云鯨躍出海面

12月中旬，深圳南山區(qū)，《21CBR》記者來到云鯨智能新辦公室，看見陳列柜里擺放著方形塑料桶、拖布等清洗用具。這是團隊研發(fā)第一代產(chǎn)品時留下的實驗配件。

公司創(chuàng)始人兼CEO張峻彬曾表示，2016年，自己開始創(chuàng)業(yè)，和小伙伴在公司睡了一年半，每天一起床就搗鼓機器，忙到深夜就地睡下，拿2000塊的工資。

前三年，他埋頭搞研發(fā)，通過不斷試錯來尋找解決方案，光拖布形狀就試驗了200多次。

直到2019年，云鯨發(fā)布首款產(chǎn)品，“自己洗拖布”的拖地機器人J1，一炮打響，雙十一上線首日銷售額達千萬元。

八年時間里，公司人員規(guī)模從6人增長到1000多人，在SLAM、三維感知、AI物體識別、機器人結(jié)構(gòu)技術(shù)等多個領(lǐng)域，累計申請了超1200項技術(shù)專利。

厚積薄發(fā)，潛行許久的云鯨，躍出“海面”。

“我們11月就提前完成了2024年營收目標。”張峻彬稱，投資人對2024年的業(yè)績很滿意。

機構(gòu)選擇繼續(xù)下注。12月16日，公司宣布，獲得深圳、無錫兩大國資投資機構(gòu)合計數(shù)億元的投資。此輪資金，將用于產(chǎn)品研發(fā)及布局全球市場。

截至2024年底，公司已完成數(shù)輪融資，投資方包括清水灣基金、字節(jié)跳動、紅杉資本、明勢創(chuàng)投等機構(gòu)。據(jù)張峻彬透露，云鯨最新估值超百億元。

摸清需求

2024年，云鯨收入翻倍，有賴于產(chǎn)品力提升。

我們的洗地機品類，做起來了，年初僅占1%市場份額，12月增長至近10%。

公司如果找個代工廠做洗地機，貼上云鯨的牌子，也能掙錢。但團隊覺得，要認真地做產(chǎn)品。

通過訪談核心用戶，我們摸清了中國家庭的清潔需求。國內(nèi)老少同住的家庭多，由父母幫忙打掃衛(wèi)生，其需要設(shè)計輕巧、操作簡單、容易上手的產(chǎn)品。

團隊采用輕量化設(shè)計方法，使手部負重降到0.8千克，相當(dāng)于兩瓶可樂的重量。

原有的掃地機品類，有新突破。公司2024年4月發(fā)布的旗艦產(chǎn)品“逍遙001”，售價上探到5000元檔，在高端市場占據(jù)十幾個點的份額，站穩(wěn)腳跟。

團隊同步發(fā)力海外市場，進入30余個國家和地區(qū)。截至9月底，海外業(yè)務(wù)營收，同比增長近7倍。

海外市場寬廣，值得做。在國內(nèi)“卷”得動的，去海外市場，都是降維打擊。云鯨產(chǎn)品在海外的競爭力強，大規(guī)模出海時，競爭對手該緊張了。

云鯨進入一個品類或市場，不是去打價格戰(zhàn)，而是想給行業(yè)帶來新技術(shù)、新體驗。市場反饋良好，進入第四季度，公司提前完成2024年業(yè)績目標。

深圳、無錫兩大國資投資機構(gòu)愿意投資，也是因為看到了我們的業(yè)績潛力。

這兩家機構(gòu)，與云鯨淵源頗深。公司總部在深圳，是本地產(chǎn)值最大的機器人公司之一；無錫，將成為云鯨在華東地區(qū)重要的銷售、研發(fā)和生產(chǎn)基地。

投資人看重云鯨所處的機器人賽道。我們有一支攻堅團隊，在做具身智能相關(guān)研發(fā)工作。公司現(xiàn)階段不會做人形機器人，未來的產(chǎn)品方向，將從平面清潔進化到空間清潔，非常有意思。

未來的產(chǎn)品會承擔(dān)更多家務(wù)工作，致力于解決用戶痛點。

我并不擔(dān)心具身智能會取代云鯨產(chǎn)品。具身智能機器人，仍由數(shù)據(jù)驅(qū)動，比如要實現(xiàn)家庭收納功能，先要知道物體是什么，即便用大模型做，可能識別成功率也不到60%。產(chǎn)品一旦走進千家萬戶，你就會發(fā)現(xiàn)每個家庭的東西都不一樣，沒有數(shù)據(jù)，不可能做出通用智能產(chǎn)品。

這正是云鯨的優(yōu)勢所在，掃地機是最有希望大量進入家庭的機器人產(chǎn)品。

云鯨有渠道、用戶、品牌，擅長做產(chǎn)品，有望成為家庭場景下第一批推出具身智能清潔產(chǎn)品的企業(yè)。

組織升級

有序擴張的同時，云鯨優(yōu)化組織架構(gòu)。由“矩陣式”調(diào)整為事業(yè)部制。此輪升級于2024年6月開始，10月結(jié)束，人員規(guī)模有所調(diào)整。

如果云鯨年利潤有幾十億元，我不會做此類調(diào)整。但市場競爭激烈，我們需要回歸企業(yè)本質(zhì)，考慮利潤。

經(jīng)過摸索，我發(fā)現(xiàn)，管理的核心，是管理“高管”，讓他們保持戰(zhàn)斗力。

這包含兩個要點：一是把下屬管好；二是創(chuàng)造一個優(yōu)質(zhì)平臺，讓所有人都能實現(xiàn)目標，做好本職工作。

矩陣式結(jié)構(gòu)，相當(dāng)于“大軍團作戰(zhàn)”，研發(fā)、供應(yīng)鏈等部門一旦出現(xiàn)新狀況，就會全部匯報到我這里，等老板做決策。在這種情況下，我的管理“帶寬”受到限制，人變得疲憊。

事業(yè)部制，相當(dāng)于“特種部隊”，效率更高，組織更健康。

對高級管理者來說，其需要先分拆出一個個事業(yè)部，再放入合適的管理人員。后續(xù)，CEO只需定目標就可以了，不用給各個業(yè)務(wù)部門做決策。

我的管理工作變得輕松，可以花更多時間，跟人做一對一交流，聆聽員工的聲音，清楚地知道業(yè)務(wù)細節(jié)。

一些成本中心也變成了利潤中心。比如設(shè)計部門，之前是花錢部門，現(xiàn)在變成接單部門，會有利潤考核——內(nèi)部提供的單量，負責(zé)人要計算，能不能養(yǎng)活團隊成員。

在這個邏輯下，原本30個人干的事情，10個人也能做。回歸經(jīng)營邏輯，大家覺得，不需要那么多人。

調(diào)整完成后，經(jīng)營費用大幅度下降，運營效率更高。

穩(wěn)定內(nèi)核

我研究生畢業(yè)于上海交通大學(xué)，學(xué)習(xí)期間沒上過一天班。2016年，我與幾位年輕同事一起，在東莞一間小辦公室里創(chuàng)立云鯨智能，開啟創(chuàng)業(yè)之旅。

創(chuàng)業(yè)是場修行，是一個找回自我的過程。你會遇到很多問題、受到外界噪聲干擾，如果沒有形成穩(wěn)定的內(nèi)核，創(chuàng)始人容易隨波逐流，消失不見。

2021年，我的管理方式出現(xiàn)問題，當(dāng)時覺得創(chuàng)業(yè)很累。

彼時，我追求完美，強調(diào)不犯錯，價值觀和戰(zhàn)略不算清晰。比如，遇到一件事，一個高管說應(yīng)該這么做，另外一個高管提出不同意見。

他們有各自的邏輯和想法，如果我不做決策，大家就肯定“打架”。有時候，我也沒想好，不知道該怎么做更好。

后來，我開始尋找自己的精神內(nèi)核，發(fā)現(xiàn)最讓我感動的，是產(chǎn)品對用戶有價值。

念高中時，我做了一個盲人閱讀器。盲人書籍，大而笨重，這是個用來閱讀盲文書的電子設(shè)備。我拿到殘障人學(xué)院時，盲人同學(xué)很興奮，圍上來，摸這個東西。

創(chuàng)業(yè)之后，產(chǎn)品賣爆。有一位用戶致電公司：“能不能給我留一臺，送給腰不好的媽媽當(dāng)生日禮物？”這讓我覺得，自己做的事情，對用戶有價值，對社會有價值。

自此，我找到自己的內(nèi)核——享受產(chǎn)品創(chuàng)造的過程，享受產(chǎn)品利他的結(jié)果。我將它總結(jié)為“利他性創(chuàng)造”。

自己的價值觀形成了，做決策更快。有的功能可能會讓產(chǎn)品更好賣一點，但對用戶沒價值，增加故障率，就不需要團隊討論了。

價值觀本身，就是創(chuàng)始人的一面鏡子。在某種意義上，員工是向我靠攏的，知道我想要什么，就會盡全力地去做。

跟團隊一起打磨產(chǎn)品，使我非常快樂。但我是CEO，沒辦法把所有時間放在產(chǎn)品上，只能用10%的快樂，去換90%的枯燥了。

我慶幸自己進入清潔機器人賽道創(chuàng)業(yè)，這個品類的滲透率低，大部分人沒用過。很多家電品類銷量下滑，但清潔品類還在增長。

在創(chuàng)業(yè)過程中，云鯨不斷沉淀技術(shù)和能力，未來會做更多清潔機器人產(chǎn)品。

我們兩條腿走路。橫向來看，公司會推出更多新清潔品類產(chǎn)品，覆蓋更多用戶群體；縱向來看，進入具身智能領(lǐng)域，做家庭服務(wù)類機器人。

公司所在的賽道，潛力巨大。一方面，掃地機等清潔類產(chǎn)品能夠解決用戶痛點、解放其雙手，有非常大的市場需求，有機會成為像冰箱、洗衣機一樣的大眾家電產(chǎn)品；另一方面，云鯨押注的具身智能賽道，擁有無限想象空間。

2025年，云鯨的目標是實現(xiàn)收入翻倍。