陸雯靜：讓客戶反復(fù)到店消費(fèi)的門道

2019年，我們著手構(gòu)建私域流量，進(jìn)展飛速。和企業(yè)微信開完會(huì)僅一周，寶島眼鏡所有門店員工的工牌就更新了，把顧客從公眾號引流到企業(yè)微信，同樣只用了一周。

一個(gè)月內(nèi)，私域小程序開發(fā)完成并上線，全員開啟銷售模式，還迅速組建起上千個(gè)社群用于直播，單場直播銷售額高達(dá)485萬元。

當(dāng)時(shí)，一切似乎都推進(jìn)得極為順利。我剛升任首席增長官，第一季度就完成了大半工作，感覺沒什么難度。但隨著工作逐步深入，我意識公司內(nèi)部發(fā)生了一個(gè)非常關(guān)鍵的變化：我們不再區(qū)分私域和公域，甚至沒有設(shè)立專門的電商部門私域團(tuán)隊(duì)，而是成立了用戶運(yùn)營中心。

很多人覺得做私域很難，因?yàn)樗接驁F(tuán)隊(duì)得同時(shí)具備銷售、直播、內(nèi)容生產(chǎn)和培訓(xùn)等多方面能力，什么都要做。于是我們不禁思考，私域接觸的顧客和其他渠道接觸的顧客是否為同一批人？有何差異？說到底，私域團(tuán)隊(duì)究竟在為企業(yè)做什么？答案是，運(yùn)營企業(yè)的客戶關(guān)系。

寶島眼鏡的客戶分布在門店、企業(yè)微信、電商平臺，甚至點(diǎn)評、抖音等平臺。線下顧客的消費(fèi)單價(jià)在千元左右。要是在線上私域推出同價(jià)位產(chǎn)品，會(huì)顯得不合時(shí)宜，畢竟電商平臺眼鏡的主要消費(fèi)價(jià)格在百元左右。這么一對比，價(jià)格就顯得“貴”了。要是不同渠道由不同團(tuán)隊(duì)運(yùn)營，還會(huì)出現(xiàn)問題。各渠道相互競爭，運(yùn)營狀態(tài)很分裂。

線上商城追求超級性價(jià)比，減少了不少專業(yè)檢查環(huán)節(jié)。但對于成長期的小孩，檢查和確認(rèn)度數(shù)可不能大意。于是，我們重新審視了14歲青少年以及其他年齡段客群在店里的服務(wù)流程。

結(jié)果發(fā)現(xiàn)，不同人群的服務(wù)流程基本一樣，都是先驗(yàn)光，再配眼鏡。這就產(chǎn)生了新問題：顧客到了企業(yè)微信后，若只是交付眼鏡，沒什么可交流的。想引導(dǎo)顧客再次進(jìn)店，也缺乏合適話題。

為此，我們重新定位了私域?qū)殟u眼鏡的價(jià)值——引導(dǎo)顧客再次到店。同時(shí)，關(guān)停了線上小程序，不再做線上商城。

要吸引顧客到店，就得給他們提供實(shí)實(shí)在在到店價(jià)值。如果產(chǎn)品差不多，顧客很容易選擇別家，私域運(yùn)營也會(huì)困難重重。

眼鏡行業(yè)雖屬于零售，常被歸為珠寶配飾類，可它的醫(yī)療屬性很強(qiáng)，需要做眼部檢查。7歲孩子要注重預(yù)防，14歲青少年得關(guān)注近視加深，19歲到38歲人群則開始面臨視覺疲勞問題。

所以我們重新細(xì)分了人群，聚焦不同年齡段的關(guān)注點(diǎn)。拿青少年近視發(fā)展問題來說，我們調(diào)整了店內(nèi)所有服務(wù)流程。現(xiàn)在交付給顧客的，不只是一副眼鏡，還有完整的視健康方案，以及深度整合的后續(xù)服務(wù)，像復(fù)查，視覺訓(xùn)練等。有了這些打包服務(wù)，店里不少顧客會(huì)在3個(gè)月內(nèi)回店復(fù)查。

后續(xù)成效顯著，3個(gè)月回店一次的顧客比例大幅增長，這類客戶客單價(jià)超千元。與其在渠道里打價(jià)格戰(zhàn)，好好經(jīng)營核心顧客顯然更劃算。

青少年關(guān)注近視防控，那中青年呢？讓他們復(fù)查、做視覺訓(xùn)練不太現(xiàn)實(shí)。畢竟中青年工作繁忙，不可能每月都來眼鏡店。所以我們開始挖掘情緒價(jià)值。中青年更需要什么？他們需要適配不同場景的眼鏡。騎行、打球時(shí)佩戴的眼鏡和日常眼鏡肯定有區(qū)別。這就要求我們根據(jù)不同場景，提供不同解決方案與運(yùn)營流程。

作為零售渠道，我們不存在缺貨問題，還與很多供應(yīng)商洽談，促使他們契合中青年多場景需求，推出個(gè)性化產(chǎn)品。驗(yàn)證這一模式后，我們發(fā)現(xiàn)私域并非只是運(yùn)營線上商城。它借助工具幫助企業(yè)運(yùn)營客戶關(guān)系。不少企業(yè)私域沒做好，其實(shí)是缺乏用戶視角。而擁有用戶視角，需要獨(dú)立部門規(guī)劃企業(yè)用戶關(guān)系應(yīng)該在哪些環(huán)節(jié)發(fā)揮作用。

以青少年兒童為例，如果我是獨(dú)立的私域運(yùn)營部門，KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）可能是小程序GMV（商品交易總額）或直播、視頻號數(shù)據(jù)。但要是屬于獨(dú)立用戶運(yùn)營部門，就會(huì)專注于讓企業(yè)客戶在各類路徑中獲得最佳體驗(yàn)互動(dòng)，以此建立品牌客戶黏性。圍繞一類顧客精細(xì)拆分，在不同渠道和方式中，選出最適合為顧客服務(wù)的路徑，讓顧客體驗(yàn)拉滿，也避免渠道間產(chǎn)生沖突。

近兩年，零售行業(yè)變化很大。如果還是守著貨找人的老思路，生意會(huì)越來越難做，畢竟現(xiàn)在很多人都在用AI和內(nèi)容吸引顧客。

不過，我們有個(gè)很大的優(yōu)勢：線下900多家門店。只要充分發(fā)揮員工價(jià)值，維護(hù)好客戶關(guān)系，競爭力就不容小覷。為此，我們?nèi)嫔夐T店，從獲客到店內(nèi)服務(wù)流程，再到后續(xù)客戶運(yùn)營，針對不同人群制定了完整標(biāo)準(zhǔn)。把私域運(yùn)營和平臺玩法結(jié)合起來，解決企業(yè)整體發(fā)展問題。

獲客平臺有很多，企業(yè)得清楚每個(gè)平臺的特點(diǎn)。企業(yè)微信、點(diǎn)評和美團(tuán)，能幫顧客到店；小紅書和視頻號則更適合擴(kuò)大聲量，讓更多人看到我們。為防止團(tuán)隊(duì)內(nèi)部惡性競爭，我們以用戶思維為核心，讓大家按統(tǒng)一方向做事。

量化用戶關(guān)系是個(gè)難題。怎么解決？靠數(shù)字化轉(zhuǎn)型和組織變革。我們每家店都自主研發(fā)了新的數(shù)字化工具，摒棄傳統(tǒng)POS（銷售點(diǎn)終端）系統(tǒng)或CIM（計(jì)算機(jī)集成制造）系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對每個(gè)門店的精準(zhǔn)管理。就拿門店店長的周會(huì)管理系統(tǒng)來說，通過企業(yè)微信添加顧客的時(shí)機(jī)、后續(xù)回訪時(shí)間都一目了然。這些靠單次培訓(xùn)或行政命令難以普及，全面數(shù)字化卻能輕松做到。

周會(huì)上，店長打開數(shù)字工具就能與員工單線溝通，明確哪些顧客服務(wù)要加強(qiáng)，數(shù)據(jù)全透明。以往需要龐大的營運(yùn)團(tuán)隊(duì)去各店鋪檢查，現(xiàn)在在電腦上就能查看每家店的經(jīng)營狀況。管理團(tuán)隊(duì)還有賦能大屏，能實(shí)時(shí)查看客流、運(yùn)營和整體增長情況，不用等季度或月度報(bào)表，清晰掌握每個(gè)環(huán)節(jié)的成效、客戶數(shù)量增減以及問題根源。

變革期間，管理組織也有大動(dòng)作，在一把手帶領(lǐng)下由獨(dú)立部門推進(jìn)。以前執(zhí)行時(shí)，常出現(xiàn)部門目標(biāo)沖突的狀況。現(xiàn)在我們統(tǒng)一評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，圍繞門店和一線人員進(jìn)行賦能，各項(xiàng)工作都緊扣業(yè)務(wù)規(guī)劃和落地。

用戶關(guān)系看似抽象，實(shí)則能通過一項(xiàng)項(xiàng)細(xì)致的服務(wù)、一套套成熟的運(yùn)營流程去夯實(shí)，把“用戶關(guān)系”拆解為無數(shù)可執(zhí)行的小事，逐一落實(shí)，才能把這門“玄學(xué)”變成“科學(xué)”。