用于地質(zhì)勘察類專業(yè)的相關采購工作，經(jīng)過多次滾動迭代后形成了地質(zhì)勘察專業(yè)的定額標準。

限制預算編制。原則上，使用集采成果的項目單價不允許超過指導價，可根據(jù)具體項目的地質(zhì)復雜程度、施工便利程度、任務緊急程度等因素，調(diào)整項目的復雜系數(shù)，用復雜系數(shù)優(yōu)化基準價，以此作為控制“紅線”對預算編制予以控制。

迭代預算調(diào)整。定期更新集中采購成果，根據(jù)業(yè)務發(fā)展和市場波動情況對集采地區(qū)進行補充和優(yōu)化，使地質(zhì)勘察定額不斷更迭，以更滿足當前市場需求。

采購定額的形成，一方面通過與預算價格對比直接決定審批流程，增加采購活動的透明度；另一方面又能指導采購預算的編制，防范不必要的高價采購，通過“流程+標準（預算定額）”充分融合，達到管控采購的目的。同時，部分業(yè)務通過預算能夠自動生成采購需要的報價清單及合同文本附件，保證了線上線下信息的透明性、一致性。這樣既提升了采購預算編制的準確性，增強采購定額的指導意義，又實現(xiàn)了采購預算的閉環(huán)管理。

（三）實現(xiàn)項目節(jié)點標準化，進度多維同步管理

為加強項目生產(chǎn)過程管控，二公院創(chuàng)新進度管理新方式，將項目的進度節(jié)點標準化，根據(jù)項目的特性設置不同的合同條款控制點、質(zhì)量控制點，實現(xiàn)文件共享、進度貫通。

同時，加強合同關鍵條款的風險識別和合同的合規(guī)性，為后期費用支付把好進度關，提高項目的中間過程管控能力、數(shù)據(jù)服務能力，確保數(shù)據(jù)準確性、及時性和使用便捷性，增強數(shù)據(jù)共享，實現(xiàn)業(yè)務分析由被動向主動的轉(zhuǎn)變。

1. 項目進度與質(zhì)量控制點同步管理

將勘察設計項目工作節(jié)點分成合同進度點和質(zhì)量控制點。合同進度點為簽訂的合同文件中支付節(jié)點對應的外部驗收、外部審查等節(jié)點，并對每個節(jié)點設置工作節(jié)點附件。質(zhì)量控制點為公司質(zhì)量管理體系中對應的內(nèi)、外部的驗收、審查節(jié)點。

合同進度點、質(zhì)量控制點分別按照節(jié)點發(fā)生的時間順序逐步完成。在合同條款錄入時，就錄入合同進度點對應的合同支付比例，在項目對應的工作節(jié)點完成后，由主體單位項目負責人進行節(jié)點的申報，上傳節(jié)點完成的依據(jù)（質(zhì)量控制點完成的同時，如對應有合同控制點，及自動完成合同進度的申報），作為合同的營業(yè)收入和分包成本確認的基礎，以及后期開展收款和付款工作的依據(jù)。（如表1所示）

2. 對上合同與對下合同條款貫通

在項目通知書經(jīng)內(nèi)外部參加單位確定后，根據(jù)各參加單位的工作內(nèi)容設置對應的質(zhì)量控制點及合同進度點。與主合同工作周期一致的，直接引用主合同的條款對應的節(jié)點；與主合同節(jié)點部分一致或完全不一致的，選取對應的工作內(nèi)容的合同節(jié)點，將設置好的工作節(jié)點、合同條款、支付比例、附件要求等要素引入到預先設置好的合同模板中，由系統(tǒng)直接生成合同電子版進行合同簽訂，促進合同節(jié)點設置的規(guī)范性。

3. 對上合同與對下合同進度聯(lián)通

為進一步提升進度管控的效率，促進信息的及時獲取和傳遞，將對上主合同的進度與其對下合同的進度共用附件，進行進度聯(lián)通。與主合同節(jié)點附件一致的合同節(jié)點，其中一家參與單位上傳經(jīng)項目負責人和公司管理部門確認后，有此合同節(jié)點的單位同步完成進度，不需再另行申報確認。與主合同進度節(jié)點不一致的對下合同，需自行完成進度申報，并上傳相關附件。（如圖3所示）

（四）創(chuàng)新收款編制及付款聯(lián)動管理，提升資金管控能力

二公院通過不斷創(chuàng)新預算管理方式，強化資源分配能力，加強成本管控，實現(xiàn)精益管理。

1. 創(chuàng)新預算編制方式

二公院項目的收入收款預算，采用的是滾動預算編制方式。為了解決滾動預算跨年度的問題，以固定的時間節(jié)點（即會計年度的12月）為目標，編制滾動預算。調(diào)整后的項目年度收款預算值=截至上月累計已收款+本月預計收款+下月至12月末預計收款。

同時，由于基礎設施勘察設計行業(yè)大部分收款集中在四季度或者12月，導致這一時間段收款情況變化很大。為有效掌握收款情況，公司借助信息化系統(tǒng)，按照半月或一周甚至幾天的時間段來進行編制，以提高預算的準確度。

2. 實施收付款聯(lián)動預算改造

受自營產(chǎn)能約束，公司需通過分包拓展生產(chǎn)能力，致使分包付款快速攀升。分包付款缺乏精細化科學管理，資金鏈與業(yè)務鏈未有效協(xié)同與融合，影響經(jīng)營性凈現(xiàn)金流的穩(wěn)定性，收款與分包付款之間聯(lián)動性不強，資金管理問題凸顯。

2021年，基于“以收定支、量入為出”的管理思路，公司創(chuàng)新提出并運用基于收款滾動預算的分包付款聯(lián)動式預算管理，以收款、分包付款占收款比例為基礎明確分包付款額度，實現(xiàn)“二橫多縱”（橫向分施工、設計合同，縱向分三十個生產(chǎn)單位）管控。

分包付款預算數(shù)據(jù)由生產(chǎn)單位以收款滾動預算為基礎自下而上按月預計，財務部門匯總分包付款預算數(shù)據(jù)后，分月對各單位（原為對各區(qū)域經(jīng)營中心）下達分包付款額度，生產(chǎn)單位在額度內(nèi)分配落實到具體合同，結合實際到款情況動態(tài)支付，從業(yè)務鏈實現(xiàn)分包付款管控。

綜合考慮生產(chǎn)進度管控、營業(yè)收入資金回流、支付分包合理有效等因素，通過付款預算與收款預算聯(lián)動，將業(yè)務流程、財務資金流程、管理流程有機結合起來，業(yè)財融合構建資金縱向到底的管理，實現(xiàn)業(yè)財一體化，收付管理相互促進，提高經(jīng)營與生產(chǎn)管理質(zhì)量，均衡和保障經(jīng)營凈資金流與資金存量。

分包付款原流程當月末現(xiàn)金流不滿足需求時不得支付，審定單據(jù)壓在財務部。（如圖4所示）

實施收付款聯(lián)動預算改造之后，月末與收款實際聯(lián)動確定付款實際額度，未使用額度順延下月。（如圖5所示）

（五）穩(wěn)定的建設團隊，為數(shù)字化發(fā)展持續(xù)發(fā)力

二公院于2002年成立了金思路公司，專門負責數(shù)字化項目實施。在數(shù)字化技術方向，各業(yè)務系統(tǒng)多為自主研發(fā)。自有研發(fā)團隊在不斷的技術學習、應用、提升過程中，具備了較優(yōu)的綜合素養(yǎng)，不僅能夠很快理解公司業(yè)務，也能高質(zhì)量完成管理數(shù)字化建設要求。

近幾年，自主研發(fā)的底層平臺持續(xù)更新升級，通過采用分布式部署，融入微服務架構，建立低代碼服務，為各業(yè)務系統(tǒng)的穩(wěn)定運行打造了更堅固的底層堡壘。

同時，通過多次的數(shù)據(jù)清洗和治理，為數(shù)據(jù)質(zhì)量保駕護航。將分散于各系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)進行數(shù)據(jù)治理，推進數(shù)據(jù)資產(chǎn)標準化、合規(guī)化、統(tǒng)一化，確保分析數(shù)據(jù)“一數(shù)一源”，成功將分散在各類業(yè)務系統(tǒng)間的、缺乏標準化、數(shù)據(jù)集成與共享性差的數(shù)據(jù)資產(chǎn)進行整合、共享，進一步建立健全數(shù)據(jù)管理體系和管理手段。

四、實施成效

項目成本資金一體化同步管控體系幫助二公院實現(xiàn)了降本增效以及現(xiàn)金流扭正，同時為建成業(yè)務信息采集功能的駕駛艙BI系統(tǒng)和實施試點項目管理打下了堅實的基礎。

（一）采購成本占比逐步下降，毛利率穩(wěn)中有升

二公院自2015年開始推行采購“流程+標準”管控以來，2016年及2017年采購成本大幅下降，近幾年采購成本逐漸趨于合理，采購成本占比逐步下降，毛利率也實現(xiàn)了穩(wěn)中有升，采購管控效果明顯。（如圖6所示）

（二）經(jīng)營性現(xiàn)金流扭正

二公院在2019年至2020年前三季度經(jīng)營性凈現(xiàn)金流均為負數(shù)，到年底實現(xiàn)轉(zhuǎn)正。從2021年開始，公司二、三、四季度經(jīng)營性凈現(xiàn)金流均為正數(shù)，且貨幣資金基本呈同比增長趨勢，為二公院合理安排生產(chǎn)經(jīng)營、支撐投資平臺提供了較為充裕的資金。（如圖7所示）

（三）建成業(yè)務信息采集功能的駕駛艙BI系統(tǒng)

公司充分利用現(xiàn)有的EMP平臺相關數(shù)據(jù)和信息資源，建設具有業(yè)務信息采集功能的駕駛艙BI系統(tǒng)，形成決策分析系統(tǒng)應用的亮點，助力公司2019 年至2022 年實現(xiàn)項目和法人口徑零虧損成績，成為集團內(nèi)設計企業(yè)數(shù)字化標桿。

作為中交集團設計版塊第一家建成管理駕駛艙（BI）的單位，二公院還以數(shù)據(jù)集中和共享為途徑，推動技術融合、業(yè)務融合、數(shù)據(jù)融合，打通信息壁壘，實現(xiàn)了跨層級、跨地域、跨系統(tǒng)、跨部門、跨業(yè)務的協(xié)同管理和服務。

（四）為公司試點（單個）項目管理做好基礎工作

2017年，二公院正式成立勘察設計項目管理課題小組，進行（單個）勘察設計項目管理體系研究，目的是為了通過對公司承接的各類項目進行全過程的項目負責制管理，規(guī)范項目的勘察設計、服務管理程序和行為，向顧客提供更加高效的服務，提升顧客及相關方滿意度，確保項目管理效率的提高。

在勘察設計項目管理研究過程中，雖然遇到種種困難，但得益于逐步建成的項目成本管控體系，二公院于2022 年9月正式開始了勘察設計項目管理試點工作，公司勘察設計項目管理研究開啟了新的征程。