成本中心型企業培訓破局與創新實踐探索

成本中心型企業培訓價值近年來面臨外部行業及企業內部多方質疑。成本中心型是指企業培訓機構不對外經營，主要依賴于內部費用約束開展員工培訓的方式，與此對應的是利潤中心型，是指培訓機構同時擔負利潤與成本，通過對外培訓經營創收，同時開展內部員工培訓的方式。除主營業務為“教育培訓”的機構外，目前大多數企業為成本中心型培訓機構。本文將基于成本中心型企業背景分析培訓轉型突破。

一、企業學習發展困局

1.外部挑戰。①彭劍鋒認為國際關系、產業格局與疫情、人口等因素多沖擊，企業人力資源要增強動態管理能力與危機管理能力。伴隨著數字化、智能化的加速應用，未來外部環境將更加復雜多變。三年疫情改變了原有簡單穩定的線下培訓模式，也讓學習體驗變得“隨時隨地”與“敏捷多元”，培訓形式更多轉向線上化或線上線下結合，對于培訓組織的時效性、智能性、靈活性提出了新的更高要求。②新興技術快速發展延伸，2022年11月橫空出世的GPT（Generative Pre-trained Transformer，生成式預訓練變換模型）技術為人工智能的全面普及吹響了沖鋒號，整個社會的數字化、產業的數字化、社會管理的數字化以及智能化的加速也會促進人力資源管理數字化的加速。GPT通過海量數據的機器深度學習進行類人化的高質量信息交互，顛覆了傳統培訓的人際教學模式。③行業期待培訓價值化轉型，2021年底字節跳動裁撤人才發展中心，給培訓行業按下了改革的倒計時，如何深度融入業務、緊密貼合人力、高效支撐戰略，不被人力和業務邊緣化，擴大培訓的內涵與外延，是目前所有人才發展從業者面臨的重要命題。

2.內部挑戰。①降本增效導致培訓經費逐年下降，雖然根據《國務院關于大力推進職業教育改革與發展的決定》（國發[2002]16號）等相關規定，企業可按照職工工資總額1.5%-2.5%提取職工教育經費，列入成本開支，其中不超過工資薪金總額8%的部分可在計算企業所得稅應納稅所得額時全額扣除，但眾多企業在盈利愈發困難的壓力下，壓縮成本尤其是培訓成本成了似乎必然的選擇。如何在有限的資源約束下將培訓規劃做精做優，提升資源使用效率，是培訓工作面臨的首要課題。②優先級弱勢導致培訓落地實施難度大，源于實用主義導向與短期利益驅使，培訓常常面臨“說起來重要，干起來次要，忙起來不要”的尷尬境地，加上企業經營承壓與業務模式轉型陣痛導致參訓人員工作量激增，工學矛盾就此凸顯，企業培訓人如何充分融入業務場景，適時激發并及時滿足內部員工學習需求，抓住“參訓完課率”與“成果輸出比”等量化指關鍵標，是當下企業培訓面臨的時代考題。

二、尋找破局點

針對如上內外交困之局勢，“走出內部競爭紅海，發現增量價值藍海”，求新求變創造效能是解決培訓問題的破局點。

1.尋增量。增量價值藍海，不同于常規性、程序性、事務性的工作，其本質在于“突破舊模式、創造新價值”，增量相較于現狀，其內涵差別主要有如下幾點。①工作方法上：擺脫機械化、傳統化的工作慣性，重塑靈活的、創新的工作氛圍。讓培訓從課堂內拓展到課堂外，采用“做中學”“智能學”“導師帶教”等方式拓展賦能邊界。②工作態度上：從“等、靠、要”被動依賴模式調整為“舍我其誰”的主人翁模式。通過組織者的重視度與參訓者參與度的“雙提升”，促進培訓項目效果達成。③團隊建設上：從“一個人領著干”強將集權式轉變為“每個人主動干”精兵分權式。綜合“內部項目AB崗”與“外部優質資源”，促進項目持續性與吸引力。

2.創效能。近年來，“培訓無用論”甚囂塵上，究其根源在于培訓效果的“內隱性”“間接性”與“滯后性”，助力提升企業內訓價值的有效方法就是讓培訓創造業務效能，具體來說包含三個方面。①培訓效能外顯化：為了讓培訓擺脫“送福利”“走形式”的誤區，培訓需要進行“過程的成果化”與“成果的外顯化”，通過情感線的照片回顧和知識線的知識沉淀促進培訓效果顯露。②培訓效果及時化：為了避免落入培訓“一看就會、一用就廢”的學習陷阱，需要從四個方面提升培訓的及時性：需要時及時組織學習、學習中及時開展總結、總結后及時安排行動，行動后及時收集反饋。③培訓效能業務化：培訓者需要樹立“經營者思維”，通過培訓促進經營業績提升與變革真實發生，讓培訓融入業務場景，訓戰結合，凝練高質量組織知識資產，促進最佳實踐推廣與團隊整體績效改進。

三、破局理論基礎

企業內部培訓工作主要圍繞三件事：傳承文化、提升能力與萃取知識資產。基于此，現有培訓著力點一般分為形式與內容兩個維度，傳統的二維驅動模式已經不再適應當下動態的、復雜的業務模式，還要在“上高度”“下深度”兩個維度狠下功夫，詳細剖解如下。

1.一維內容線。從理論層面的思維學習不斷向實踐層面的行動學習靠近，讓內容更實用，從個體學習動機出發，不斷豐富組織的知識管理體系。

2.二維形式線。從教師主導的傳統教學模式向共創參與的游戲化學習靠近，讓形式更多元，拓展培訓時空邊界，因地制宜地選擇不同形式的培訓活動。

3.三維高度線。從戰略視角、全局視角、長期視角思考培訓的價值與目標，讓培訓上高度，通過對業務模式的洞察與戰略重點的理解，提升培訓價值定位。

4.四維深度線。從業務痛點、未來發展、轉型角度找到培訓合理嵌入點，讓培訓有深度，善于基于一線實戰、挖掘客戶訴求，提升知識產品與解決方案在實戰中的應用度與匹配度。

四、破局行動方向

1.改進：向內尋。“向內尋”是指改造現有培訓模式，主要路徑如下。①培訓目標“去偽存真”，摒棄“重過程、輕結果”的培訓方式，向培訓要成果，將成果意識和價值意識貫穿培訓始終，堅決不做空盒子培訓，盡量少做花架子培訓、爭取多做實用性培訓。②培養方法“去蕪存菁”，出發點和落腳點都要緊密圍繞培訓用戶，以打磨產品的耐心與培育品牌的匠心來經營培訓，打破傳統的培訓課堂教學模式，為打造員工“愿意學、學得會、用得上”的賦能體系不斷探索。③過程管理“去粗取精”，不管是狹義的培訓活動，還是廣義的人力資源管理各項流程環節，都要認真研討、定期復盤、形成標準，打造內部SOP，促進內部經驗保存、復制與傳播。

2.突破：向外尋。“向外尋”是指引入新型人才能力供給方式，主要路徑如下。①向機制要增量，建立學習地圖。依托企業內部人才發展“雙通道”機制，完善內部任職資格標準，并通過實踐將“人才甄選”與“能力地圖”結合起來，按“梳理任職資格—構建能力框架—實施課程開發—建設配套制度”四步開展能力發展路徑建設。②向體系要增量，構建學習組織。通過內外部培訓資源整合，完善內訓師及課程體系，選出一批愿講會教的好老師，培育一批實用易懂的好課程，鼓勵跨部門邀請授課與定向開發課程，不斷盤活內部學習資源，形成強大“內循環”，構建頑強“內生力”。③向運營要增量，持續優化形式。融入游戲化、藝術化元素提升學員培訓體驗感與收獲感，持續復盤迭代、優化培訓形式，努力打造“參訓者有收獲，授課者有進步，組織者有成長”的良好學習生態。④向模式要增量，考慮內部虛擬結算。華為大學有償服務、自負盈虧，就像小微企業一樣運作，這種模式在業內頗受推崇。內向型企業雖然受制于合規風險等架構約束無法直接轉型為像華為大學一樣的外向利潤中心或盈利型企業，但可以考慮向前走半步，用內部虛擬計價結算的方式，參訓單位進行貨幣的虛擬記賬，一方面提升培訓的市場化程度，另一方面提升參訓者投入度，雙維保障學習發展效果。

五、破局策略計劃

謀定而后動。遇困境分析形勢后尤要重視行動計劃制定，前洽之于理論邏輯，后合之于行動方向，圍繞“體系搭建、路徑建立、平臺拓展、品牌打造與形式豐富”五個維度擬定培訓破局策略。

1.搭體系：建立靈活多元暢通開放的人力資源體系。數字經濟時代，企業組織模式由傳統的科層制組織向扁平化、柔性化、網絡化、智能化的平臺型組織模式轉變，組織和雇員的關系從勞動契約關系轉變為互利互生的合作伙伴關系。這也進一步要求人力資源管理體系的敏捷轉型與人才學習發展體系的靈活適配。“鼓勵趣緣合作與價值創造”的人才培訓通過與“選、用、留、考、酬”各個環節的有機耦合，提升學習發展各項活動的場景活力、發展潛力與助推動力，促進搭建人才與組織共發展的雙贏生態。

2.建路徑：完善組織全崗位學習地圖規劃與實施。不斷完善組織內部學習地圖建設，匹配組織人才發展橫縱交叉的發展體系，基于“外部采購”與“自主研發”兩條腿走路，植根業務開發課程，促進全崗位員工學習地圖全覆蓋與常迭代。

3.擴平臺：建立基于人力系統的培訓信息平臺。梳理原有線下零散培訓流程，整合至統一的人力系統，通過員工端的“培訓活動日歷、培訓信息檔案”與管理端的“內訓師與課程信息、考試邀課審批流”系統改造，強化培訓與人力資源各模塊的緊密聯系，為人才盤點、人才發展與能力培養奠定數據基礎。

4.塑品牌：打造有辨識度、有生命力、可延續的培訓品牌。針對不同群體特征及知識類型開發不同的培訓產品。例如，理論與實踐一體化培養的“訓練營”項目，知識技能供給類的“提升營”項目，全員共研共創的“工作坊”項目，應知應會普及類的視頻“微課”項目等，通過“開放、共享、創新、敏捷”的多樣化培訓品牌營造全員“終身學習”的培訓環境。

5.拓形式：融入游戲化、藝術化元素提升學員培訓體驗感與收獲感。采用“感謝信、意見書”等環節促進培訓雙向溝通，引入“承諾書、角色卡”等內容助力學員沉浸融入，拓展“動畫、角色扮演、VR”等全情景體驗式教學工具；建立適應當代社會發展與青年群體偏好的“靈活、趣味、實用”的培訓發展新模式，通過復盤迭代優化培訓形式，努力打造“參訓者有收獲，授課者有進步，組織者有成長”的良好學習生態。

六、實踐反饋

1.組織端：培育“廣泛多元”的學習文化。通過“競爭評選PK、廣泛動員參與、持續深入宣傳”多策并舉，內部機構與整體組織培訓聯動交錯開展，培育形成“百家爭鳴、比學趕超”的良好學習生態。

2.人力端：鞏固“協同敏捷”的價值鏈條。通過“聯動SSC實施、協同HRBP組織、專項COE賦能”多維布局，培訓與人力資源各個模塊深度融合、高效支撐，進一步夯實“選用育留”人才價值鏈。

3.業務端：塑造“緊密融合”的賦能生態。通過“業務需求前置、直線經理評估、落地成果延伸”無縫嵌入，培訓從“服務支持”的伙計到“咨詢診斷”的伙伴轉變，打造密聯業務的可靠能力專家角色。

4.學員端：打造“即學即用”的學習體驗。通過“情感交互、深度參與、成果轉換”全程牽引，培訓體驗從“不接地氣”的理論學習變成“拿來可用”的實用工具，學員主動參訓率、按時完課率、口碑推介率大幅提升。

5.行業端：樹立“創新敏捷”的培訓品牌。通過“放眼看、大膽試、走出去”的方式與行業標桿的企業培訓拉通對標，提升培訓創新輸入，試點微型創新實踐，開展外部PK對標，獲得了諸如HR智享會、培訓雜志等行業機構的專業肯定。

七、結語

所謂“能力供給”，本質上就是不斷“激發想干事的心力，增強會干事的能力，提升干成事的幾率”的過程，不必拘泥形式，無需多慮細節，凡是有利于激發個體創新、促進協同合作、提升整體效能的，都可為之；凡是用戶視角有收獲的、結果視角有產出的、長期視角有益處的，都可為之。環境有變化，學習有需求，企業培訓希冀成為組織轉型路上可靠的陪伴者、敏銳的觀察者、變化的引領者，通過高質量能力供給支撐人才價值鏈持續穩定，助力組織破舊局、開新局，創增量、提質量，突出重圍，共譜新篇。