國有企業(yè)法人治理結構的完善策略

摘 要：在深化改革的大背景下，進一步完善國有企業(yè)法人治理結構的重要性日益凸顯。本文深入剖析了當前國有企業(yè)在法人治理領域存在的問題，諸如產權結構模糊、決策機制不完善、監(jiān)督機制弱化等問題，借鑒國內外治理的先進經驗，提出了構建更為科學、高效、透明的法人治理體系的策略，包括優(yōu)化產權結構、加強董事會建設、強化監(jiān)事會監(jiān)督職能以及完善經理層激勵約束機制，旨在為國有企業(yè)在新時代實現高質量發(fā)展提供堅實的治理結構保障，推動國有企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，增強市場競爭力與治理效能，為深化國有企業(yè)改革提供理論支撐和實踐指南。

關鍵詞：國有企業(yè)；法人治理結構；產權結構

我國社會主義市場經濟體制歷經幾次改革，國有企業(yè)一直被視為國民經濟的堅強支柱，其治理結構的優(yōu)化與完善已經成為推動經濟高質量發(fā)展、維護社會穩(wěn)定的必要舉措。法人治理結構作為現代企業(yè)制度的核心框架，不僅是提升國有企業(yè)運營效率、促進管理科學化的重要途徑，更是增強國有企業(yè)市場競爭力的關鍵要素。然而，在新時代背景下，面對復雜多變的經濟環(huán)境與多元化的改革發(fā)展需求，國有企業(yè)法人治理結構仍存在很多問題，亟待進一步完善。

一、國有企業(yè)法人治理結構的理論基礎

（一）法人治理結構的概念與內涵

法人治理結構作為現代企業(yè)制度的基石，是指企業(yè)內部各權力機構之間圍繞權、責、利的劃分與制衡所形成的一種制度安排。它旨在通過明確股東大會、董事會、監(jiān)事會、經理層等關鍵組成部分的職能與權限，還有彼此之間相互監(jiān)督與協(xié)作的關系，來保障企業(yè)決策科學、執(zhí)行有力、監(jiān)督有效。近年來，國家出臺了《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》《國企改革三年行動方案》等一系列政策文件，明確提出要健全國有企業(yè)法人治理結構，在深化加強國家引領的前提下，完善董事會建設，落實董事會職權，確保董事會決策權與經理層執(zhí)行權有效分離，同時發(fā)揮監(jiān)事會監(jiān)督作用，形成權責對等、運轉協(xié)調、有效制衡的決策執(zhí)行監(jiān)督機制。

（二）國有企業(yè)法人治理結構的特點

一方面，與一般企業(yè)相比，國有企業(yè)法人治理結構在產權結構上往往更為復雜，涉及國家、集體、個人等多元化產權主體，這要求國有企業(yè)在構建法人治理結構時，必須充分考慮產權的清晰界定與有效保護；另一方面，國有企業(yè)的特殊屬性，如其承擔的社會責任、政策導向性以及對國家戰(zhàn)略的支撐作用等，都深刻影響著其法人治理結構的構建與運行，這些特殊屬性要求國有企業(yè)在完善法人治理結構時，不僅要追求經濟效益的最大化，還要兼顧社會效益的實現，促使企業(yè)決策能夠符合國家發(fā)展戰(zhàn)略和社會公共利益[1]。

二、國有企業(yè)法人治理結構存在的問題

近年來，我國對國有企業(yè)法人治理結構的完善予以高度重視，相繼頒布了《中共中央、國務院關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》《國務院辦公廳關于進一步完善國有企業(yè)法人治理結構的指導意見》等重要政策法規(guī)文件，為國有企業(yè)法人治理結構的改革提供了明確的政策導向和法治保障。新修訂的《中華人民共和國公司法》于2024年7月1日正式施行，對公司資本制度、公司法人治理結構等方面進行了重大調整，進一步鞏固了國有企業(yè)法人治理結構的法律基礎。在深化改革的洪流中，國有企業(yè)法人治理結構經歷了深刻的變革，逐步構建起多元化的治理模式。目前，國有企業(yè)普遍建立了以股東大會為最高權力機構，董事會為決策核心，監(jiān)事會負責監(jiān)督，經理層負責日常運營的法人治理結構模式。這一模式在明確企業(yè)各層級權責、提升決策效率方面取得了顯著成效，推動了國有企業(yè)與市場深度融合，增強了企業(yè)競爭力。但在當前，這一模式在實際應用中還存在著很多問題。

（一）產權結構不合理

國有企業(yè)作為國民經濟的支柱，其產權結構往往涉及國家、集體、個人等多方利益主體，這種復雜性使得產權界定變得尤為困難。一方面，部分國有企業(yè)存在產權不明晰、主體不明確的現象，致使企業(yè)決策過程中各方利益難以有效協(xié)調，容易滋生權力尋租、利益輸送等問題；另一方面，部分國有企業(yè)有“一股獨大”的現象，即國有股權占比過高，其他股東難以有效參與企業(yè)的經營管理，從一定程度上削弱了其他股東的監(jiān)督作用。

（二）董事會建設不完善

董事會建設不完善，直接制約了企業(yè)治理效能的發(fā)揮，也削弱了董事會在企業(yè)治理中的核心地位。其一，董事會成員構成有缺陷。部分國有企業(yè)董事會成員中，來自企業(yè)內部的比例過高，而外部獨立董事和專家董事的比例較低，使得董事會在決策時過于依賴內部信息，獨立性、客觀性匱乏。其二，董事會的決策機制不夠健全。一些國有企業(yè)董事會決策程序不夠規(guī)范，決策過程透明度不足，難以保證決策的公正性。其三，董事會的職責履行力度不夠。部分董事會成員在履行職責時沒有積極性和責任感，從而對企業(yè)的經營管理監(jiān)督不力，無法充分發(fā)揮董事會的決策與監(jiān)督作用。

（三）監(jiān)事會監(jiān)督乏力

當前，部分國有企業(yè)監(jiān)事仍存有監(jiān)督乏力的問題。首先，監(jiān)事會的獨立性不足，部分國有企業(yè)監(jiān)事會成員由企業(yè)內部人員擔任，在履行監(jiān)督職責時可能受到企業(yè)內部利益關系的制約，難以保持客觀公正的態(tài)度；其次，監(jiān)事會的監(jiān)督手段有限，監(jiān)事會在履行監(jiān)督職責時，往往依賴于企業(yè)內部提供的信息資料，而這些信息資料可能存在不全面、不真實的問題，監(jiān)事會便難以做出準確的判斷；最后，監(jiān)事會與審計、紀檢監(jiān)察等其他監(jiān)督機構間的協(xié)同合作出現疏漏，隱藏信息共享不暢、監(jiān)督力量分散等隱患，制約綜合監(jiān)督效能的充分展現[2]。

（四）經理層激勵約束機制不健全

部分國有企業(yè)經理層激勵約束機制尚不完善，影響了經理層的工作積極性和創(chuàng)造力。其一，薪酬體系不夠合理。部分國有企業(yè)經理層的薪酬水平與市場相比有一定偏差，難以吸引并留住優(yōu)秀人才。其二，薪酬結構單一，長期激勵措施欠缺，難以激發(fā)經理層的工作積極性。其三，業(yè)績考核體系不夠科學。部分國有企業(yè)對經理層的業(yè)績考核過于注重短期財務指標，而忽視了企業(yè)的長期發(fā)展和社會責任等因素，經理層在經營管理中過于追求短期利益而忽視企業(yè)的長遠利益。其四，問責機制不夠嚴格。部分國有企業(yè)在經理層出現失誤或違規(guī)行為時，問責力度不夠，難以形成有效的震懾作用，導致經理層在經營管理中缺乏責任感與風險意識。

三、國有企業(yè)法人治理結構的完善策略

（一）優(yōu)化產權結構

一方面，積極推進混合所有制改革，通過引入非國有資本，實現股權多元化，打破單一國有股權的壟斷格局，實施混合所有制，為國有企業(yè)注入新的活力，以促進不同所有制經濟之間的優(yōu)勢互補，提高資源配置效率。在推進過程中，應注重保護各類產權，讓各類股東平等參與、平等保護。另一方面，明確產權主體的權利與責任是優(yōu)化產權結構的內在要求，要對國有企業(yè)的產權進行清晰界定，明確國家、集體、個人等不同產權主體的權利邊界和責任范圍，令各產權主體能夠依法行使權利、履行義務；建立健全產權保護制度，加大對產權侵權行為的打擊力度，營造公平競爭的市場環(huán)境，明確產權權責，激發(fā)主體積極性與創(chuàng)造力，推動國有企業(yè)法人治理結構持續(xù)優(yōu)化。

（二）加強董事會建設

一是要完善董事會成員的選拔機制。傳統(tǒng)的董事會成員選拔往往側重于內部晉升或行政任命，這在一定程度上限制了董事會的專業(yè)性、獨立性。企業(yè)要建立更加開放、透明的選拔機制，廣泛吸納來自不同行業(yè)、不同背景的專業(yè)人才，特別是具備豐富管理經驗、市場洞察力、戰(zhàn)略思維的外部專家，可以為董事會提供更高階的智力支持。

二是要強化董事會的決策職能。董事會作為企業(yè)的最高決策機構，應充分發(fā)揮其戰(zhàn)略引領和決策支持作用，進一步明確董事會的職責范圍，賦予其更大的決策權力與責任，保證董事會能夠對企業(yè)重大事項進行獨立、客觀、科學的決策，與此同時優(yōu)化董事會決策流程，提高決策效率和透明度，保障決策過程符合法律法規(guī)以及企業(yè)章程的規(guī)定，維護利益相關者的合法權益[3]。

三是要建立健全董事會的考核評價機制。有效的考核評價機制能夠激勵董事會成員積極履職、勤勉盡責，企業(yè)需建立科學合理的考核評價指標體系，對董事會成員的履職情況、決策效果等進行全面、客觀、公正的評估，實施定期考核和反饋機制，及時洞察不足，促進董事會成員不斷提升自身專業(yè)決策素養(yǎng)，并將考核結果與薪酬激勵、職務晉升等掛鉤，為董事會能夠持續(xù)高效運轉提供一定依托。

（三）強化監(jiān)事會監(jiān)督職能

首先，提高監(jiān)事會的獨立性是保障其監(jiān)督有效性的基石，因此必須采取有力措施，提升監(jiān)事會的獨立性，建立監(jiān)事會的獨立選聘機制，讓監(jiān)事會成員在任期內免受企業(yè)內部的直接影響，并為監(jiān)事會提供獨立的辦公場所和經費支持，保障其監(jiān)督工作的獨立性、權威性，賦予監(jiān)事會更多的話語權和決策參與權，使其在關鍵問題上能夠發(fā)表獨立意見[4]。

其次，明確監(jiān)事會的監(jiān)督重點，使監(jiān)督工作落地有的放矢、精準高效。監(jiān)事會應緊密圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經營管理活動以及風險管理等方面，明確自身的監(jiān)督重點，不僅要關注企業(yè)的財務狀況、業(yè)務運營等顯性指標，更要深入洞察企業(yè)的決策過程、內部控制、合規(guī)經營等隱性環(huán)節(jié)，并定期對企業(yè)進行專項監(jiān)督檢查，及時查處風險隱患。

最后，加強監(jiān)事會與其他監(jiān)督機構的協(xié)同合作。國有企業(yè)內部存在多種監(jiān)督機構，如審計部門、紀檢監(jiān)察機關等，這些機構各自承擔著不同的監(jiān)督職責且偶有交叉。為避免出現監(jiān)督資源浪費、重復勞動等現象，監(jiān)事會應主動加強與這些機構的協(xié)同合作，及時了解其他監(jiān)督機構的工作進展、問題線索等，實現無縫對接、互補增強的監(jiān)督合力。同時，將思想建設、作風建設融入公司監(jiān)督各環(huán)節(jié)，確保國企改革政策在企業(yè)內部得到全面貫徹執(zhí)行，通過“雙向進入、交叉任職”等方式實現公司內各監(jiān)督機構、各治理環(huán)節(jié)的有機融合。

（四）完善經理層激勵約束機制

首先，建立市場化的薪酬體系是至關重要的一步，在設計薪酬體系時，必須充分考慮市場的薪酬水平和競爭態(tài)勢，不僅要讓經理層的薪酬具有吸引力，還要與他們的能力、貢獻相匹配。國有企業(yè)可以引入市場機制，打破傳統(tǒng)薪酬體系的束縛，使經理層的薪酬更加靈活、更具競爭力，從而吸引并留住那些具備卓越管理能力和豐富行業(yè)經驗的優(yōu)秀人才；還可以在薪酬體系的設計中注重激勵與約束的平衡，激勵經理層積極作為，防止他們?yōu)榱俗非髠€人利益而損害企業(yè)整體利益。

其次，建立開放、透明的選拔制度，也是完善激勵約束機制的主要任務。其一，打破傳統(tǒng)的內部晉升壁壘，拓寬人才選拔渠道，通過公開招聘、市場化選聘等方式，吸引更多具備專業(yè)素養(yǎng)、管理經驗、創(chuàng)新能力的優(yōu)秀人才加入經理層隊伍。其二，制定明確的選拔標準和程序，讓選拔過程公正、公平、公開，讓每一位候選人都能在同等條件下競爭，減少人為因素的干擾，同時，建立健全的候選人評估體系，綜合考慮候選人的教育背景、工作經歷、業(yè)績表現、領導能力等多方面因素，確保選拔出的經理層成員能夠勝任崗位要求，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。其三，加強選拔結果的公示與反饋，及時公布選拔結果，接受監(jiān)督，增強選拔機制的公信力。

最后，探索股權激勵等長期激勵方式。股權激勵通過將經理層的個人利益與企業(yè)的長期發(fā)展目標深度綁定，可有效解決經理層短視行為的問題，促使他們更加關注企業(yè)的長遠發(fā)展。在實施股權激勵時，企業(yè)既要結合企業(yè)的實際情況和發(fā)展戰(zhàn)略，合理確定股權激勵的對象、比例、行權條件等要素，實現激勵效果的最大化，還要加強監(jiān)管和信息披露工作，防止股權激勵成為利益輸送的工具或引發(fā)新的治理問題，更要綜合運用市場化薪酬體系、強化業(yè)績考核與問責以及探索長期激勵方式等多種手段，以求不斷完善國有企業(yè)經理層的激勵約束機制 [5]。

通過深化產權制度改革、優(yōu)化董事會結構、強化監(jiān)事會監(jiān)督職能以及完善經理層激勵約束機制等關鍵舉措，能夠顯著提升國有企業(yè)的治理效能。這些舉措的實施將有助于推動國有企業(yè)法人治理結構的根本性變革，提升治理效能，促進國有企業(yè)在新時代背景下實現更加穩(wěn)健、高效的發(fā)展。然而，國有企業(yè)法人治理結構的完善是一個長期而復雜的過程，需要政府、企業(yè)、社會等多方面的共同努力與持續(xù)探索，相信未來隨著改革的不斷深入和治理理論的不斷創(chuàng)新，國有企業(yè)法人治理結構將不斷完善，為我國經濟社會的持續(xù)健康發(fā)展提供更加堅實的制度保障。

參考文獻：

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[4]劉濤.完善國有企業(yè)法人治理結構的思考與實踐[J].企業(yè)經濟，2020（10）：5-9.

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