國有集團企業(yè)在 全面預(yù)算管理創(chuàng)新模型下的探索與實踐

國內(nèi)經(jīng)濟快速發(fā)展，市場競爭日益激烈，國有企業(yè)集團面臨更多的競爭挑戰(zhàn)，在國企內(nèi)執(zhí)行好全面預(yù)算管理工作是發(fā)展的必然。全面預(yù)算管理是一種適用性高且全面的管理工具，對于國有集團企業(yè)實現(xiàn)未來的戰(zhàn)略目標，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置，提高企業(yè)整體經(jīng)營管理水平都有突出意義。文章旨在研究分析國有集團企業(yè)的全面預(yù)算管理創(chuàng)新模式，論述當前國有集團企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題，提出可操作且實用性高的全面預(yù)算管理策略，并結(jié)合實際案例展開論證，以便為國有集團企業(yè)全面預(yù)算管理的完善提供更多的參考。

在當前復雜多變的環(huán)境下，國有集團企業(yè)是國家經(jīng)濟發(fā)展重點單位，肩負著社會經(jīng)濟發(fā)展及保障國家戰(zhàn)略安全的使命，全面預(yù)算管理是一種有效的管理手段，可以幫助國有集團企業(yè)實現(xiàn)未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標，優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)濟效益，加強風險控制。然而，全面預(yù)算管理模式在實踐應(yīng)用時也暴露出一些問題，如預(yù)算編制不太精準、執(zhí)行不力、考核不太嚴格等，因而國有集團企業(yè)要持續(xù)探索及創(chuàng)新預(yù)算管理模式，以適應(yīng)當前社會經(jīng)濟發(fā)展形勢和未來發(fā)展需求。

國有集團企業(yè)全面預(yù)算管理重要性

實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要手段 全面預(yù)算管理會將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為預(yù)算指標，通過預(yù)算的執(zhí)行控制，進而保證企業(yè)內(nèi)的各項經(jīng)營活動都圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略目標去展開。同時，通過對預(yù)算執(zhí)行的狀況分析評估，及時發(fā)現(xiàn)在預(yù)算實施方面遇到的一些問題，調(diào)整戰(zhàn)略發(fā)展方向，進而保證戰(zhàn)略目標都能夠?qū)崿F(xiàn)。

優(yōu)化資源配置有效途徑 國有集團企業(yè)往往都有龐大的資源資產(chǎn)，通過預(yù)算管理就可以實現(xiàn)對企業(yè)資源的合理配置，也能夠提高資源的使用效率。在編制預(yù)算方案時，國有企業(yè)的重點經(jīng)營目標是對各項資源進行合理統(tǒng)籌安排，進而保證資源都能夠向著關(guān)鍵的業(yè)務(wù)和重點項目傾斜，達到資源優(yōu)化配置。

提高經(jīng)濟效益的重要保障 全面預(yù)算管理會對企業(yè)的收入成本進行合理的預(yù)測及控制，降低成本，提高企業(yè)整體經(jīng)營效益。在預(yù)算執(zhí)行時，通過對各項經(jīng)營指標監(jiān)控及分析及時發(fā)現(xiàn)成本超支、利潤下降的問題，提前采取有效應(yīng)對措施，進而促進企業(yè)的經(jīng)營效益目標實現(xiàn)。

加強風險管控的有力工具 全面預(yù)算管理可以對企業(yè)經(jīng)營風險進行全方位的采集評估，通過對預(yù)算執(zhí)行控制，降低風險產(chǎn)生可能性。在編制預(yù)算方案時，對企業(yè)面臨的市場風險、信用風險、財務(wù)風險進行深度分析，制定出風險應(yīng)對舉措。在預(yù)算執(zhí)行時，通過對風險指標的監(jiān)控、預(yù)警，發(fā)現(xiàn)潛在的風險隱患，制定出有效防范處理措施。

國有集團企業(yè)全面預(yù)算管理存在問題

預(yù)算編制不準確 部分國有集團企業(yè)預(yù)算人員在預(yù)算編制時并沒有充分考慮到企業(yè)的未來戰(zhàn)略目標，會造成預(yù)算與戰(zhàn)略相脫離，設(shè)計的預(yù)算指標缺乏未來的前瞻性及戰(zhàn)略性，未能夠支持企業(yè)的戰(zhàn)略的落地。預(yù)算方案需要很多數(shù)據(jù)支撐，如國有集團企業(yè)產(chǎn)品的市場需求、產(chǎn)品價格、商品成本費用信息，但是部分國有集團企業(yè)由于管理基礎(chǔ)相對薄弱，數(shù)據(jù)信息搜集不太及時、不太精準，就會造成預(yù)算編制沒有可靠依據(jù)。部分國有集團企業(yè)使用傳統(tǒng)增量預(yù)算方法，根據(jù)上一年度的預(yù)算，組織調(diào)整本年度的預(yù)算編制工作，很容易造成預(yù)算松弛，也不能夠反映國有集團企業(yè)實際經(jīng)營變化。

預(yù)算執(zhí)行不力 有些國有集團企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行期間并沒有制定出合理的預(yù)算執(zhí)行機制，預(yù)算執(zhí)行缺少必要的監(jiān)督，也沒有嚴格的審批程序，就會造成預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)失控。全面預(yù)算管理涉及企業(yè)各部門，需要各部門之間的緊密配合協(xié)作，但是有些國有集團企業(yè)部門間缺少必要的溝通及協(xié)作，往往是各部門各自為政，就會造成預(yù)算執(zhí)行相對困難。有些國有集團企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算時沒有有效監(jiān)控工具，未能夠發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行時存在的一些問題，預(yù)算執(zhí)行時反饋不及時，就會造成管理層沒有采取有效措施糾正處理。

預(yù)算考核不嚴格 有些國有集團企業(yè)在預(yù)算考核時設(shè)置的指標不合理，并沒有全方位地反映出企業(yè)的整體業(yè)績和經(jīng)營管理水平，考核指標相對單一，過于關(guān)注于財務(wù)指標，但是忽略了非財務(wù)指標，就會造成企業(yè)過于追求經(jīng)濟效益，而忽略企業(yè)未來長遠的發(fā)展。有些國有集團企業(yè)在預(yù)算考核時，考核方式不太科學，考核結(jié)果缺乏公正性、科學性，考核時存在一些人為因素干擾，導致考核結(jié)果未能夠真實反映出企業(yè)整體的經(jīng)營狀況。有些國企在預(yù)算考核時結(jié)果不太充分，并沒有與企業(yè)的薪酬分配、職務(wù)晉升相聯(lián)系，考核結(jié)果往往只是一種形式，未能夠起到必要的激勵約束的作用。

國有集團企業(yè)全面預(yù)算管理創(chuàng)新研究

創(chuàng)新預(yù)算編制方法 第一，引入戰(zhàn)略導向的預(yù)算編制方法。國有集團企業(yè)在制定預(yù)算方案時，要求預(yù)算人員考慮到企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標，著重于以未來的發(fā)展戰(zhàn)略作為編制預(yù)算方案的指引方向，將企業(yè)戰(zhàn)略目標細分為經(jīng)營中的預(yù)算指標，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展經(jīng)營的重點，來確定預(yù)算指標的優(yōu)先級和指標的權(quán)重，使用戰(zhàn)略導向的預(yù)算編制方法會使企業(yè)戰(zhàn)略落地，也使企業(yè)預(yù)算與戰(zhàn)略相承接，為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃實施提供更多的依據(jù)。

第二，使用零基預(yù)算加增量預(yù)算的編制方法。以零作為基礎(chǔ)的編制預(yù)算的方法，不考慮過往的國企內(nèi)的預(yù)算情況，是從國企實際出發(fā)，對各項費用進行合理的評估，來編制預(yù)算，同時編制出來的預(yù)算與過去數(shù)據(jù)做對比分析，由此佐證零基預(yù)算的合理性。采用的零基預(yù)算編制方法，可降低傳統(tǒng)的增量預(yù)算編制方法所產(chǎn)生的預(yù)算松弛問題，能夠反映出國企經(jīng)營的具體狀況和外界市場發(fā)展的變化。

第三，運用作業(yè)成本法編制預(yù)算。作業(yè)成本法是一種以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本核算方法，通過對企業(yè)的各項作業(yè)進行深度分析，進一步明確作業(yè)成本的信息，測算各項作業(yè)的成本費用。采用作業(yè)成本法制定預(yù)算，可以精準地測算出企業(yè)的各項業(yè)務(wù)的成本費用，為制定預(yù)算也提供更多的數(shù)據(jù)參考。

建立有效的預(yù)算執(zhí)行機制 國有集團企業(yè)要制定完善的預(yù)算執(zhí)行制度，進一步確定預(yù)算執(zhí)行的主體、執(zhí)行的流程、審批程序，加強預(yù)算執(zhí)行的剛性約束。為了調(diào)整預(yù)算，進而確保預(yù)算執(zhí)行更加嚴肅，預(yù)算會涉及企業(yè)內(nèi)不同部門，各部門人員都要緊密地配合在一起。國有集團企業(yè)領(lǐng)導要求各部門通力配合協(xié)作，加強溝通，建立起有效的協(xié)作機制，進而大力推動預(yù)算工作的落實。國有集團企業(yè)制定高效的監(jiān)控體系，對預(yù)算執(zhí)行的狀況進行必要的監(jiān)控監(jiān)督，建立起預(yù)算執(zhí)行預(yù)警制度，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行時面臨的一些問題，采取有效措施去處理解決，增強對預(yù)算執(zhí)行時的情況反饋，向管理層去匯報預(yù)算執(zhí)行具體狀況，可為管理人員提供更多借鑒。

完善預(yù)算考核體系 國有集團企業(yè)還要設(shè)置預(yù)算考核指標，不僅要更加關(guān)注于財務(wù)指標，重視非財務(wù)指標，其中國有集團企業(yè)的財務(wù)指標有收入、利潤、資產(chǎn)負債率，非財務(wù)指標有市場占有率、員工滿意度，因此企業(yè)要結(jié)合自身的發(fā)展目標，設(shè)計合理的預(yù)算考核指標，能夠全方位反映出集團企業(yè)的整體業(yè)績。集團企業(yè)選擇恰當?shù)念A(yù)算績效考核方式，要確保考核結(jié)果更加公正公平，采用定量定性相融合的考核方式，來綜合對預(yù)算執(zhí)行狀況進行全方位的評估，同時加強考核監(jiān)督，避免出現(xiàn)一些人為因素所產(chǎn)生的干擾。 集團企業(yè)要充分利用考核結(jié)果，將考核結(jié)果與員工的薪酬分配、職位晉升相聯(lián)系，以使得預(yù)算考核結(jié)果都得到應(yīng)用，也能夠激勵起員工參與到全面預(yù)算工作中來，提高預(yù)算執(zhí)行的效率。

國有集團企業(yè)全面預(yù)算管理創(chuàng)新模型的案例

企業(yè)概況 某國有級的企業(yè)是國內(nèi)大型的綜合商貿(mào)集團企業(yè)，它憑借自身深厚的行業(yè)積淀和未來前瞻性的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略眼光，在商貿(mào)金融等多領(lǐng)域都獲得了突出的成就，該企業(yè)有著較大資產(chǎn)規(guī)模，在各個子業(yè)務(wù)領(lǐng)域都有大力的拓展布局，建立起多元化全方位的業(yè)務(wù)體系。在組織架構(gòu)上，該國有集團企業(yè)下轄多家子公司，每家子公司都在其特定的領(lǐng)域內(nèi)獨特化的競爭優(yōu)勢，然而這種多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)帶來的挑戰(zhàn)，由于各子公司業(yè)務(wù)范圍廣，環(huán)境復雜多變，因而如何整合集團的資源，實現(xiàn)統(tǒng)一高效的管理，是該企業(yè)需要重點解決的問題。針對這種挑戰(zhàn)，該國有集團企業(yè)探索預(yù)算管理的新路徑，構(gòu)建一條科學完善預(yù)算體系，實現(xiàn)對集團內(nèi)部各項資源的高效分配，進而提高集團的整體競爭實力。

全面預(yù)算管理創(chuàng)新模型的應(yīng)用 第一，創(chuàng)新預(yù)算編制方法。引入戰(zhàn)略導向的預(yù)算編制方法，企業(yè)在編制預(yù)算時要考慮到企業(yè)整體發(fā)展目標，將這個目標分解為具體的預(yù)算指標，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標，確定預(yù)算指標的權(quán)重優(yōu)先級。在商貿(mào)領(lǐng)域，企業(yè)重點發(fā)展電商貿(mào)易，在編制預(yù)算時，加大了對達人分發(fā)營銷預(yù)算。采用零基預(yù)算法對各項費用進行重新評估，確定各項費用核算額，在管理費用的預(yù)算方案編制時，企業(yè)對各項管理費用展開詳細的分析，取消一些不必要項目，降低了管理費用的預(yù)算。企業(yè)運用作業(yè)成本法制定預(yù)算，對企業(yè)的各項作業(yè)進行分析，確定作業(yè)成本。通過應(yīng)用作業(yè)成本法就可以精準地測算出成本費用，為預(yù)算編制提供更多的依據(jù)。另外，在倉庫管理預(yù)算編制時，企業(yè)對產(chǎn)品發(fā)貨過程的各項作業(yè)展開分析，確定了作業(yè)成本動因，有材料的消耗、人工工時，測算作業(yè)成本，進而使得能夠編制出精準的倉庫管理預(yù)算。

第二，建立有效的預(yù)算執(zhí)行機制。制定完善的預(yù)算執(zhí)行制度，確定預(yù)算執(zhí)行的周期、執(zhí)行的流程、審批程序，增強了預(yù)算執(zhí)行的剛性約束，嚴格管控預(yù)算調(diào)整，確保預(yù)算執(zhí)行更加嚴肅，企業(yè)規(guī)定預(yù)算調(diào)整需要經(jīng)過嚴格的審計程序，對于項目管理委員會審批之后才能夠執(zhí)行。企業(yè)加強部門間的溝通協(xié)作，建立起有效的協(xié)作機制。在項目投資預(yù)算執(zhí)行時，企業(yè)的戰(zhàn)略部、投資部、財務(wù)部、業(yè)務(wù)部都緊密協(xié)作，共同推進項目實施。戰(zhàn)略部、投資部門負責項目前期的調(diào)研投資決策，財務(wù)部負責項目的資金籌集，業(yè)務(wù)部負責項目的開展，通過各部門間的緊密配合協(xié)作，進而保證項目預(yù)算都能夠順利地實施。

第三，建立有效的監(jiān)控手段。企業(yè)建立有效監(jiān)控體系，對預(yù)算執(zhí)行狀況進行必要的監(jiān)控，建立起預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機制，發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行時存在的一些問題，采取有效措施處理解決。企業(yè)建立起預(yù)算執(zhí)行預(yù)警指標體系，對收入、利潤、成本費用等指標進行實時監(jiān)控。當成本產(chǎn)生一些異常波動時，系統(tǒng)就會發(fā)出預(yù)警信息，提醒管理人員采取必要措施處理，加強預(yù)算執(zhí)行的情況反饋，及時向管理層進行匯報預(yù)算執(zhí)行狀況，為管理層提供更多的依據(jù)。

完善預(yù)算考核體系 企業(yè)設(shè)置預(yù)算考核指標時，既要關(guān)注財務(wù)指標，也要重視非財務(wù)指標，財務(wù)指標有收入、利潤，資產(chǎn)負債率，非財務(wù)指標包含市場占有率、復購率、員工買度，設(shè)置合理考核指標，進而全面反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和管理水平。國有集團企業(yè)應(yīng)科學選擇預(yù)算考核方式，采取定量考核、定性考核方式，對預(yù)算執(zhí)行狀況進行綜合評價，加強考核的監(jiān)督，避免一些人為因素所產(chǎn)生干擾。企業(yè)在設(shè)計考核收入指標時采取定量考核，結(jié)合實際的收入與預(yù)期收入比例進行評分。

在考核客戶滿意度時采取定量考核方式，通過問卷調(diào)查方式，搜集客戶的意見，對客戶滿意度進行評價。企業(yè)充分應(yīng)用預(yù)算考核結(jié)果，將考核結(jié)果與企業(yè)員工薪酬分配、職務(wù)晉升相聯(lián)系，通過合理應(yīng)用考核結(jié)果，激勵國有集團企業(yè)員工參與到全面預(yù)算管理中來，提高預(yù)算執(zhí)行效率。企業(yè)將預(yù)算考核結(jié)果當成員工收入調(diào)整、職務(wù)晉升的有力依據(jù)，對預(yù)算執(zhí)行狀況良好的部門和員工給予更多的獎勵，對預(yù)算執(zhí)行狀況不佳的部門及員工都要給予必要的處罰。

實踐效果 引入戰(zhàn)略導向的預(yù)算編制法，采用零基預(yù)算編制法及運用作業(yè)成本法，使企業(yè)的編制預(yù)算方案更加精準，預(yù)算與戰(zhàn)略結(jié)合更加緊密，為企業(yè)戰(zhàn)略實施提供更多支持。完善預(yù)算執(zhí)行制度，加強部門間的協(xié)作，建立起有效的監(jiān)控體系，使企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行更加有力，預(yù)算執(zhí)行約束得到增強，預(yù)算的調(diào)整更加規(guī)范。預(yù)算與戰(zhàn)略銜接更加緊密，預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控更加全面。國有集團企業(yè)合理設(shè)置考核指標，選擇恰當?shù)目己朔绞剑浞诌\用考核結(jié)果，使企業(yè)的預(yù)算考核更加科學，考核指標更加全面，考核方式更加客觀公正，考核結(jié)果應(yīng)用也更加充分，激勵及約束作用更加明顯。

國有集團企業(yè)在預(yù)算管理創(chuàng)新下的探索及實踐，能夠提高集團企業(yè)整體的經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)未來的戰(zhàn)略目標。全面預(yù)算管理可以高效配置集團企業(yè)內(nèi)資源，給集團企業(yè)帶來更多的經(jīng)營效益。集團企業(yè)創(chuàng)新預(yù)算編制方法，建立高效的預(yù)算執(zhí)行機制及預(yù)算考核體系，使得各集團企業(yè)的全面預(yù)算工作更加規(guī)范。實踐時，國有集團企業(yè)要結(jié)合自身的經(jīng)營狀況，探索新型的全面預(yù)算管理模式，適應(yīng)當前的市場經(jīng)濟發(fā)展形勢。政府部門要加強國有集團企業(yè)的總預(yù)算的指導及監(jiān)督，促使國有集團企業(yè)升級和完善全面預(yù)算管理體系。

（作者單位：宜賓三江匯海科技集團有限公司）