業財融合思維下財務管理策略實施路徑

隨著企業信息化、數字化水平不斷提高，傳統職能式財務管理越來越難以滿足集團型企業的財務管理需要。業財融合是近年來各行業對財務管理提出的新要求，已成為一種新興的財務管理理念，強調業財數據一體化、財務融入業務一線成為好伙伴，以共同改善經營，提升企業整體業績。長期以來，財務在職業上越來越專業化，業務在行為上不斷創新，新業務新模式迭出，造成了業財“分離”的現實困惑：企業的業務人員和管理人員常抱怨看不懂財務數據，不理解財務規范對其約束的意義及對業務發展和內部管理有何作用。從業財融合的概述、推進業財融合過程中存在的問題以及將財務三支柱架構的應用作為財務管理策略優化探索，促進財務職能延伸和轉型，由記賬、核算等反映價值向創造價值轉變，提高企業可持續經營能力。

一、業財融合的概述

業財融合是指在企業經營管理中，將財務管理與業務活動緊密結合，實現資源共享和決策協同，以提高企業的整體運營效率和核心競爭力，這一概念強調的是財務管理與業務活動的深度融合，而非簡單的職能疊加或信息共享。業財融合的核心在于打破傳統財務管理與業務活動之間的界限，實現兩者的有機結合，這種結合不僅是在組織結構上的整合，更是在管理理念以及工作流程等方面的深度融合。業財融合要求財務部門不僅要關注傳統的財務數據，還要深入理解業務部門的運作模式和客戶需求等，從而提供更加精準的財務分析和建議。另外，業財融合的實現需要建立在信息共享的基礎上，因此，企業應當建立統一的信息平臺，實現財務數據和業務數據的實時共享，確保信息的準確性和時效性。通過這種方式，財務部門能夠及時掌握業務部門的運營狀況，為業務決策提供及時的財務支持和風險評估，同時，業務部門也能夠通過財務數據了解成本控制和資金運作等情況，從而更好地進行業務規劃和資源配置。

二、推進業財融合過程中存在的問題

1.組織結構的障礙是業財融合面臨的一個重要問題。傳統的組織結構往往將財務部門和業務部門劃分為兩個相對獨立的實體，這種劃分可能導致部門間的目標不一致，溝通不暢，從而阻礙了信息的自由流動和資源的有效配置。財務部門被視為僅負責成本控制和財務報告的部門，而業務部門則專注于市場開拓和銷售增長，這種分工可能導致雙方在合作時缺乏共同的目標和利益。

2.企業文化對于員工的行為模式和思維方式有著深遠的影響。如果企業文化中缺乏對財務重要性的認識，或者存在對財務部門的誤解和偏見，那么財務部門在推動業財融合時可能會遇到阻力。同時，財務職業特點決定財務人員往往聚焦微觀、謹小慎微，如果疊加崗位變動頻繁時，難以深入研究企業的行業與業務特點。

3.信息孤島現象也是業財融合中常見的問題。在企業內部，不同部門可能擁有不同的信息系統和數據庫，這些系統之間缺乏有效的集成和共享機制，導致決策者無法獲得全面的信息支持，長此以往，這種信息不對稱會嚴重影響業財融合的效果，因為決策者無法準確評估業務活動的財務影響，也無法為業務決策提供及時的財務支持。在業財融合過程中，財務流程和業務流程不匹配的問題時常出現，這種現象會導致業務活動與財務要求之間存在沖突。例如，業務部門可能為了追求銷售增長而忽視了成本控制，而財務部門則可能過于關注成本控制而忽視業務部門的實際需求，這種不匹配會導致企業資源的浪費，降低企業的運營效率?，F代企業需要依賴先進的信息技術來支持業財融合，如果企業的信息技術系統落后，或者缺乏有效的數據管理和分析工具，將難以實現財務數據與業務數據的有效整合，并且，如果企業缺乏對大數據、云計算等新技術的應用，將難以充分利用這些技術來提升業財融合的效果。最后，傳統的績效評價體系可能過于注重短期業績，而忽視了長期發展和風險控制，這種評價體系不利于業財融合的實施，因為它可能促使員工過分關注短期利益，忽視長期的財務健康和業務的可持續發展。

三、業財融合下財務管理策略實施路徑

1.業財融合的財務組織模式。財務管理“三支柱”可以理解為財務SSC、財務BP、財務COE。在實施業財融合計劃時，企業應當確保財務三支柱之間的協同作用，使得每個支柱都能夠發揮其獨特的作用，同時相互支持和補充，通過這種協同工作模式，企業能夠實現財務管理的優化，支持業務的持續發展和創新，最終實現企業的長期價值最大化。

組織結構調整的首要任務是實現財務與業務信息的暢通，信息互通是融合的基本條件。首先，建立跨部門的溝通機制，確保信息的實時共享和流動。其次，財務與業務部門應當形成合力，共同參與到企業戰略的制定和監控中。例如，財務部門可以通過參與市場調研和產品定價等業務活動，為企業提供財務分析和建議，幫助業務部門做出更加科學的決策。再其次，業務部門也應當向財務部門提供市場動態和客戶反饋等信息，以便財務部門能夠及時調整財務策略，支持業務發展。在調整過程中，企業應當鼓勵員工拓寬職業視野，提升跨領域的工作能力，可以通過輪崗或培訓等方式，使員工在不同的崗位上工作，增強其對業務和財務工作的理解和掌握。最后，企業應當建立與業財融合相匹配的激勵機制，通過績效評價、獎金分配等方式，將員工的個人發展與企業的整體目標相結合，激發員工的積極性和創造性。在實施組織結構調整時，還應考慮到外部環境的變化，例如市場需求的變化以及政策法規的調整等，及時調整組織結構，以適應外部環境的變化。面對市場萎縮或競爭加劇的情況，企業可能需要調整業務結構，優化資源配置，強化核心業務，這時組織結構的調整就顯得尤為重要。

2.業財融合的技術手段。業財融合的技術手段是推動財務和業務流程整合的關鍵因素，它通過利用現代信息技術，實現財務數據和業務數據的無縫對接，提高企業的運營效率和決策質量。企業需要建立統一的財務和業務信息系統，實現數據的集中管理和實時共享，這包括ERP（企業資源計劃）和CRM（客戶關系管理）等系統，它們能夠幫助企業整合內部資源，優化業務流程，提高決策效率。圖像識別技術和傳感技術等的發展，為業財融合提供了新的技術手段。圖像識別技術可以自動識別和處理發票、合同等文檔，減少人工錄入的工作量，提高數據處理的準確性和效率；傳感技術可以實時監控企業的庫存、設備運行狀態等，為財務決策提供實時數據支持。此外，移動互聯網的發展拓展了財務和業務融合的外部空間，通過移動設備和應用，企業員工可以隨時隨地訪問企業的財務和業務系統，進行數據查詢、報告等工作，提高了工作的效率性和靈活性。大數據基礎和人工智能技術的發展為財務智能化帶來了廣闊空間，通過大數據分析，企業可以對海量的財務和業務數據進行深入分析，發現數據背后的規律和趨勢，為企業的戰略決策提供支持。人工智能技術可以在采購到付款等流程中自動執行重復性高的任務，例如自動錄入發票信息以及自動執行付款審批等，提高流程的效率性和準確性。RPA在采購到付款流程的應用是業財融合的一個典型例子，通過設置標準化的發票導入、對私費用報銷（員工申請、提交發票等附件—業務審核—財務審核—報銷打款—財務記賬）和對公費用付款（員工申請、提交協議、發票等—業務審核—財務審核—對公付款—財務記賬）等流程后，再將標準化的流程固化到系統模塊中，保證不同人員在同一個系統中協同工作時均按照統一的流程標準執行。流程通過審核節點后，再通過已集成的ERP接口自動生成付款單或憑證。通過這些技術手段的應用，企業可以實現財務和業務流程的自動化和智能化，提高工作效率，降低運營成本，增強企業市場競爭力。

3.業財融合在各業務環節的應用。①戰略層面的業財融合。戰略層面的業財融合是指在企業戰略制定和實施過程中，財務部門與業務部門緊密合作，共同參與戰略分析、規劃、執行和監控的全過程，這種融合確保了財務戰略與企業整體戰略的一致性，使得財務決策能夠更好地支持企業的長期發展和價值創造。首先，參與戰略分析與戰略定位是業財融合的起點，因此，財務部門需要利用其專業知識和數據分析能力，協助企業進行市場分析以及競爭分析等，以確定企業的核心競爭力和戰略定位。在戰略規劃階段，財務資源配置和反作用是關鍵環節，因此，財務部門需要根據企業的戰略目標，制定相應的財務戰略，其次，財務部門還需要評估戰略規劃對財務狀況的影響，確保戰略規劃的可行性和財務的可持續性。戰略落地階段，戰略地圖與平衡計分卡是重要的工具。戰略地圖是一種視覺化工具，用于描述企業的戰略目標和關鍵績效指標（KPIs），而平衡計分卡則是一種績效管理工具，用于將企業的戰略目標轉化為具體的行動和績效指標。財務部門需要與業務部門合作，確保財務指標與企業的戰略目標相一致，并通過預算管理等手段，推動戰略目標的實現。在戰略落地的過程中，目標和全面預算管理是實現戰略目標的重要手段，財務部門需要根據企業的戰略目標，制定全面的預算計劃。并且，財務部門還需要監控預算執行情況，確保預算與戰略目標的一致性，并及時調整預算以應對市場變化。再其次，財務部門需要根據企業的戰略目標，制定相應的財務戰略和利潤規劃，這不僅涉及到短期的利潤最大化，還包括長期的價值創造和風險控制，通過這種融合，企業可以確保財務戰略與企業整體戰略的一致性，實現企業的長期價值最大化。②投資層面的業財融合。在投資層面的業財融合中，企業需要將財務管理與投資決策緊密結合，以確保投資活動能夠有效地支持企業的戰略目標和價值創造。波士頓矩陣和三層面分析是兩種常用的工具，用于評估和選擇投資項目。波士頓矩陣通過市場增長率和市場份額兩個維度，將投資項目分為四類：明星、問題、現金牛和瘦狗，幫助企業識別哪些項目值得投資，哪些項目需要調整或退出；三層面分析則將投資項目分為核心業務、增長業務和種子業務，幫助企業平衡短期收益和長期發展。投資項目的經濟可行性分析與決策是投資過程中的關鍵環節。因此，在進行投資決策之前，企業需要對項目的預期收益、風險等進行全面的分析，以及考慮項目的市場風險、信用風險等非財務因素，這樣企業才可以做出更加科學和合理的投資決策。投資項目的資本預算和資源配置是確保投資活動順利進行的重要環節，企業需要根據項目的經濟可行性分析結果，制定詳細的資本預算計劃，合理安排資金的籌集和使用。同時，企業還需要對資源進行有效配置，確保關鍵資源能夠優先投入到高價值的項目中，這包括資金、人力等資源的合理分配，以及對項目進度和質量的嚴格控制。此外，在項目實施過程中，企業需要建立有效的監控機制，對項目的進度和質量等進行實時監控，及時發現和解決問題。項目完成后，企業還需要進行后評價，評估項目的實際表現與預期目標的差異，總結經驗教訓，為未來的投資決策提供參考。③經營層面的業財融合。業財雙方應共同梳理數據以支持決策，可以在以下數據中進行分工收集，搭建數據模型或系統流程：產品/客戶/區域維度的盈利分析，銷售預測、量本利分析與銷售目標設定，定價與調價分析決策，賒銷決策與應收賬款管理，營業規模擴大后的資金支持分析，促銷決策與銷售費用管控、合理庫存確定方式等。例如，某企業A產品目前年銷售額1200萬，毛利率20%，邊際利潤率30%，外購成本占收入比為50%； 存貨、應收賬款、應付賬款周轉天數分別為60天、90天、30天。如果要擴大一倍的銷售額到2400萬，需要補充多少流動資金？業務層面顯然是樂見這種建設性意見的。④公司治理層面的業財融合。公司治理層面的業財融合是指在公司治理結構中，將財務管理與業務運營緊密結合，以提高公司的整體運營效率和價值創造能力。首先，股權頂層設計是公司治理的基礎，它涉及到公司的股權結構以及董事會和監事會的設置等。在業財融合的背景下，股權頂層設計需要考慮如何通過股權結構的優化來促進財務與業務的協同，例如通過引入戰略投資者或合作伙伴，可以帶來新的資源和能力，增強公司的市場競爭力。同時，股權結構的優化也有助于提高公司的財務透明度和治理效率，降低代理成本。其次，在業財融合的框架下，企業需要對人力資源成本進行深入分析，以確保人力資源的投入與產出相匹配，這包括對員工的薪酬和福利等進行全面評估，通過有效的薪酬控制，企業可以激勵員工提高工作效率，控制人力成本，提高企業的盈利能力。預算管理對接績效和薪酬是業財融合的另一個關鍵環節，預算管理不僅是財務管理的重要工具，也是公司治理的重要手段，通過將預算管理與績效考核和薪酬激勵相結合，企業可以確保員工的行為與公司的戰略目標保持一致。例如，企業可以根據員工的績效結果來調整薪酬和獎金，以此激勵員工提高工作效率和質量。中心與劃小核算則是業財融合在公司治理中的具體實踐。責任中心是指將公司的業務活動劃分為不同的責任單元，每個責任單元都有明確的財務目標和責任，通過劃小核算，企業可以更準確地評估每個責任單元的財務表現，從而實現精細化管理。責任中心與劃小核算的實施有助于提高企業的決策質量和運營效率，也能增強企業市場適應性和競爭力。

綜上所述，業財融合思維下的財務管理策略研究為提供了一種全新的視角，幫助我們理解財務管理在現代企業中的核心地位和作用。未來，隨著企業環境的不斷演變，業財融合將成為財務管理發展的必然趨勢。