基于PBC框架的“31326”標(biāo)準(zhǔn)化績效考核評(píng)價(jià)模式研究

摘 要：本文基于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)思考，研究提出了基于PBC框架的“31326”標(biāo)準(zhǔn)化績效考核評(píng)價(jià)模式，在通用性PBC“結(jié)果目標(biāo)承諾、執(zhí)行措施承諾、團(tuán)隊(duì)合作承諾”等三個(gè)維度的基礎(chǔ)上，增加了“進(jìn)步性、戰(zhàn)略性、難度性、亮點(diǎn)性、擔(dān)當(dāng)性、流程性、價(jià)值觀”等考核評(píng)價(jià)，按照流程化的思維，建立了具體落地的標(biāo)準(zhǔn)化操作方法，明確指出實(shí)操要領(lǐng)，對(duì)工作難點(diǎn)做了分析，能夠幫助企業(yè)提高績效考核評(píng)價(jià)質(zhì)量和成效，具有借鑒參考價(jià)值。

關(guān)鍵詞：PBC，績效考核，經(jīng)營管理，標(biāo)準(zhǔn)化，31326

DOI編碼：10.3969/j.issn.1002-5944.2025.01.017

0 引 言

企業(yè)的績效考核與薪酬分配是人力資源管理體系的重要組成部分，旨在通過客觀公正的評(píng)價(jià)職工立足崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)來實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)，目的是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)[1]。所以，評(píng)價(jià)模型是否合理會(huì)直接影響職工的評(píng)價(jià)結(jié)果，評(píng)價(jià)結(jié)果是否客觀又會(huì)直接影響職工的勞動(dòng)積極性，甚至直接影響到企業(yè)的經(jīng)營狀況[2]。因此，建立科學(xué)合理且標(biāo)準(zhǔn)化的職工勞動(dòng)價(jià)值考核模型是做好績效考核與薪酬分配工作的核心，是企業(yè)經(jīng)營管理工作的重中之重，是人力資源管理體系健康高效運(yùn)轉(zhuǎn)的最底層基礎(chǔ)。PBC作為一種現(xiàn)代化管理工具，具有開放性、互動(dòng)性和激勵(lì)性的特點(diǎn)[3]，普適性較強(qiáng)、管理的柔性較大，對(duì)被考核者和考核評(píng)價(jià)執(zhí)行人綜合能力的要求很高。同時(shí)，傳統(tǒng)的PBC重在個(gè)人績效承諾和事后考核評(píng)價(jià)，缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略上下一致承接性、職工個(gè)人奮斗進(jìn)步性、品行素質(zhì)價(jià)值觀等的評(píng)價(jià)，客觀上存在諸多不合理的地方。本文基于理論與實(shí)踐的反復(fù)研究，基于PBC框架提出“31326”標(biāo)準(zhǔn)化績效考核評(píng)價(jià)模式，能夠很好地規(guī)避這些問題，使得考核更加合理，能夠激發(fā)職工立足崗位貢獻(xiàn)最大價(jià)值，有利于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1 基本內(nèi)涵

“31326”是“三維度、一進(jìn)步、三系數(shù)、兩獎(jiǎng)懲、六價(jià)值”的簡稱。

1.1 三維度

三維度即指結(jié)果目標(biāo)承諾、執(zhí)行措施承諾、團(tuán)隊(duì)合作承諾，是傳統(tǒng)PBC的主要內(nèi)容。

1.2 一進(jìn)步

一進(jìn)步即指職工個(gè)人動(dòng)態(tài)發(fā)展計(jì)劃（IDP）在考核期內(nèi)的進(jìn)步性等級(jí)評(píng)價(jià)，旨在激勵(lì)職工基于組織平臺(tái)、團(tuán)隊(duì)資源、崗位需求實(shí)現(xiàn)自我精進(jìn)，是一項(xiàng)激勵(lì)性指標(biāo)。

1.3 三系數(shù)

三系數(shù)即指戰(zhàn)略目標(biāo)契合性、崗位難度匹配性、結(jié)果成效亮點(diǎn)性評(píng)價(jià)，是對(duì)職工三維度初始考核的繼續(xù)補(bǔ)充和進(jìn)一步優(yōu)化，能夠體現(xiàn)向奮斗者傾斜的價(jià)值導(dǎo)向，其中戰(zhàn)略目標(biāo)契合性和崗位難度匹配性賦值為事前系數(shù)，結(jié)果成效亮點(diǎn)性賦值為事后系數(shù)。

1.4 兩獎(jiǎng)懲

兩獎(jiǎng)懲包括一獎(jiǎng)一懲：獎(jiǎng)勵(lì)通過加分方式進(jìn)行，旨在對(duì)職工于考核期內(nèi)完成的承諾范圍以外的臨時(shí)性重要專項(xiàng)任務(wù)的進(jìn)行激勵(lì)加分；懲罰通過扣分方式進(jìn)行，專指對(duì)職工落實(shí)組織戰(zhàn)略性流程表現(xiàn)不力的懲罰扣分。

1.5 六價(jià)值

六價(jià)值即指在考核期對(duì)職工進(jìn)行價(jià)值觀專門評(píng)價(jià)，本文基于充分的企業(yè)人力資源管理和績效考核管理實(shí)踐研究，認(rèn)為應(yīng)該重點(diǎn)考核“敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)合作、激情狀態(tài)、創(chuàng)新能力、服從管理、高效執(zhí)行”等六個(gè)價(jià)值觀因子。

2 評(píng)分算法

2.1 客觀部分

“三維度、一進(jìn)步、三系數(shù)、兩獎(jiǎng)懲”共同構(gòu)成客觀業(yè)績部分。其中進(jìn)步性評(píng)價(jià)旨在關(guān)注職工學(xué)習(xí)成長，不直接納入客觀業(yè)績?cè)u(píng)分，但會(huì)影響最終考核等級(jí)的評(píng)定。客觀業(yè)績部分考核結(jié)果評(píng)價(jià)得分F1（百分制）=三維度評(píng)分之和×三系數(shù)疊乘之積+兩獎(jiǎng)懲疊加之果，權(quán)重占比70%。

2.2 主觀部分

“六價(jià)值”為主觀評(píng)價(jià)，由全體職工以部門為單元進(jìn)行互相評(píng)價(jià)，可參照360°評(píng)價(jià)法進(jìn)行，將該評(píng)價(jià)得分結(jié)果定義為F2（百分制），其權(quán)重占比30%。

2.3 總分算法

假設(shè)某職工客觀部分和主觀部分評(píng)分分別為F1和F 2，則該職工季度績效考核最終評(píng)分為F1+F2。

3 適用基礎(chǔ)

“31326”標(biāo)準(zhǔn)化績效考核評(píng)價(jià)模式適用于以季度為考核周期的組織。該組織需建立以部門主管、技術(shù)專家等為核心成員的考核評(píng)價(jià)委員會(huì)，在外部建立能夠獨(dú)立客觀開展第三方調(diào)查評(píng)價(jià)的仲裁委員會(huì)（一般設(shè)在企業(yè)人力資源部或類似職能部門），組織人數(shù)以不超過30人為宜。該組織及組織內(nèi)的所有職工需在年初制定好明確的集體及個(gè)人OKR指標(biāo)，并以此作為“31326”標(biāo)準(zhǔn)化績效考核評(píng)價(jià)的驅(qū)動(dòng)牽引目標(biāo)。

4 標(biāo)準(zhǔn)流程

第一步，考核期初，部門主管主持召開“職工PBC上季度總結(jié)及當(dāng)季度計(jì)劃專題大會(huì)”，總結(jié)上季度部門綜合業(yè)績亮點(diǎn)并分析不足，明確全體職工需要在當(dāng)季度承接的重點(diǎn)戰(zhàn)略性工作和專項(xiàng)任務(wù)。

第二步，職工立足崗位職責(zé)要求，緊密結(jié)合個(gè)人年度OKR，著眼于承接部門當(dāng)季度重點(diǎn)戰(zhàn)略性工作和專項(xiàng)任務(wù)，客觀全面并有挑戰(zhàn)性的填報(bào)能體現(xiàn)能力和價(jià)值的個(gè)人季度PBC。

第三步，個(gè)人PBC接受部門主管初步矯正，重點(diǎn)審核職工個(gè)人PBC選取的因子是否全面、分配的權(quán)重是否合理且重點(diǎn)突出、設(shè)置的目標(biāo)是否有挑戰(zhàn)性、評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是否可衡量。

第四步，部門全員PBC內(nèi)部公示，接受部門全員群體矯正。

第五步，考核評(píng)價(jià)委員會(huì)橫向?qū)Ρ嚷毠€(gè)人PBC情況，聚焦“戰(zhàn)略目標(biāo)契合性、崗位難度匹配性”進(jìn)行評(píng)定并進(jìn)行系數(shù)賦值，結(jié)果內(nèi)部公開并與職工商定一致后，部門全員PBC正式確定。隨后，職工個(gè)人不斷對(duì)照PBC，確保戰(zhàn)略目標(biāo)牽引到位，在考核期內(nèi)不斷自我精進(jìn)并實(shí)現(xiàn)“PDCA”循環(huán)改進(jìn)。

第六步，考核期中段，職工個(gè)人根據(jù)季度已開展工作和下一步工作最新計(jì)劃，可以更新優(yōu)化個(gè)人PBC，但須接受部門主管和部門全員矯正并重新進(jìn)行“戰(zhàn)略目標(biāo)契合性、崗位難度匹配性”系數(shù)賦值。原則上，考核期中段對(duì)個(gè)人PBC進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化的，難度挑戰(zhàn)性應(yīng)該增加，即鼓勵(lì)職工更加有挑戰(zhàn)性的開展工作。

第七步，考核期結(jié)束后，高效推進(jìn)職工層面考核評(píng)價(jià)。職工首先對(duì)個(gè)人PBC完成情況進(jìn)行自評(píng)，以此作為部門主管評(píng)價(jià)打分的基本參考；部門主管對(duì)“三維度”結(jié)果進(jìn)行獨(dú)立客觀的評(píng)分，并基于橫向把控對(duì)“結(jié)果成效亮點(diǎn)性”進(jìn)行賦值，同時(shí)針對(duì)“兩獎(jiǎng)懲”如實(shí)客觀地進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)加分和否決扣分，對(duì)職工IDP進(jìn)行定性評(píng)價(jià)。

第八步，部門主管主持召開專題會(huì)議對(duì)部門全員進(jìn)行價(jià)值觀評(píng)價(jià)打分，該環(huán)節(jié)同第七步同步穿插進(jìn)行。

第九步，計(jì)算職工考核期客觀業(yè)績最終得分，核算職工個(gè)人季度考核得分和部門排序，結(jié)合部門經(jīng)營狀況評(píng)級(jí)結(jié)果及個(gè)人IDP定性評(píng)價(jià)結(jié)果，制定考核評(píng)價(jià)等級(jí)結(jié)果方案，經(jīng)審議通過后進(jìn)行公示。考核等級(jí)的多少和差距的大小由不同企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際具體研究制定。

第十步，公示期間，職工個(gè)人有異議的可直接向仲裁委員會(huì)反映，仲裁委員會(huì)獨(dú)立客觀地進(jìn)行調(diào)查并核定最終考核結(jié)果。公示期無異議的，以公示結(jié)果為準(zhǔn)。

第十一步，最終考核結(jié)果剛性應(yīng)用于職工崗位調(diào)整和績效兌現(xiàn)，并直接影響個(gè)人的各類獎(jiǎng)金分配。考核期結(jié)束后，部門主管要根據(jù)每個(gè)職工的PBC考核結(jié)果，聚焦考核的每一個(gè)維度，采用正向激勵(lì)的方式對(duì)每一名職工作談話指導(dǎo)，幫助職工鞏固優(yōu)勢(shì)、彌補(bǔ)不足，實(shí)現(xiàn)職工個(gè)人的不斷進(jìn)步和部門團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)步成長。

5 實(shí)操要領(lǐng)

5.1 一諾見行

基于PBC框架的“31326”標(biāo)準(zhǔn)化績效考核評(píng)價(jià)是客觀依據(jù)個(gè)人崗位職責(zé)、充分結(jié)合個(gè)人自報(bào)與權(quán)威矯正的開放式、互動(dòng)式、精進(jìn)式、激勵(lì)式的標(biāo)準(zhǔn)化管理工具，重在以個(gè)人承諾為基礎(chǔ)，設(shè)置有契合性和挑戰(zhàn)性的目標(biāo)并付諸實(shí)踐。

5.2 結(jié)果目標(biāo)承諾

一是結(jié)果目標(biāo)是為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的核心重點(diǎn)TOP工作；二是個(gè)人季度目標(biāo)應(yīng)圍繞個(gè)人年度目標(biāo)和組織季度目標(biāo)設(shè)定，個(gè)人年度目標(biāo)要圍繞組織年度戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定；三是要精準(zhǔn)識(shí)別考核周期內(nèi)的重要目標(biāo)和主要風(fēng)險(xiǎn)；四是要主動(dòng)設(shè)定有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)，挑戰(zhàn)難度應(yīng)與本人崗位等級(jí)和薪酬匹配；五是目標(biāo)設(shè)定要與戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位收入、崗位職責(zé)、專業(yè)方向、考核期節(jié)點(diǎn)重點(diǎn)任務(wù)、客戶需求等緊密相關(guān)；六是每個(gè)人都要在該部分設(shè)置1～3項(xiàng)核心指標(biāo)，這1～3項(xiàng)核心指標(biāo)原則上占比要超過60%以上，最高建議可達(dá)90%；七是目標(biāo)要SMART化，能量化就量化、不能量化就細(xì)化、不能細(xì)化也要確定好衡量標(biāo)準(zhǔn)；八是衡量標(biāo)準(zhǔn)必須數(shù)字化（如數(shù)額絕對(duì)值、增長率、時(shí)間期限等）；九是考核期末，個(gè)人要在約定的一定時(shí)間內(nèi)提交必要性的績效承諾證明材料；十是個(gè)人自評(píng)必須開展但僅作基礎(chǔ)參考，以直接主管（考核評(píng)價(jià)委員會(huì)執(zhí)行小組）審核評(píng)分為準(zhǔn)。

5.3 執(zhí)行措施承諾

一是必須是個(gè)人親力親為且能體現(xiàn)個(gè)人獨(dú)特價(jià)值、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成長、提升部門效益的關(guān)鍵舉措；二是不能以組織任務(wù)代替?zhèn)€人任務(wù)，不能以組織行為代替?zhèn)€人行為；三是關(guān)鍵工作任務(wù)必須充分體現(xiàn)并支撐各級(jí)組織的核心戰(zhàn)略目標(biāo)，必須充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)意志；四是例行工作、日常工作、事務(wù)性工作不可作為關(guān)鍵工作任務(wù)羅列內(nèi)容；五是衡量標(biāo)準(zhǔn)必須明確，充分細(xì)化；六是團(tuán)隊(duì)帶頭人要在本部分明確承接團(tuán)隊(duì)建設(shè)內(nèi)容，并且有一定挑戰(zhàn)性和現(xiàn)實(shí)意義，團(tuán)隊(duì)重要帶頭人建議團(tuán)隊(duì)建設(shè)權(quán)重3 0%～ 4 0%、一般帶頭人建議團(tuán)隊(duì)建設(shè)權(quán)重20%～30%、其他人員建議權(quán)重0%～20%（鼓勵(lì)挑戰(zhàn)，原則上不做硬性要求）。

5.4 團(tuán)隊(duì)合作承諾

一是個(gè)人永遠(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)、組織、平臺(tái)的一部分，只有協(xié)同合作，才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略共贏；二是要積極主動(dòng)的參與各類經(jīng)營管理、技術(shù)研討、文體團(tuán)建等活動(dòng)；三是要在團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中發(fā)揮積極主動(dòng)作用，為團(tuán)隊(duì)活動(dòng)、組織任務(wù)的高質(zhì)量完成貢獻(xiàn)智力、汗水和價(jià)值。

5.5 個(gè)人能力提升承諾（計(jì)劃）

鼓勵(lì)個(gè)人在平臺(tái)、團(tuán)隊(duì)中成長進(jìn)步，鼓勵(lì)個(gè)人自發(fā)地朝著某個(gè)目標(biāo)奮斗，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在PBC考核體系中專門設(shè)置內(nèi)循環(huán)機(jī)制，促進(jìn)職工與企業(yè)雙向促進(jìn)、共同進(jìn)步。

5.6 戰(zhàn)略目標(biāo)契合性與崗位難度匹配性

一是戰(zhàn)略目標(biāo)契合性建議賦值范圍0.6～1，各人之間有差異的一定要有體現(xiàn)；二是崗位難度匹配性建議賦值范圍0.7～1.3，該系數(shù)的全員平均值不得高于1.1；三是兩個(gè)系數(shù)與PBC正式確定執(zhí)行同步，屬于“事前”系數(shù)，原則上經(jīng)部門主管矯正和全員矯正后，如果足夠客觀對(duì)等，兩個(gè)系數(shù)聚焦“1”的偏離度不應(yīng)過大。

5.7 結(jié)果成效亮點(diǎn)性

作為事后系數(shù)，建議賦值范圍0.8～1.2，亮點(diǎn)性基于本部門全員綜合對(duì)比評(píng)定，原則上高于1的占比不得超過40%。

5.8 臨時(shí)專項(xiàng)任務(wù)激勵(lì)性獎(jiǎng)勵(lì)加分

建議從“工作量、難易度、成效性”等方面綜合把握，臨時(shí)專項(xiàng)任務(wù)由多個(gè)臨時(shí)單項(xiàng)任務(wù)構(gòu)成，部門主管應(yīng)當(dāng)本著公平公正的原則，對(duì)員工在臨時(shí)任務(wù)中付出的汗水和智慧及創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行客觀評(píng)定，也可以根據(jù)實(shí)際情況建立具體的臨時(shí)專項(xiàng)任務(wù)加分評(píng)分細(xì)則，從而推進(jìn)此項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化。

5.9 戰(zhàn)略性流程（工作）執(zhí)行不力扣分

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身實(shí)際，建立戰(zhàn)略性流程（工作）標(biāo)準(zhǔn)，明確約定工作內(nèi)容、時(shí)間要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等，并基于此，建立負(fù)面扣分事件清單，約定具體扣分規(guī)則，在堅(jiān)持對(duì)事不對(duì)人的基本原則立場上，對(duì)觸發(fā)戰(zhàn)略性流程（工作）執(zhí)行不力扣分的具體事件，進(jìn)行核實(shí)并作標(biāo)準(zhǔn)化扣分，最終要精準(zhǔn)歸集到具體責(zé)任人。

5.10 個(gè)人能力提升（進(jìn)步性）評(píng)級(jí)

部門主管對(duì)員工考核期內(nèi)學(xué)習(xí)成長的評(píng)價(jià)分為5個(gè)等級(jí)，即“卓越，優(yōu)秀，值得鼓勵(lì)，有待加強(qiáng)，較差”，評(píng)價(jià)結(jié)果須客觀，進(jìn)步性卓越者應(yīng)為學(xué)習(xí)成長的標(biāo)桿垂范者，數(shù)量上不宜多，進(jìn)步性優(yōu)秀者應(yīng)為學(xué)習(xí)成長的突出實(shí)踐者，數(shù)量上據(jù)實(shí)而定，對(duì)于在進(jìn)步性方面表現(xiàn)一般或落后的員工，部門主管應(yīng)進(jìn)行談話并指導(dǎo)制定下一階段有針對(duì)性的IDP，明確落地方案和幫扶團(tuán)隊(duì)帶頭人，督導(dǎo)其個(gè)人盡快取得進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成長進(jìn)步“一個(gè)都不能少”。

6 常見難點(diǎn)

在實(shí)踐落地時(shí)，要重視并解決以下幾個(gè)難點(diǎn)：一是運(yùn)用該評(píng)價(jià)模式的組織中的全體職工必須確保觀念高度一致、思想高度統(tǒng)一，全面掌握該模式的每一個(gè)流程和每一條細(xì)則；二是組織內(nèi)部需要建立一套完整的流程型文化，將該模式固化為內(nèi)部高效有益的辦事機(jī)制，形成內(nèi)部企業(yè)文化的有機(jī)組成部分；三是部門主管一定要具備較強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)能力、人際溝通能力，秉持公平辦事原則；四是該評(píng)價(jià)模式注重職工自發(fā)式進(jìn)步和團(tuán)隊(duì)性成長，在執(zhí)行過程中需要不斷地進(jìn)行有效交流，強(qiáng)調(diào)互動(dòng)性的同時(shí)對(duì)內(nèi)部的溝通氛圍提出了更高的要求；五是執(zhí)行過程中，部門主管要明確對(duì)職工自設(shè)目標(biāo)的戰(zhàn)略牽引和矯正指導(dǎo)，并不斷建立普選因子的統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)，確保考核評(píng)價(jià)結(jié)果公平。

7 結(jié) 語

“3132 6”標(biāo)準(zhǔn)化績效考核評(píng)價(jià)模式是基于PBC管理框架的創(chuàng)新優(yōu)化，考核的維度更加全面，對(duì)職工創(chuàng)造價(jià)值的評(píng)價(jià)更加客觀，在激勵(lì)職工進(jìn)步方面能夠起到有效促進(jìn)作用，是推進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期高質(zhì)量發(fā)展的有力抓手。同時(shí)，由于這種模式更加開放、更加互動(dòng)，對(duì)被考核人本人和部門主管的能力素質(zhì)都有極高的要求，需要在內(nèi)部認(rèn)識(shí)高度一致、思想高度統(tǒng)一的基礎(chǔ)上才能真正落實(shí)到位。企業(yè)在借鑒“31326”標(biāo)準(zhǔn)化績效考核評(píng)價(jià)模式時(shí)，一定要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)需求、機(jī)制改革程度、經(jīng)營管理水平、人才隊(duì)伍素質(zhì)等綜合情況客觀評(píng)定，切不可簡單照搬、生硬套用。

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作者簡介

許將，碩士，高級(jí)工程師，主要從事企業(yè)改革與管理、遙感地質(zhì)技術(shù)研究等工作。

魯欣，碩士，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，主要從事企業(yè)經(jīng)營管理、測(cè)繪與地理信息技術(shù)研究等工作。

楊創(chuàng)，碩士，高級(jí)工程師，主要從事企業(yè)經(jīng)營管理、遙感地質(zhì)技術(shù)研究等工作。

（責(zé)任編輯：袁文靜）