標(biāo)準(zhǔn)化視角下民營企業(yè)泛家族式管理機制創(chuàng)新研究

摘 要：民營企業(yè)的泛家族式管理是指企業(yè)在管理和決策過程中，家族成員占據(jù)重要地位，企業(yè)的所有權(quán)、控制權(quán)和管理權(quán)高度集中在家族內(nèi)部。泛家族式管理在臺州乃至全國民營企業(yè)中都非常普遍，對企業(yè)的初始成長起到了積極作用。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和外部環(huán)境的復(fù)雜化，這種管理模式暴露出了一些問題和挑戰(zhàn)，面臨著內(nèi)部管理、利益分配和人才等諸多方面問題。本文通過全面分析民營企業(yè)泛家族式管理的優(yōu)劣勢，運用標(biāo)準(zhǔn)化原理，創(chuàng)新管理機制，建立標(biāo)準(zhǔn)化管理流程，有效破解泛家族式管理存在的弊端，實現(xiàn)管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和高效化，加快民營企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變，推動民營經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)健詞：標(biāo)準(zhǔn)化，民營企業(yè)，泛家族式管理，機制創(chuàng)新，研究

DOI編碼：10.3969/j.issn.1002-5944.2024.19.010

0 引 言

破解企業(yè)困境，創(chuàng)新管理機制是當(dāng)下民營企業(yè)發(fā)展的首要任務(wù)。縱觀中國經(jīng)濟的難點主要在民營經(jīng)濟，未來新的增長點也在民營經(jīng)濟，而民營經(jīng)濟的動力更在于民營企業(yè)的管理和發(fā)展。改革開放40多年來，我國民營企業(yè)快速發(fā)展，走過了從初期夫妻個體戶創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在成為中國特色社會主義市場經(jīng)濟重要組成部分的光輝歷程。習(xí)近平總書記明確要求推動民營經(jīng)濟健康發(fā)展、高質(zhì)量發(fā)展，這昭示著中國民營企業(yè)發(fā)展的又一個春天到來。臺州作為民營企業(yè)的先發(fā)地，中國第一家股份合作制企業(yè)誕生地，民營企業(yè)家有著敢為天下先、勇于立潮頭的鮮明特質(zhì)，有點土壤就扎根、給點陽光就燦爛的韌性，這些構(gòu)成了臺州民營企業(yè)的“精神脊梁”。但隨著全球市場競爭加劇，經(jīng)濟格局變革，經(jīng)營模式轉(zhuǎn)換，企業(yè)規(guī)模擴大，企業(yè)管理的各種弊端逐漸顯現(xiàn)，面臨諸多困境和挑戰(zhàn)，有的企業(yè)甚至倒閉[1]。為使泛家族式民營企業(yè)更好地適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的市場競爭規(guī)則，通過導(dǎo)入企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化體系，建立標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)管理流程，徹底擺脫泛家族式企業(yè)管理制度不嚴(yán)、利益分配不公、選人用人唯親等不良現(xiàn)象，科學(xué)應(yīng)對內(nèi)部管理乏力和外部環(huán)境市場變化挑戰(zhàn)，提高民營企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理水平，實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度管理模式轉(zhuǎn)型升級，從而促進民營經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展。

1 臺州民營企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r及泛家族式管理現(xiàn)象

在市場經(jīng)濟改革的浪潮中，臺州民營企業(yè)積極扮演“探路者”，締造了民營經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的經(jīng)濟奇跡，形成了全國民營經(jīng)濟看浙江，浙江民營經(jīng)濟看臺州的格局，臺州民營企業(yè)數(shù)量位于全國前列，擁有一大批知名企業(yè)。在臺州制造業(yè)中有95%以上為民營企業(yè)，形成了配套產(chǎn)業(yè)門類齊全，產(chǎn)業(yè)集聚度高的制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)行業(yè)資源共享，集群共享。近年來，臺州政府高度重視民營企業(yè)發(fā)展，以國家級民營經(jīng)濟示范城市創(chuàng)建為契機，積極優(yōu)化營商環(huán)境，出臺一系列支持民營經(jīng)濟發(fā)展的政策措施，鼓勵民營企業(yè)開展標(biāo)準(zhǔn)化管理，支持企業(yè)科技創(chuàng)新，推動民營企業(yè)產(chǎn)學(xué)研聯(lián)動，引導(dǎo)企業(yè)在上海、杭州、武漢等高校資源豐富的大城市以及海外建立研發(fā)中心，實現(xiàn)“研發(fā)在外地、轉(zhuǎn)化在本地”，實施長三角“科創(chuàng)飛地”計劃，吸引高校院所在臺州建立研發(fā)平臺和轉(zhuǎn)化基地，在技術(shù)研發(fā)方面賦能臺州民營企業(yè)。2024年中國百強產(chǎn)業(yè)集群榜單，臺州的精密制造產(chǎn)業(yè)集群、新能源產(chǎn)業(yè)集群、新醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集群入選，入選數(shù)量并列浙江省第一。目前，臺州共有116家國家級專精特新“小巨人”企業(yè)、73家上市公司，數(shù)量位居全國地級市前列，百億級產(chǎn)業(yè)集群21個，國家級產(chǎn)業(yè)基地68個，重點培育汽車、醫(yī)藥健康、智能縫制設(shè)備、高端模具、泵與電機、航空航天、智能家居等現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)集群，是長三角重要的先進制造業(yè)基地，是名副其實的“制造之都”，以“奮進新征程 再創(chuàng)新輝煌”為主題的2023年中國民營經(jīng)濟發(fā)展（臺州）論壇在臺州開幕，進一步增強了臺州民營企業(yè)發(fā)展信心。

泛家族式管理作為臺州民營企業(yè)中較為普遍的一種管理現(xiàn)象，有著企業(yè)成功崛起的先發(fā)優(yōu)勢。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和外部環(huán)境的復(fù)雜化，家族式企業(yè)管理的瓶頸和制約因素逐漸顯現(xiàn)，主要表現(xiàn)在，企業(yè)管理水平不高，利益分配不合理，人才緊缺及企業(yè)傳承困惑，家族核心層管理人員素質(zhì)不高，管理和技術(shù)創(chuàng)新乏力等問題，影響企業(yè)健康發(fā)展。面對這些困境，臺州民營企業(yè)積極嘗試管理變革，開展管理升級，導(dǎo)入各類管理體系，推行現(xiàn)代企業(yè)制度，強化法律意識，推行民主決策，努力提高企業(yè)管理效率；積極實施薪酬改革，設(shè)置股權(quán)（分紅）激勵，引入職業(yè)經(jīng)理人，在核心崗位員工中發(fā)展合伙人，調(diào)動積極性；注重家族成員的素質(zhì)提升和員工的職業(yè)培訓(xùn)教育，提高企業(yè)管理水平和勞動技能；注重企業(yè)戰(zhàn)略與文化（精神）建設(shè)，培植員工責(zé)任情懷，重視情感管理，關(guān)注員工職業(yè)健康安全，樹立良好的社會形象。根據(jù)近幾年《臺州民營經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展指數(shù)》調(diào)查顯示，臺州民營經(jīng)濟的發(fā)展韌勁仍然存在，民營企業(yè)的活力仍未衰弱，臺州民營企業(yè)憑借“濃厚的企業(yè)家精神+有為政府的有力支撐”雙輪驅(qū)動，加上企業(yè)“注重苦練內(nèi)功+善于向外借力”的經(jīng)營決策，為臺州民營企業(yè)注入積極發(fā)展的動力。

2 民營企業(yè)泛家族式管理機制創(chuàng)新的緊迫性和重要性

民營企業(yè)的泛家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)制度管理轉(zhuǎn)變是市場競爭驅(qū)動的必然要求。一是企業(yè)規(guī)模擴大帶來的能力挑戰(zhàn)。隨著企業(yè)規(guī)模擴大，生產(chǎn)方式改變，管理節(jié)奏加快，生產(chǎn)過程復(fù)雜多樣，原有家族式企業(yè)粗放的管理模式與現(xiàn)代企業(yè)制度的精細(xì)化管理矛盾不斷加大，生產(chǎn)調(diào)度、現(xiàn)場管理等難度增加，導(dǎo)致管理效率難以適應(yīng)市場競爭要求。二是市場環(huán)境變化帶來的規(guī)則挑戰(zhàn)。在全球化市場經(jīng)濟大背景下，市場規(guī)則越趨規(guī)范，消費者對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、性能、售后服務(wù)等要求越來越高，民營企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營面臨的外部環(huán)境日益復(fù)雜。三是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的生存挑戰(zhàn)。家族式企業(yè)由于歷史原因，企業(yè)管理整體水平不高，家族成員的素質(zhì)和能力參差不齊，容易在管理中產(chǎn)生意見分岐，導(dǎo)致企業(yè)制度執(zhí)行因難，影響企業(yè)的經(jīng)營決策和穩(wěn)定發(fā)展。

黨的二十大報告指出，要“完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度”，對民營企業(yè)經(jīng)營管理提出了更高要求[2]。面對這些問題，迫切需要通過管理機制創(chuàng)新，借助科學(xué)、高效的標(biāo)準(zhǔn)化管理優(yōu)勢，協(xié)同ISO質(zhì)量管理體系等，圍繞建立現(xiàn)代企業(yè)制度戰(zhàn)略目標(biāo)，創(chuàng)新管理舉措，梳理并解決管理短板與權(quán)力高度集中等問題，開展標(biāo)準(zhǔn)化流程再造，加強過程檢驗把關(guān)，確保企業(yè)管理、生產(chǎn)、營銷、售后等環(huán)節(jié)高效有序，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、利益分配、績效考核和人力資源管理方面形成長效機制，化解管理困境，擴大管理視野，將家族利益、員工利益與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合，明確家族成員管理角色、責(zé)任和行為準(zhǔn)則，提高標(biāo)準(zhǔn)化管理意識，突破發(fā)展瓶頸，加快泛家族式企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變。

3 民營企業(yè)泛家族式管理機制創(chuàng)新

現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，管理在于效率，效率在于機制。建立有效的管理機制，要充分考慮泛家族企業(yè)自身的資源秉賦條件，平衡家族利益，發(fā)動全員參與，突破保守現(xiàn)狀，積極擁抱變革，確保各項管理措施順利實施并取得預(yù)期效果。

3.1 建立標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，突破家族局限，形成自我完善的內(nèi)部管理機制

一是建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。充分利用標(biāo)準(zhǔn)化高效管理的優(yōu)勢作用，協(xié)同采用企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)、ISO 9000質(zhì)量體系、六西格瑪、精益生產(chǎn)等先進管理工具，強化管理舉措，拓寬管理渠道，創(chuàng)新管理機制，促進員工創(chuàng)新性思維發(fā)展，推動企業(yè)內(nèi)部管理自我完善，內(nèi)部控制不斷升級[3]。按照標(biāo)準(zhǔn)化管理體系要求，制定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系明細(xì)表，包括企業(yè)管理、工作和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，提高企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，規(guī)范和建立企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)識別制約要素，診斷內(nèi)部缺陷，減少過程變異，改善業(yè)務(wù)流程，提高管理效率。結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，明確家族成員的角色定位，特別是明確最高管理者工作職責(zé)，通過設(shè)立獨立董事和監(jiān)事會，實行管理層與所有權(quán)分離等，確保企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的科學(xué)性、客觀性和公正性。

二是建立標(biāo)準(zhǔn)化決策體系。決策是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，關(guān)系到企業(yè)每一步發(fā)展。按照標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)原則，建立標(biāo)準(zhǔn)化決策體系，成立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化決策領(lǐng)導(dǎo)小組及辦公室，以規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化決策過程為抓手（見圖1），圍繞決策目標(biāo)，設(shè)計決策方案，包括新項目管理流程、組織結(jié)構(gòu)、目標(biāo)風(fēng)險評估等，邀請外部專家、企業(yè)管理層、員工、客戶和其他利益相關(guān)方參與決策方案討論，收集反饋意見，確保決策符合企業(yè)實際需要并能夠有效實施。注重決策整體效應(yīng)，將各子系統(tǒng)的特性放到整體系統(tǒng)中去權(quán)衡，系統(tǒng)協(xié)調(diào)，協(xié)同配合，體現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化決策的最優(yōu)效果，避免泛家族式管理一言堂的決策作風(fēng)，增強決策的民主性和科學(xué)性。在決策中樹立風(fēng)險意識，對可能影響家族利益和企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險進行標(biāo)準(zhǔn)化評估，減少失誤風(fēng)險，提高決策效率。建立標(biāo)準(zhǔn)化溝通和對話機制，定期舉行家族會議、員工大會和建立微信工作群等，保持企業(yè)成員之間的溝通渠道暢通，讓全員了解企業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展計劃，達成共識，形成合力，提高決策透明度和執(zhí)行力。

三是建立標(biāo)準(zhǔn)化考核和監(jiān)督體系。考核和監(jiān)督是推動企業(yè)持續(xù)改正的重要手段。要結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)管理要求，堅持科學(xué)、公正原則，成立考核和監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)化領(lǐng)導(dǎo)小組，圍繞標(biāo)準(zhǔn)化考核和監(jiān)督目標(biāo)，開展調(diào)查研究，制定出一套既符合政策法規(guī)又適合企業(yè)實際情況的考核標(biāo)準(zhǔn)，確保企業(yè)各項管理制度有效實施，更好地體現(xiàn)考核體系的全面性和公正性。要加強對考核和監(jiān)督全過程標(biāo)準(zhǔn)化管理，通過內(nèi)部審計、員工反饋、客戶滿意度調(diào)查等多種方式收集反饋意見，開展標(biāo)準(zhǔn)化管理體系內(nèi)審和管理評審，對管理體系、制度（標(biāo)準(zhǔn)）執(zhí)行效果進行監(jiān)督檢查，及時糾正存在的問題。積極引入外部監(jiān)督或獨立董事，鼓勵企業(yè)通過外部專業(yè)機構(gòu)開展標(biāo)準(zhǔn)化良好行為確認(rèn)，不斷完善考核和監(jiān)督體系，提升企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理水平。

3.2 建立標(biāo)準(zhǔn)化分配體系，化解利益矛盾，形成責(zé)權(quán)利明確的績效管理機制

一是建立標(biāo)準(zhǔn)化薪酬體系。民營企業(yè)家族成員和員工之間的利益協(xié)調(diào)至關(guān)重要。要建立與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致的標(biāo)準(zhǔn)化利益分配制度，包括制定工資薪酬、生產(chǎn)運營和員工福利等財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)，加強財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化管理，規(guī)范財務(wù)審批制度，確保員工及其家族成員按貢獻獲得報酬，做到家族成員、管理層和普通員工一視同仁。要利用數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)管理平臺，將財務(wù)處理軟件與管理體系無縫對接，提高財務(wù)處理效率。企業(yè)最高管理者和財務(wù)總監(jiān)（總會計師）要與員工、董事會、股東大會、監(jiān)管部門以及專業(yè)的法律和財務(wù)顧問保持緊密溝通，開展標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)審計監(jiān)督，確保薪酬執(zhí)行符合規(guī)定。要充分考慮家族成員之間以及與員工之間的利益平衡，及時公開薪酬分配相關(guān)信息，提高透明度，避免因薪酬分配不公引發(fā)家族內(nèi)部矛盾和員工情緒不穩(wěn)。要注重多元化利益分配方式，結(jié)合業(yè)績提成、福利、年終獎金和股權(quán)（分紅）等不同的激勵措施，賦予更多的成就感、認(rèn)同感，確保企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化薪酬體系順利實施。

二是建立標(biāo)準(zhǔn)化股權(quán)改革體系。股權(quán)改革是當(dāng)前民營企業(yè)泛家族管理向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的重點，是家族成員最關(guān)心的焦點。在股權(quán)改革中要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源管理需求等，明確家族成員各自的股權(quán)份額，以股權(quán)占有狀況確定各成員在公司治理結(jié)構(gòu)中的決策權(quán)利，逐步減少以血緣關(guān)系論資排輩的現(xiàn)象。合理確定股權(quán)分配對象，充分考慮其對公司的貢獻和未來發(fā)展的重要性，賦予家族成員及優(yōu)秀員工公司股權(quán)、股票期權(quán)和發(fā)展合伙人等權(quán)益，增強他們的歸屬感和忠誠度，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。要遵循公平、公正、公開的原則設(shè)置股權(quán)激勵辦法，優(yōu)化股權(quán)激勵體制[4]，加強標(biāo)準(zhǔn)化管理和監(jiān)督，使所有激勵對象機會均等，股權(quán)分配符合國家法律法規(guī)和企業(yè)管理目標(biāo)，確保股權(quán)改革計劃順利執(zhí)行。要重視股權(quán)在家族成員占股的合理比例，避免家族成員中的“被動股東”過多，導(dǎo)致公司的決策過程和經(jīng)營策略與股東的利益不一致，從而阻礙企業(yè)正常的經(jīng)營管理決策。

三是建立標(biāo)準(zhǔn)化利益分配評價體系。合理的利益分配是企業(yè)集聚人心，長治久安的基礎(chǔ)。要建立利益分配全過程標(biāo)準(zhǔn)化評價體系，結(jié)合企業(yè)實際和崗位業(yè)績考核相關(guān)制度，制定有量化和權(quán)重分配的評價指標(biāo)，開展各種利益分配相關(guān)制度評價，分析制度的作用效應(yīng)，收集員工績效等利益分配相關(guān)數(shù)據(jù)，科學(xué)評價員工貢獻、技能水平、勞動強度和公司財務(wù)狀況、承受能力、激勵規(guī)模等是否匹配，及時調(diào)整、優(yōu)化和糾正利益分配制度中存在的問題，提高制度適用性、合理性和公正性。開展利益分配效果評價，對分配制度的合理性、員工認(rèn)可度、激勵效果、利益沖突解決預(yù)案等方面進行標(biāo)準(zhǔn)化綜合評價，在評價中注重體現(xiàn)員工的職業(yè)道德和奉獻精神，提高員工的價值觀和利益觀，引導(dǎo)員工著眼企業(yè)的長期利益，并當(dāng)出現(xiàn)利益分歧時，有明確的流程來處理和解決這些沖突，保證家族的利益平衡，滿足員工的利益需求，確保利益分配與企業(yè)目標(biāo)一致。

3.3 建立標(biāo)準(zhǔn)化人才體系，破解用人困境，形成良好的人力資源管理機制

一是建立標(biāo)準(zhǔn)化人才綜合管理體系。人才困境是泛家族式企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變最大的阻力。立足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求，堅持德才兼?zhèn)涞倪x人用人導(dǎo)向，建立標(biāo)準(zhǔn)化人力資源管理制度，完善人力資源開發(fā)和管理程序，制定人才戰(zhàn)略和規(guī)劃，嚴(yán)格人力資源標(biāo)準(zhǔn)化管理流程，有效開展人才競爭，杜絕能力低下的家族成員進入管理層，避免用人唯親。聘請具有專業(yè)知識、現(xiàn)代管理經(jīng)驗的外部管理人員和專業(yè)化管理團隊進入企業(yè)決策層，靶向引進與產(chǎn)品技術(shù)關(guān)聯(lián)度高的緊缺型產(chǎn)業(yè)人才，不斷優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)[5]，拓展人才發(fā)展空間，建立“不求所有、但求所用”的柔性引才通道，形成非緊密型人才團隊，為企業(yè)儲備更多的優(yōu)質(zhì)人才，確保企業(yè)長遠發(fā)展能獲得人才支撐。要充分利用科技信息技術(shù)，建立企業(yè)人力資源數(shù)據(jù)庫和交流平臺，開展人力資源標(biāo)準(zhǔn)化動態(tài)管理，設(shè)立關(guān)鍵崗位人才缺失預(yù)警機制，科學(xué)調(diào)配人才，做到人盡其才。要從尊重人才的管理出發(fā)，鼓勵員工建言獻策，提高員工的歸屬感。配合激勵機制，協(xié)同完善人力資源管理體系，實現(xiàn)人才管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和科學(xué)化 。

二是建立標(biāo)準(zhǔn)化人才培養(yǎng)體系。加大教育和培訓(xùn)力度，依托臺州市新生代企業(yè)家“311”導(dǎo)師計劃，建立標(biāo)準(zhǔn)化人才培養(yǎng)體系和多通道的職業(yè)發(fā)展路徑，科學(xué)確定人才培養(yǎng)的方向和內(nèi)容。加強與高校的合作，建立產(chǎn)學(xué)研一體的人才培養(yǎng)基地建設(shè)，通過素質(zhì)教育、專業(yè)技能培訓(xùn)、實踐鍛煉等方式，激勵員工積極向上，不斷提升職業(yè)素養(yǎng)和技能水平，滿足企業(yè)崗位人才需求和現(xiàn)代企業(yè)管理要求。要重視一線員工成長，鼓勵參加各類業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)或通過自學(xué)提高業(yè)務(wù)水平，出臺企業(yè)員工學(xué)歷提升政策，提高學(xué)習(xí)積極性。通過定期召開業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)會，組建管理、生產(chǎn)工藝技術(shù)革新“QC小組”，開展崗位技能比賽等，提高員工參與管理和技術(shù)革新的興趣，營造企業(yè)良好的學(xué)習(xí)氛圍。要注重核心團隊的互補培養(yǎng)，組建形成經(jīng)營管理+科技研發(fā)+市場營銷等全方位的人才隊伍，最大限度地發(fā)揮人才潛力和團隊力量，提高人才使用效率。

三是建立標(biāo)準(zhǔn)化人才管理評價體系。民營企業(yè)應(yīng)因地制宜制定標(biāo)準(zhǔn)化人才管理評價體系，建立定期考核評價制度，包括績效考核、群眾評議、動態(tài)監(jiān)督和容錯糾錯機制等多渠道、多元的評價方式，確保每個員工得到科學(xué)合理的評價，能夠持續(xù)滿足企業(yè)管理崗位要求。要注重評價的系統(tǒng)性、整體性，堅持“人盡其才”的評價原則，按照崗位職責(zé)和要求，明確崗位用人標(biāo)準(zhǔn)，合理確定評價指標(biāo)，成立由多方面代表組成的企業(yè)人才評價委員會和評價小組，制定人才評估標(biāo)準(zhǔn)，堅持品德和能力雙重優(yōu)先的原則，建立公開、公平、公正的標(biāo)準(zhǔn)化評價程序，按照反饋和改進評價制度，開展用人滿意度調(diào)查，對評價過程中存在的問題進行分析和改進，確保評價過程的公正性，提高人才管理評價透明度，鼓勵員工敢于擔(dān)當(dāng)、善于創(chuàng)新，營造正確的用人導(dǎo)向，形成良好的人才環(huán)境，更好地為民營企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀的人才。

4 結(jié) 語

未來，社會主義市場經(jīng)濟的繁榮有賴于民營企業(yè)的發(fā)展進步[6]。民營企業(yè)借助標(biāo)準(zhǔn)化管理，建立以標(biāo)準(zhǔn)化管理體系、分配體系和人才體系為重點的管理機制，逐步破解泛家族式企業(yè)在內(nèi)外部管理、利益分配和人力資源支撐等方面的問題。深化家族式管理優(yōu)勢，將傳統(tǒng)家族企業(yè)的誠信、團結(jié)與現(xiàn)代化、科學(xué)化的管理理念相結(jié)合，促進臺州民營企業(yè)家精神傳承發(fā)展。進一步依靠政策優(yōu)勢，積極拓展企業(yè)管理邊界，融合新興產(chǎn)業(yè)，開展技術(shù)預(yù)研和前瞻性技術(shù)布局，精準(zhǔn)捕捉行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢，注重技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)化潛力，大力發(fā)展高附加值產(chǎn)業(yè)，促進科技成果有效轉(zhuǎn)化，確保技術(shù)能夠滿足市場需求。加快企業(yè)市場開拓與國際化步伐，加強國際合作，廣泛吸收當(dāng)代先進管理現(xiàn)念，不斷完善現(xiàn)代企業(yè)制度架構(gòu)，保持企業(yè)戰(zhàn)略的靈活性，促進企業(yè)向管理效率驅(qū)動發(fā)展，增強管理內(nèi)生動力和創(chuàng)新能力，加快管理轉(zhuǎn)型升級，以民營企業(yè)創(chuàng)新突圍，帶動整體經(jīng)濟穩(wěn)進提質(zhì)，為臺州、浙江乃至全國民營企業(yè)泛家族式管理機制創(chuàng)新提供參考，助力我國民營經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻

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[5]王正清，張濤.傳統(tǒng)行業(yè)民營企業(yè)家族式管理問題研究——基于企業(yè)訪談和問卷調(diào)查的分析[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2019（12）：77-79.

[6]李佳璇.淺談中小企業(yè)家族式管理的利弊[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2018（20）：72.

作者簡介

章程程，碩士，講師，研究方向為經(jīng)濟與社會發(fā)展及服務(wù)業(yè)。

（責(zé)任編輯：張佩玉）