為什么大公司搞不定，第三方卻能做好

前段時間，北京西單商場這家擁有94年歷史的全國知名商場閉店改造。公開報道中提到，這次改造不僅是為了適應新市場的需求，而且是將西單商場從傳統百貨商場轉型為綜合性商業服務中心。表面上看，這似乎只是一次空間的改動，實則背后隱藏著對商業生態和組織行為的深刻原理。同時，這讓我回想起學生時代經常光顧的雙安商場。其改造升級背后隱藏的邏輯，與西單商場相似。

在過去的運營模式中，員工只是“商場公司”派遣的，被分配到不同的品類去進行自營管理。這些員工的管理和激勵機制主要由商場層面主導，導致了整體活力的局限性。與此不同的是，如今受歡迎的商場，如合生匯就不再采用這種方式了。在這些現代化的商業體中，每個品牌自主選擇、管理員工，商場并不干預。各品牌根據自身需求制定激勵政策。員工的工作動力直接與品牌業績掛鉤，形成了更加靈活、有效的驅動機制。這使得商場的整體活力得以提升，品牌間的競爭更激烈，最終推動了商業體的快速發展。

這讓我聯想到，在最近組織的一場加油站財稅服務公開課上，一家擁有700多座加盟加油站的石油公司專門來到課堂，探索將這些加盟站點的財稅風控任務交給第三方公司，而不是自己內部的財務部門。這一決策看似簡單，卻揭示了大企業結構上的短板及這家石油公司決策者的深刻洞察。

為什么這家石油公司不讓內部部門承擔這項任務呢？其背后的原因，恰恰在于大公司內部的結構限制。對于一家龐大的企業來說，各個部門之間往往權責不清，任務過于分散。當財務部門的工作已經繁重時，再讓他們去為700多家加盟加油站提供支持，無論從資源分配還是動機管理上都顯得力不從心。在這種情況下，責任的歸屬和任務的執行都會受到制約，無法達到預期的效果。

我腦海里反復飄過如下場景——領導交代下屬：“小李，這個月又有10家加油站加盟了，交給你來管理。”小李回復：“領導，我可做不了。我現在還要處理上個月的其他任務，工作量太大了。”

這種情境的背后是組織結構的不支持。領導的決策雖然意圖明確，但由于缺乏有效的激勵機制和工作結構，最終讓員工的主觀能動性受到了壓制。在這種情況下，選擇外部第三方服務公司來接手，反而能夠為這一任務提供靈活高效的解決方案。外部公司往往具有更高的專業性與執行力，可以專注于某一領域，從而有效解決問題。如果外部公司沒有做到位，就可以隨時更換。這種靈活性，無疑是大公司無法比擬的。對于大公司而言，內部員工的更替成本高，而且受到層級與資源的多重制約。因此，他們往往不敢輕易變動。而第三方公司則擁有更多的自由度和靈活性。

這也是我們在觀察商業體轉型時得到的啟示。轉型過程中，企業不僅要關注空間和品牌的變化，而且要關注背后深層的結構調整和激勵機制。欲望的引入、主觀能動性的激發，才是商業體轉型的真正驅動力。無論是西單商場的空間重塑，還是石油公司將任務外包給第三方，背后都在強調一個核心觀點：只有在結構和機制上為任務提供足夠的支持，才能確保商業目標的達成。

從這個角度不難理解，為什么“大公司”搞不定的事情，第三方公司能做得更好。結構與機制的差異，往往決定了任務能否高效完成。而靈活性和專業性的結合，讓第三方公司在這些領域中展現出了無可替代的優勢。

責任編輯：曲紹楠

李熹專欄

北京知由科技創始人，哈佛商學院DNH學者，G-Camp加油站管理訓練營創始人，天津財經大學MBA/EMBA特聘導師，殼牌零售學院特約專家，原丹納赫集團吉爾巴克中國市場與大客戶總監，作為資深專家長期為包括中石油、中石化、中海油、殼牌、和順、延長、小海豚等超過100家各類型領先的石油公司提供加油站經營管理咨詢輔導與培訓。