從管理者變成領導者

當我在印第安納州舉行的領導力研討會上第一次結識丹·賴蘭時，他還是一名學生。隨后，在我任職于教會的第一年里，他便回來當了一名實習牧師。

丹的發展過程很有意思。他聰慧、博學，而且在學院里一直是名好學生。他常被推薦參與學校活動的主持工作，還擔任過班級的主席。盡管擁有良好的素質，但他仍然不是一位領導者，只是一位杰出的管理者。

管理者的想法與領導者截然不同。管理者傾向于關注任務和制度，視野狹隘，有時較為武斷。最主要的原因是他們只會孤立地看待問題。丹通常只關注手上的工作和任務，雖然勤奮，但卻將任務看得比人更重要。記得有一天，我們幾個人在辦公室門口聊天，丹從我們眼前一路走過去，一個字也沒說。為此我覺得有必要和他進行一次嚴肅的談話，否則他無法在我的團隊中有所成就。

因為丹知道我相信他而且真摯地關懷著他，所以我們能一起坐下來討論人際交往技巧的問題。出人意料的是，我發現丹其實非常熱愛周圍的人，而且在心底里也期望與他人融洽相處，但他的行動卻沒有準確地詮釋他內心的想法。與他共事的職員并不知道其實他是多么的重視他們。從那時起，我便開始利用額外的時間培養他作為一名領導者如何與他人交往的技巧。我教他從人群中慢慢走過，跟大家打招呼，而不是為了完成任務徑直地從他人身邊走過。現在，丹已經是衛斯理教會的行政牧師了，而且對我的幫助非常大。與他人的交際能力已成為他的強項。他認為這為他的領導才能奠定了基礎。

如果你將要培養的潛在領導者中有這樣的管理者，那么你的目標就是幫助他們培養更好的人際交往技巧，改變他們的思維模式。你在教授跟隨者成為領導者時，要放慢步伐；而在幫助一名管理者成為領導者時，則要完全停下來。因為有時你需要停下手中的工作，讓那個人厘清你的思路，然后解釋你為什么做這些事。你必須時刻向他們展示大局全景，直到他們自己弄懂。

我發現所有真正的領導者在思考問題方面都有一些共同特征。

1.高瞻遠矚

領導者總是要縱觀全局，而且知道目標有多遠大，成功就會有多偉大。正如大衛·施瓦茨所言：“談及成功，人們不會以高矮胖瘦、學歷或家庭背景來論英雄，而是以他們的雄心壯志來定論。我們的目標有多遠大，成功就有多偉大?！比绻隳軌虿粩嗟叵蛩囵B的人員展現你的雄心壯志，不斷強調它的可能性，而不是其困難挫折，那么在你的熏陶下，他們也會開始高瞻遠矚，樹立自己的雄心。

2.考慮他人

領導者不能只關注自己和個人的成功，還要想想團隊和他人的成功，要有一套為他人著想的思維模式。要培養他人，就必須教他們如何促進其他人進步、培養他人以及與他人共事。

3.不斷思考

領導者喜歡出新主意，考慮開發新資源，思考如何改進、如何充分利用時間和資金，不斷的思考可以讓領導者持續地拓展自己和團隊。當你培養領導者時，要將這種思維作為示范，并通過提問來推銷這種思維模式。

4.思考問題的根源

當其他人被細節牽絆住時，領導者則會去尋找問題的根源。如果你經常要求所培養的人思考問題的根源，那么他們很快便會明白你的用意。最終，就算是在無提示的情況下，他們自己也會開始這樣思考。

5.思維無拘無束

不擔任領導者的人都會很自覺地受束于他人制定的條條框框中，或許這是孩提時代的教育所致。小時候做游戲時，孩子們都會被告知不許超出所畫的邊線。相比較而言，領導者就更富有創造性。他們會尋找和選擇機會，盡力把事情推向新的方向發展或跳出諸多束縛。進步和創新只屬于思維無拘無束的人。

6.思考無形的事物

領導者都是抽象的思想家。他們思考的事物都是無形的，如時間、道德、態度、動勢和氛圍等。他們會透過現象看本質，能預料到他人無法料想的事。

7.思維敏捷

領導者能夠快速掌控全局并且馬上做出決斷。他們之所以能這樣做的原因有兩個：第一，他們能做長遠打算，考慮全局；第二，他們不斷攝取信息以便快速做出決策。

正如丹現在發展成為一位領導者后，能夠替我減輕工作重擔，直接領導衛斯理教會的13名牧師以及手下的40多名員工。但是丹所做的遠不止此，他最擅長的地方在于發展他人。自1987年以來，丹每年都能篩選一小部分人員進行個人發展，他已與50多人一起共事過并培養過他們。

丹對領導者的發展過程有系統性和戰略性的理解。他一直在發掘有潛質的領導者，而且他把自己視為避雷針，能夠抓住和聚集他人發展和成長所需的能量。對他而言，他認為自己的工作是有效的，因為他一直都牢記著發展領導者的愿景。他已將發展培養他人作為自己的生活方式，而且還定期更新自己的承諾。在整個發展進程中，最關鍵的是人際關系。他說，他所培養的這些人之所以最終能成為領導者，都要系于彼此關系的發展、所獲得的培訓以及同心協力的合作。在整個過程中，維持各環節順利進行的就是人際關系——這也是他進步最大的一個方面。

（摘自《中層領導力》）