以內(nèi)審視角看國有企業(yè)如何加強(qiáng)參股企業(yè)管理

伴隨市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，國有企業(yè)在國家經(jīng)濟(jì)體系中的地位和作用日益凸顯。在改革開放的背景下，國有企業(yè)積極參與產(chǎn)業(yè)鏈整合，采取控股、并購、參股等方式拓展企業(yè)市場份額，為自身的發(fā)展提供了全新的思路。然而，由于參股企業(yè)與母公司的運營模式、文化背景存在差異，如何實現(xiàn)對參股企業(yè)的高效管理，成為國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的一項關(guān)鍵任務(wù)。從內(nèi)審視角出發(fā)，加強(qiáng)國有企業(yè)對參股企業(yè)的管理，是確保企業(yè)資本安全、提升管理質(zhì)量的有效舉措。

內(nèi)審工作與國有企業(yè)參股企業(yè)管理的聯(lián)系

國有企業(yè)不僅是國家資源配置的有力保障，也是國家宏觀調(diào)控政策執(zhí)行的主力軍。面對全新的發(fā)展背景，國有企業(yè)的投資與管理模式不斷完善。參股投資作為一種靈活的投資方式，能夠有效分散投資風(fēng)險，逐漸成為國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理活動中的關(guān)鍵組成部分。參股企業(yè)管理主要指國有企業(yè)以股權(quán)投資的形式參股，并對該企業(yè)進(jìn)行控制和影響的過程，國有企業(yè)可通過資本運作，參與到其他行業(yè)和領(lǐng)域的經(jīng)營中，進(jìn)一步拓展企業(yè)的經(jīng)營空間，借助優(yōu)勢互補(bǔ)、資本合作等方式，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)提升。

內(nèi)審工作作為全面的監(jiān)督和評估手段，在促進(jìn)參股企業(yè)規(guī)范化管理方面發(fā)揮著重要作用。審計能幫助參股企業(yè)識別管理中的風(fēng)險與不足，推動參股企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理，規(guī)范運營流程。同時，內(nèi)審工作可提升參股企業(yè)的管理透明度，科學(xué)的審計工作可揭示參股企業(yè)存在的管理盲區(qū)。此外，內(nèi)審工作可通過對接戰(zhàn)略目標(biāo)、監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行，幫助母公司實現(xiàn)資本增值，引導(dǎo)參股企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略方向。

內(nèi)審視角下國有企業(yè)加強(qiáng)參股企業(yè)管理的意義

推進(jìn)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國有企業(yè)面臨著復(fù)雜的市場環(huán)境，如何優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)成為企業(yè)發(fā)展中的主要難題。國有企業(yè)加強(qiáng)對參股企業(yè)的管理，可通過派駐高層管理人員、增設(shè)投資管理委員會等方式，加強(qiáng)對參股企業(yè)戰(zhàn)略方向的把控，確保投資目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致。同時，國有企業(yè)加強(qiáng)對參股企業(yè)的管理，可以推進(jìn)股東治理機(jī)制的優(yōu)化，全面提升管理效率，有效保障股東各方的權(quán)益，保證決策過程公開、透明。

提升風(fēng)險防控能力。在新時代背景下，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程日益加快，國有企業(yè)在發(fā)展中同樣面臨政策變化、市場波動等多種不穩(wěn)定因素。國有企業(yè)加強(qiáng)對參股企業(yè)的管理，不僅能夠為參股企業(yè)的經(jīng)營提供指引，也可增強(qiáng)自身的風(fēng)險防控能力。在參股企業(yè)的管理過程中，國有企業(yè)可建立更為完善的風(fēng)險識別和預(yù)警機(jī)制，及時發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險因素，例如對參股企業(yè)的項目可行性進(jìn)行評估，避免產(chǎn)生不可控的財務(wù)風(fēng)險。同時，國有企業(yè)可積極參與參股企業(yè)的財務(wù)管理，借助完善的財務(wù)審計機(jī)制，保障資金使用的透明性和合規(guī)性。

促進(jìn)企業(yè)深化改革。國有企業(yè)加強(qiáng)參股企業(yè)的管理，可借鑒相關(guān)企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗，為自身管理體系的創(chuàng)新與優(yōu)化提供客觀的理論參考。部分國有企業(yè)在參股外資企業(yè)和民營企業(yè)的過程中，學(xué)習(xí)了先進(jìn)的企業(yè)管理模式，如精益管理、扁平化管理等，不僅能夠大幅提升國有企業(yè)的管理效率，也可推動國有企業(yè)的后期轉(zhuǎn)型。

國有企業(yè)參股企業(yè)管理的具體案例

Z集團(tuán)成立于21世紀(jì)初，是國內(nèi)領(lǐng)先的國有大型綜合能源類企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及電力熱力生產(chǎn)銷售、煤炭流通經(jīng)營、天然氣開發(fā)利用、能源服務(wù)和金融等多個行業(yè)和領(lǐng)域。集團(tuán)旗下?lián)碛卸鄠€產(chǎn)業(yè)板塊，橫跨多個產(chǎn)業(yè)鏈條。近年來，Z集團(tuán)通過參股投資相關(guān)產(chǎn)業(yè)不斷發(fā)展壯大，市場份額得到大幅提升，經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。面對全新的發(fā)展布局，Z集團(tuán)對參股企業(yè)的管理面臨多樣化挑戰(zhàn)。為此，Z集團(tuán)決定對參股企業(yè)的財務(wù)狀況、內(nèi)部控制和運營管理開展全面調(diào)查，為集團(tuán)的管理決策提供科學(xué)依據(jù)，推動對參股企業(yè)的管理能力提升。以下是基于Z集團(tuán)專項審計調(diào)查的部分情況。

制度建設(shè)有待完善、執(zhí)行有待加強(qiáng)。Z集團(tuán)制定了《外派參股企業(yè)高級管理人員管理暫行辦法》《外派參股企業(yè)高級管理人員報告制度》，對參股企業(yè)高管派駐、考核、定期述職報告、定期生產(chǎn)經(jīng)營情況及專項報告等內(nèi)容作出規(guī)定，并對下屬二級板塊公司、三級運營企業(yè)提出相應(yīng)的具體要求。檢查發(fā)現(xiàn)，自主外派高管的A板塊公司、B板塊公司雖制定了相應(yīng)的管理制度，但A板塊公司相關(guān)制度與Z集團(tuán)制度內(nèi)容在外派高管報告內(nèi)容、周期等方面存在不一致情況，且未按制度執(zhí)行，其兩位外派高管均未提交過年度述職報告；B板塊公司六位外派高管中有兩位多年未提交年度述職報告。

高管委派不及時，企業(yè)利益受損。A板塊公司未按章程向參股的S公司、T公司委派高管，導(dǎo)致對參股公司經(jīng)營狀況監(jiān)管缺失，利益受損。如S公司將部分廠房和設(shè)備外借，未收取費用，A板塊公司卻毫不知情，每年損失約200萬元；T公司自然人股東占用資金、資產(chǎn)，A板塊公司及外派高管也未有效追回。

外派高管履職不力，資金拆借風(fēng)險頻現(xiàn)。B板塊公司委派至參股M公司的高管履職不到位，導(dǎo)致控股股東私自無償拆借大額資金。B板塊公司獲得M公司40%股權(quán)后委派人員兼職履職，監(jiān)管不足。2023年M公司控股股東違規(guī)拆借M公司2000萬元，B板塊公司發(fā)現(xiàn)后雖追回資金，但未收回占用費，且未有效防范類似事件再次發(fā)生，2024年末又有1000萬元資金被拆借未還。

國有企業(yè)加強(qiáng)參股企業(yè)管理的策略

加強(qiáng)企業(yè)管理制度建設(shè)。為推進(jìn)管理制度的建設(shè)與執(zhí)行，Z集團(tuán)的首要任務(wù)是強(qiáng)化制度統(tǒng)一性與適應(yīng)性，所有參股企業(yè)高管的外派管理制度，需嚴(yán)格遵照Z集團(tuán)的《外派參股企業(yè)高級管理人員管理暫行辦法》執(zhí)行，確保板塊公司的管理制度與集團(tuán)規(guī)定保持一致，有效減少制度執(zhí)行的盲區(qū)。同時，對外派高管的考核和報告內(nèi)容，集團(tuán)應(yīng)制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，要求外派高管每年定期提交包括多個方面的述職報告。其次，集團(tuán)應(yīng)完善外派高管績效考核機(jī)制，結(jié)合高管的工作情況和具體業(yè)績，設(shè)計切實合理的績效考核機(jī)制。再次，集團(tuán)應(yīng)設(shè)定定量與定性考核目標(biāo)，定量指標(biāo)包括財務(wù)指標(biāo)、市場占有率等，定性指標(biāo)則包括風(fēng)險管控能力、團(tuán)隊管理能力等。此外，集團(tuán)應(yīng)完善述職報告反饋機(jī)制，建立層級明確的報告機(jī)制，保障績效考核的客觀性與公平性。

優(yōu)化內(nèi)審監(jiān)督問責(zé)機(jī)制。內(nèi)審監(jiān)督問責(zé)機(jī)制的關(guān)鍵在于監(jiān)督機(jī)制的建設(shè)，Z集團(tuán)應(yīng)建立多層次、全方位的監(jiān)督機(jī)制，從合規(guī)監(jiān)督、經(jīng)營監(jiān)督、財務(wù)監(jiān)督等多項工作入手，合理應(yīng)用財務(wù)報表檢查、定期審計等措施，實現(xiàn)對參股企業(yè)的全面監(jiān)督。除內(nèi)審部門外，集團(tuán)相關(guān)部門應(yīng)設(shè)立專業(yè)的風(fēng)險管理崗位，對參股企業(yè)的經(jīng)營活動進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督，有序開展審計配合、風(fēng)險預(yù)警、日常檢查等工作。在內(nèi)審工作中，若發(fā)現(xiàn)參股企業(yè)管理層和員工存在失職行為時，集團(tuán)相關(guān)部門需嚴(yán)格依據(jù)問責(zé)機(jī)制進(jìn)行處理。為保障監(jiān)督工作的順利推進(jìn)，集團(tuán)內(nèi)審部門需加強(qiáng)同參股企業(yè)與母公司管理層的溝通與合作，有效減少管理盲區(qū)。

完善體制機(jī)制建設(shè)。為保障高管的正常履職，提升集團(tuán)和企業(yè)的治理水平，明確企業(yè)內(nèi)審權(quán)責(zé)邊界尤為重要。首先，集團(tuán)需明確每一位高管的具體職責(zé)，包括重要合同審查、資金流動監(jiān)控、財務(wù)管理等多項內(nèi)容，并將高管薪酬與其履職效果掛鉤，充分調(diào)動高管的工作積極性。其次，集團(tuán)需強(qiáng)化股東大會和董事會的決策制度，嚴(yán)格資金審批程序，強(qiáng)化資金拆借與資金占用管理，保證資金使用的合法性和透明度，對于資金拆借需明確資金占用費的計算標(biāo)準(zhǔn)和支付方式，對于資金占用產(chǎn)生的費用，需開展嚴(yán)格的核算和追償。再次，集團(tuán)需加強(qiáng)財務(wù)審計與風(fēng)險管理體系建設(shè)，按照合理的周期開展專項審計，尤其是資金流動和財務(wù)管理，選擇第三方審計機(jī)構(gòu)開展全面審查，發(fā)現(xiàn)潛在財務(wù)風(fēng)險并積極應(yīng)對。

提升監(jiān)管審查力度。集團(tuán)監(jiān)管審查工作的首要任務(wù)是建立完善的風(fēng)險識別機(jī)制，持續(xù)跟蹤參股企業(yè)的運營情況，包括合同履行、資金流動、債務(wù)償還進(jìn)度等，相關(guān)方應(yīng)結(jié)合風(fēng)險評估結(jié)果制定應(yīng)對措施，避免項目風(fēng)險進(jìn)一步積聚。其次，集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)參股企業(yè)的擔(dān)保管理，對各個股東的資金注入和擔(dān)保實行嚴(yán)格管理，避免出現(xiàn)股東拖欠資本金的情況，并制定明確的違責(zé)條款。再次，集團(tuán)應(yīng)推動與參股企業(yè)的溝通與合作，針對股東未按時注資、無法提供擔(dān)保的情況，集團(tuán)需同相關(guān)股東開展協(xié)商，內(nèi)審部門需協(xié)助企業(yè)管理層制定應(yīng)急方案，避免資金鏈斷裂。此外，集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)法律審查與合同管理，若相關(guān)股東未按時注資，內(nèi)審部門需聯(lián)合法務(wù)部門對相關(guān)項目合同和協(xié)議開展審查，保證合同條款的有效性，若相關(guān)股東存在違約行為，集團(tuán)應(yīng)及時利用法律武器進(jìn)行追責(zé)。

從內(nèi)審視角看，國有企業(yè)加強(qiáng)參股企業(yè)管理，不僅能夠完善參股企業(yè)的管理體系，也可為國有企業(yè)的自身管理和發(fā)展提供重要的參考信息。為進(jìn)一步加強(qiáng)參股企業(yè)管理，國有企業(yè)需從加強(qiáng)管理制度建設(shè)、明確企業(yè)管理權(quán)責(zé)邊界、完善體制機(jī)制建設(shè)等多項工作入手，構(gòu)建完善的管理體系，助力參股企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，全面提升國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。國有企業(yè)在推進(jìn)管理機(jī)制革新和升級的過程中，需結(jié)合行業(yè)特點和企業(yè)規(guī)模，靈活調(diào)整管理策略，在復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中持續(xù)穩(wěn)健前行。