再造森馬

創(chuàng)業(yè)29年的森馬，正經(jīng)歷一場根本性的轉(zhuǎn)變。

本來，起家自溫州的森馬，定位高性價比的大眾休閑服飾，面向追求時尚、潮流的年輕人。

2023年起，它轉(zhuǎn)而聚焦家庭購物場景，瞄準(zhǔn)“中國大眾家庭”，陸續(xù)在杭州、上海等城市的核心商圈開出新形象店。

2024年10月，森馬特意找來脫口秀演員徐志勝出任品牌體驗官，帶火了羽絨服品類。

改風(fēng)格、開大店、拓市場，管理層期望再造一個新森馬，回歸有質(zhì)量的增長軌道。

2024年1—6月，森馬休閑服飾的收入為18.14億元，同比增長7.66%，至年底，森馬上市平臺的市值約188 億元。

“我們的目標(biāo)是，比現(xiàn)在的營收翻一倍。”森馬品牌事業(yè)部總經(jīng)理胡翔舟告訴《21CBR》記者。

做寬人群

2023年，森馬SEMIR重新定位，以“舒服體驗 品質(zhì)生活”為目標(biāo)，將目標(biāo)客群從“95后新青年”改為“中國大眾家庭”。

我們以家庭為場景，提供成人服飾、童裝和家居產(chǎn)品，變成國民生活方式品牌。這個調(diào)整，思考了一段時間。

第一個問題，是要不要變。

原本的目標(biāo)客群是大學(xué)生和剛上班的白領(lǐng)，年輕群體忠誠度不高，堅持年輕定位，品牌就要跟著潮流趨勢走。

而做家庭消費，人群、風(fēng)格都更穩(wěn)定，更能沉淀下來。做大眾家庭消費，就要把人群做寬。

這對產(chǎn)品的百搭性要求很高，不再按照系列來區(qū)分產(chǎn)品，而是考慮自身系列服飾之間，能否混搭，同一件衣服能否跨年齡段適用。

第二個問題，是能不能做。

把人群做寬，年輕客群占比會減少，增加相對成熟穩(wěn)定的客源。

產(chǎn)品改變的過程，很難立刻從這端抵達那端，如果新的客人沒有進來，老的客人快速流失，那么生意會發(fā)生很大變化。

這是一個必經(jīng)的過程。今年，商品基本做到百搭且跨年齡段，店鋪也不再包含多種風(fēng)格。

這種轉(zhuǎn)變，需要大力提升設(shè)計能力。

因為商品的廓形、版型要適應(yīng)不同體型，在尺寸、色彩等細節(jié)的打磨上花時間，既要讓年輕人喜歡，又不會讓年長消費者顯胖顯黑。

做基礎(chǔ)款，有時候比做潮流款更難，因為要有取舍。

價格上，我們沒有做太大的調(diào)整。結(jié)構(gòu)上，增加了高品質(zhì)產(chǎn)品的比例。

比如，今年主推羽絨產(chǎn)品，就花了很多功夫把鵝絨產(chǎn)品的部分做大。我們并沒有把品牌做貴，只是增加了這個部分的比例，森馬的價格仍然非常有競爭力。

森馬的煥新還在進行中，包括海外市場。

之前的海外業(yè)務(wù)主要在中東，今年在越南開了新店，接下來會在東南亞幾個國家開店。

我們沒有太大的營收壓力，希望先把模式跑通，之后的復(fù)制是很快的。

在國內(nèi)，基本模型已經(jīng)得到驗證，正在加速落地，還有很大優(yōu)化空間。目前做到70分，還可以進步到80～90分。

走出街邊

森馬的渠道也在做調(diào)整。進入購物中心可以接觸更廣泛的消費人群，從街邊店發(fā)展起來的森馬，進購物中心的時間偏晚。

購物中心的成本相對較高，森馬的直營占比不高。形象要求跟森馬街鋪不一樣，我們需要一個適合的模型，重新推動。

去年4月，？森馬品牌煥新后在上海開出首店，到現(xiàn)在一年多時間，從細節(jié)打磨到運營順暢度，都得到了驗證，也帶來了客流。

現(xiàn)在的主力門店主要分三種：標(biāo)準(zhǔn)店、形象店和主力店。

標(biāo)準(zhǔn)店在300平米左右，展現(xiàn)核心品類。

形象店在500平米左右，是最優(yōu)店鋪模型，品類比較全，森馬兒童包也會在門店里展示，全家都可以在門店里體驗產(chǎn)品。

主力店在800平米以上，往往是多樓層，配件更齊，品類更豐富，配色更多，門店設(shè)計會有一些特殊元素和專屬設(shè)計等。

以國慶期間開業(yè)的五馬街旗艦店為例，營業(yè)面積約1680平米，一共三層，涵蓋戶外、防曬、童裝、休閑等多個品類，滿足全家一站式購物需求。

店內(nèi)還布置了一個實體直播間，方便線上線下聯(lián)動。

這三類門店里，主力店不會太多，主要集中在省會級城市，標(biāo)準(zhǔn)店和形象店基本各占一半。

我們也在改造原來的街邊店，計劃用三年，到2026年底實現(xiàn)2000家新森馬形象門店的目標(biāo)。

我們傾向于加盟形式，所謂“小河有水，大河滿”。

這兩年我們在做“批發(fā)轉(zhuǎn)零售”轉(zhuǎn)型，不是轉(zhuǎn)成直營零售，而是統(tǒng)一中臺和流程，用同樣的工具讓客戶去復(fù)制經(jīng)營管理模式，用真正的零售方式與他們對接，而不是原先的批發(fā)模式。

轉(zhuǎn)變有難度，很多加盟商是和森馬一起成長的，他們早年做街邊店，競爭不激烈，基本上開店就能賺錢。

在精細化運營時代，需要重新學(xué)習(xí)。我們也在下功夫，讓這種標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)型變得更簡單，更容易理解。

聚焦爆款

今年秋冬，我們與脫口秀演員徐志勝合作，主推羽絨服，引發(fā)了一輪討論。

森馬一直在想，怎么重新回歸消費者視線。我們不擅長講故事，就像個“認真做事的普通人”。

我們做過一個消費者調(diào)研，對品牌印象的第一個關(guān)鍵詞，就是質(zhì)價比。其次是舒服，穿著舒服，價格舒服。

我們用最強的品類之一去敘事，羽絨服一直是強勢品類，線上線下的銷量都很靠前，羽絨產(chǎn)品的占比也很高，尤其是鵝絨類產(chǎn)品。

“清潔度”是羽絨制品的一項重要衛(wèi)生技術(shù)指標(biāo)，國標(biāo)要求大于等于500mm+，森馬此次發(fā)布的“高潔凈1000+”羽絨服達到了1000mm+。

這個標(biāo)簽覆蓋了森馬兩大品類，輕松羽絨以及防護羽絨。

前者的充絨量與厚薄度更適合華東地區(qū)，售賣周期更長；后者有四防技術(shù)，更適合東北和華北市場。

其實，我們有八大心智產(chǎn)品：涼感T恤、防曬外套、防護外套、舒服褲、森柔牛仔、森柔棉、森柔毛衫、輕松羽絨。

比如羽絨品類，強調(diào)輕松和防護；衛(wèi)衣和T恤的森柔棉面料，則是講究柔軟光滑；還有森柔牛仔系列，面料更舒適柔軟。

森馬每年都會對這八大心智更新迭代。

一些社區(qū)店、街邊店，尤其是三四五線城市的門店，基本是熟客復(fù)購，產(chǎn)品需要更新，顏色、版型、面料要有改變。

這次羽絨營銷是一次嘗試，之后我們考慮復(fù)制到其他品類上。

當(dāng)更聚焦于爆款產(chǎn)品時，我們與核心供應(yīng)商的合作會更密切，因為量更大，計劃性更強，生產(chǎn)線的排布會更容易，價格更好。

這和快反模式不同，快反是一個很短計劃的模型，在品質(zhì)的控制和價格的管理上壓力較大，追求的是高售罄，很多時候只能和小廠合作。

大廠講究的是計劃性，我們現(xiàn)在的調(diào)整對于供應(yīng)商反而是好消息。有工廠愿意投入資源，共同開發(fā)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，再結(jié)合營銷推廣，打造出爆款。

接下來，要看有沒有其他的創(chuàng)新角度，不僅是這一種模型。

經(jīng)過一年的調(diào)整，明年可以看到一個新的森馬。