推進業財融合在建筑類央企項目管理中的應用與挑戰

建筑類央企在項目管理中正面臨著業財融合的挑戰。業財融合作為一種先進的管理模式，旨在通過優化資源配置、提高效率和強化風險控制，來增強企業競爭力。盡管建筑類央企已經意識到業財融合的重要性，但在實際操作過程中仍面臨諸如組織架構隔離、信息流通障礙以及專業人才短缺等多方面的難題。本文探討了當前業財融合的應用情況，并指出了存在的問題，例如組織結構和流程間的壁壘、數據平臺之間的兼容性差、溝通協調機制不健全等。針對這些問題，文中提出了一系列改進措施，包括調整組織結構以優化協作、強化信息系統的構建、推行全面預算管理體系以及培育具備多種技能的人才隊伍等策略，旨在逐步推動業財融合進程，支持建筑類央企的長遠發展。最終，通過實施有效的業財融合，企業有望同步提升內部管理水平和外部市場競爭能力。

隨著建筑業的快速發展和市場競爭的日益激烈，作為行業支柱的中央建筑企業正面臨史無前例的挑戰與機遇。在項目管理中，如何有效地整合業務與財務管理成為了提高企業管理效能和市場競爭力的核心議題之一。業財融合作為一種先進的管理理念，它強調財務與業務部門之間的緊密合作，以達到資源的最佳分配和效率的最大化。但在實踐中，中央建筑企業在推進業財融合時遇到了多種障礙，包括組織結構的隔閡、信息流通不暢以及專業人才的缺乏等。為此，本研究旨在詳細分析中央建筑企業在項目管理中實施業財融合的現狀與難題，并提出針對性的策略與建議，希望對企業的持續健康發展有所助益。通過本研究，我們期望能為中央建筑企業的業財融合實踐開辟新的路徑和提供獨特的視角。

業財融合在建筑類央企項目管理中的應用現狀

對業財融合的整體部署 多數建筑類央企已經認識到業財融合的重要性，并已著手建立業財融合的管理機制。然而，此類機制的推進通常是從上而下的，基層工作中可能存在對現狀缺陷認識不清、對推進業財融合的受益缺乏直觀感受等問題。，業財融合往往會打破現有的工作模式，這在機制建立初期可能會增加基層員工的工作負擔和工作難度，因此容易在執行層面造成一定的障礙。另一方面，業財融合的全面推進通常是以革新的信息系統為工具、以財務共享平臺搭建為配套、以流程再造為手段的系統性工程。這一過程涉及大量的資金和人力資源投入，而在目前宏觀經濟環境下，建筑類央企的效益面臨諸多挑戰，是否有意愿和能力對業財融合進行大規模投入也是值得各單位認真思考的問題。此外，組織架構與流程障礙也進一步加劇了這一挑戰。財務部門與業務部門之間的溝通與合作多為職能性安排，各自側重點不同，不利于業務的整體推進和風險規避，而各部門需要對業務本身進行了解和學習，進一步延長了流程，降低了決策效率。

業財融合的真正推動者和人才需求 理想的業財融合應當是企業經營中業務與財務相互依存、互為需要的過程，是一場以信息技術為媒介的“雙向奔赴”。然而，隨著建筑行業商業模式的不斷發展和變化、信息技術的推陳出新和各類監管、考核要求的不斷提高，財務部門更具備了轉型的迫切需求。推進業財融合，需要財務管理部門向業務端前移，主動服務業務部門，而業務部門通常扮演著配合的角色，這種現狀往往會造成業財融合的推動力失衡。財務部門的轉型需要更多高層次復合型人才的儲備，業務部門在面臨業財融合的趨勢時，也需要對財務知識有著更為深入的學習，然而人才短缺與技能不匹配的問題已成為了業財融合的重要瓶頸。

業財數據平臺的融合度 大型建筑類央企普遍歷史沿革悠久，其不斷的發展與壯大通常伴隨著企業合并、分立、改制等變革，這些變革在一定程度上導致了不同業務系統間兼容性的不足；另外，央企在財務管理上也存在不同數據庫或信息系統被用于會計核算、財務報表、資金管理、預算管理以及產權管理等領域。。

信息不對稱與數據孤島現象是業財融合面臨的另一問題。財務數據與業務數據的分離，導致兩者間缺乏必要的聯系與一致性。財務部門傾向于關注企業的財務狀態和財務指標，而業務部門則側重于項目的進展和合同履行等業務數據。這種數據的分離，使得企業在做決策時難以全面考量所有相關因素，容易導致決策偏差或效果欠佳。

財務部門與業務部門的溝通機制和考核機制 當前，多數建筑類央企已經認識到加強跨部門溝通的重要性，并通過定期會議、項目協調會等方式促進業財信息的交流和協調，這不僅使財務部門能更快地掌握業務動態，也讓業務部門加深了對企業財務狀況和預算限制的理解，從而在項目執行中作出更為合理的決策。然而，傳統的跨部門溝通方式很可能不足以應對新形勢下的業財協同需求。例如，因部門職能和側重點不同，財務部門傾向于成本控制和預算管理，而業務部門則更關心項目進度和客戶滿意程度。此外，績效考核與激勵機制的不完善也影響了跨部門合作的積極性。現有績效評估通常更關注財務和業務目標各自的達成情況，而業財融合帶來的協同作用和整體價值則難以得到有效評價。業務部門與財務部門的考核基準不同，績效評定的公正性容易引發爭論，也不利于部門間形成團結協作的氛圍。

財務對業務活動的支持情況 通過有效運用財務數據，能夠更為全面地掌握項目的財務狀況和盈利能力，進而作出更好的決策，例如通過分析各項目的現金流、投資回報率和資本支出等關鍵財務指標，來衡量項目的經濟效益和潛在風險；同時，借助財務數據進行預算編制和成本控制，以進一步提升項目的經濟收益和運營效率。這些任務既可以由業務部門進行，也可以由財務部門進行，但無論由哪個部門單獨對項目進行財務分析，均存在一定短板。業務部門可能對財務數據的解讀和分析能力不足，或對財務數據間的關系了解不深；而財務部門可能對業務實質缺乏了解，對業務數據的假設和處理存在偏差。

推進業財融合在建筑類央企項目管理中的對策

業財融合的推動需要企業業務負責人和財務負責人聯合掛帥，將此工作提升到企業戰略的高度，加強頂層設計，做好保障措施，以期共同推進。針對企業推進業財融合工作中的具體障礙，試做如下對策分析：

優化組織架構與流程 企業需要消除部門間的隔閡，構建跨部門合作機制，以增強財務與業務部門之間的互動與協作。具體而言，可以將具體項目作為推進業財融合的著力點，通過組建業財聯合的項目管理團隊，使雙方人員緊密結合，共同參與到項目的管理和決策過程中。在項目實施的不同環節，應確保財務人員的參與，并要求他們提出明確的項目意見或建議，同時將這些建議提升到合規性要求的高度，以增強決策的合理性和財務對業務的敏感性。對于項目的績效考核則以業財聯合的項目管理團隊為考核對象，共同分享項目考核收益、共同承擔項目考核風險，避免由業務人員單獨接受項目考核，而財務人員只承擔職能性考核的公平性問題。

項目管理組織和流程的優化必然會帶來相關決策流程的改變，企業需以流程再造的思維對其進行梳理，強化業財融合環節所必須的流程，精簡企業科層制下的行政審批，增強決策流程的科學性和決策效率。

加強信息系統建設，實現數據共享 強化信息系統建設對于推動數據共享及業財融合至關重要。企業應當構建統一的信息系統，匯集財務與業務數據，實現數據的集中處理與共享。借助這一平臺，財務部門能即時獲取業務動態，為決策制定提供精準的數據支撐；而業務部門亦能全面了解財務狀態和預算限制，從而更合理地安排項目進展。同時，企業需要加強對數據的分析與應用，運用數據挖掘等技術揭示數據間的關系和趨勢，為業財融合提供深層次的支持。

加強全面預算管理，搭建財務共享平臺 如果說業財融合是管理會計目標實現的重要路徑之一，那么全面預算管理則是管理會計的一項關鍵手段。通過全面預算管理，企業可以在實現戰略目標的道路上合理分配資源，并不斷糾偏。傳統的預算管理實踐中，財務部門往往只是對業務部門上報的數據進行財務轉化，并由管理層根據年度考核目標進行調整。將財務人員向一線傾斜，有助于提高全面預算的合理性和有效性，從根本上提高預算管理的效率。

財務共享平臺的搭建旨在實現財務職能工作的集中化處理，通過高效整合重復性且標準化程度強的任務，顯著提高工作效率，并大幅降低錯誤率及運營成本。此外，該平臺的建立能夠確保財務信息的實時更新和透明化管理，為管理層提供更及時準確的決策支持。對于建筑類央企而言，財務共享平臺還可以促進集團內部各單位之間的協同合作，確保業財數據的一致性和完整性。同時，該平臺還為財務人員提供了更多參與業務決策的機會，使他們得以從繁瑣的日常工作中解脫出來，專注于更具價值的活動，如成本控制、風險評估和資金優化配置等。通過這樣的轉變，企業能夠更靈活地適應市場變化，提升整體競爭力，并為推進全面的業財融合奠定堅實的基礎。

改革財務職能，培養復合型人才 傳統的財務部門崗位設置通常是根據職能劃分的，而為項目派駐的財務人員也主要以完成職能工作為主。這種崗位設置方式不僅需要較長時間才能培養出具備全面能力的財務人員，而且難以快速協助解決業務部門面臨的各種復雜問題。基于財務共享平臺的建設和項目協同管理的需求，可以將財務部門的崗位按照業務財務、共享財務和專業財務三個大方向進行設置。其中，業務財務聚焦于項目一線，而共享財務和專業財務則聚焦于職能領域內的工作。通過為業務財務在職能性工作上減負，可以使其有更多精力投身于業財協同工作，同時也能為財務職能工作筑牢第一道防線。此外，財務人員根據自身知識結構和發展規劃進行輪崗工作，也有助于快速提升其業財融合素質。

培育多技能人才是推動業財融合的基礎。企業應定期舉辦培訓與學習活動，增強員工的專業能力和整體素質。培訓課程可包括財務知識、項目管理、數據分析等領域，助力員工獲得業財融合所需的技能。

引入外部專家進行指導，以完善績效考核與激勵機制 為了優化績效評估與激勵體系，企業可以邀請外部專家給予指導。這些專家能夠提出科學合理的績效指標設計方案，確保這些指標能全面體現業財融合的成效。同時，企業應構建多樣化的激勵和晉升路徑，以激發員工的積極性和創新能力。通過設置獎勵金、晉升機會等措施，鼓勵員工在業財融合中扮演更重要的角色。此外，企業應定期公布績效評估結果，推動持續改善。通過對評估結果的定期審查和分析，識別存在的挑戰和不足，適時調整和完善績效評估與激勵體系。

分階段實施，逐漸深入推進業財融合 在推進業財融合的過程中，分階段實施是確保成功的關鍵策略之一。首先，應選擇具有復雜性和代表性的項目作為試點，以便從中總結經驗教訓。試點階段應當充分整合現有資源，避免不必要的浪費，并根據實際情況靈活調整實施方案。通過試點項目的實踐，可以識別出潛在的風險和挑戰，為后續的全面推廣提供寶貴的經驗。其次，規劃作為分階段實施的核心，應涵蓋短期的行動計劃與長期戰略布局。企業需要明確每個階段的目標、任務和預期成果，同時保證有充足的資源支持整個過程。

這包括人力、財力和技術資源等多方面的投入，以確保各階段的順利過渡。最后，考慮到業財融合作為一種組織變革可能帶來的影響，特別是對員工的影響，企業必須重視員工的發展和適應問題。對于因流程優化而面臨崗位調整或精簡的員工，企業應該提供再培訓機會，幫助他們掌握新的技能，以適應新的工作環境。

隨著建筑行業央企在業財融合方面的持續探索與實踐，我們深切體會到這種管理模式對企業增強競爭力的關鍵作用。展望未來，在市場環境變遷及企業內部管理深化的背景下，對人才的要求將更加嚴格。我們甚至期望能有更多具備“業財法商”綜合能力的復合型人才涌現，這類人才不僅要擁有扎實的財務與業務知識，還應兼具法律意識和商業洞察力，能夠適應復雜多變的市場挑戰，為企業提供更為廣泛且專業的服務，也將在項目管理、財務籌劃、風險管理以及合規運營等多個領域展現其價值，助力企業在全球化的競爭中占據優勢位置。同時，他們也將成為創新發展的核心力量，為企業實現長期穩定增長和戰略轉型提供有力支持。

（作者單位：中核建投資有限公司）