海爾集團財務共享服務中心建設研究

摘 要：在全球經濟化和數字化浪潮的推動下，企業的經營環境越發復雜多變，對于財務管理的時效性和準確性要求也更為嚴格和精細。財務共享中心作為一種先進的財務管理模式，逐漸成為企業優化資源配置、提升管理效率的重要舉措，在全球范圍內得到了廣泛關注和應用。海爾集團作為我國構建財務共享服務中心的先行者，其豐富的管理經驗和卓越成果對業界具有重要的借鑒意義。本文聚焦于海爾集團，深入剖析了其構建財務共享服務中心的動因及具體的實施路徑，從財務和非財務兩個維度評估了該中心的實施效果，最后就現存問題提出了相關優化建議。

關鍵詞：財務共享；海爾集團；實施效果

一、海爾集團財務共享服務中心建設概況

1.海爾集團簡介

海爾集團成立于1984年，是全球家電及智能家居領域的領軍企業，業務覆蓋冰箱、洗衣機、空調等多元化產品，并持續向智能化、高端化方向邁進。作為世界知名的白色家電制造商及中國電子信息百強企業之首，海爾集團在全球30多個國家設立了設計中心、制造基地和貿易公司，擁有龐大的全球運營網絡。海爾集團秉承“人的價值最大化”的核心理念，通過創新的“人單合一”管理模式，不斷推動產品與服務的持續升級，致力于為全球用戶提供高品質、智能化的生活解決方案。

2.海爾集團財務共享服務中心建設的動因

（1） 國家政策驅動

2011年，國務院國有資產監督管理委員會提出具備條件的企業應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務。2013年，財政部進一步要求大型企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。在國家政策鼓勵下，許多企業紛紛開始設立財務共享服務中心。海爾集團作為行業領軍者早在2006年就前瞻性地引入了財務共享服務理念，推動了財務變革。此后，海爾緊跟國家步伐，持續探索和優化財務共享服務中心的建設和運行，以滿足企業戰略發展的需求，展現了其作為行業標桿企業的引領力和創新力。

（2） 戰略發展需求

自創立以來，海爾集團始終緊跟時代潮流，持續創新，共歷經了六個發展階段。1984—2005年間，海爾集團歷經了三大發展階段，從名牌戰略筑基，到多元化戰略拓展，再到國際化戰略的全球布局，不僅實現了產品線的多元化飛躍，更成功地將業務從深耕的國內市場延伸至廣闊的海外市場。2005年起，海爾集團進入第四階段的戰略布局。這一階段的戰略重心不再局限于將本土產品推向海外市場，而是致力于在全球范圍內推廣本土品牌。為了更好地支持企業的全球化戰略，海爾集團推行了財務共享模式來優化財務管理體系。

（3） 成本風險控制

隨著海爾集團業務的持續拓展，財務人員的培訓、管理和薪酬成本不斷上升，加重了集團的財務負擔。同時，海爾集團的眾多子公司因地域、業務差異形成的獨立會計核算體系，增加了母公司的監控難度和經營風險。為此，海爾集團引入了財務共享模式，通過集中管理和標準化流程來削減管理成本，加強對子公司的財務監督，以防范經營風險，確保集團穩健發展。

3.海爾集團財務共享服務中心建設的實施路徑

海爾集團作為行業領先的國際化企業，積極響應時代與國家的號召，以全球化戰略目標為導向，于2007年5月在青島嶗山正式設立了財務共享服務中心。

（1） 組織結構設計

海爾集團在2007年對財務部門組織結構重新設計，將企業的財務人員劃分為三類財務角色（見表1），通過這種角色劃分，海爾集團可以更好地整合財務人員的能力和專業知識，以支持企業的戰略目標并提供高效的財務服務。

（2） 業務流程再造

海爾集團以“低成本、高滿意度”為核心理念，涵蓋集會計核算、監督和財務管理于一體的會計平臺以及處理企業融資、資金運作和金融風險管理的資金平臺。兩大平臺遵循統一的業務流程和管理規范，確保高效運轉，并在財務信息共享服務方面實現規模效應。該中心對120多個財務流程進行了“端到端”的優化設計，整合為總賬、應收、應付、固定資產、費用預算控制和資金管控六大模塊共計24個業務流程，充分展示了海爾集團在財務管理上的創新和高效。

（3） 信息系統建設

在財務共享中心建設之初，海爾集團建立了全球統一的信息系統（SAP），該系統將全球各分支公司的財務和業務數據集中搜集并整合至財務共享中心，實現了數據的標準化和集中管理。隨著企業發展的需要，海爾集團在SAP的基礎上進行了技術升級，構建了海爾全球價值信息化系統（HGVS）。HGVS進一步整合和擴展了大量并聯的功能系統，包括先進的財務核算系統、便捷的電子報銷系統、高效的影像掃描系統以及精準的資金管理系統等。借助HGVS這一全球價值信息化平臺，海爾成功地將財務管理與業務流程深度融合，實現了成本費用的事前精準預控、事中實時反映以及事后無遺留賬項的管理目標。

（4） “人單合一”模式創新

在海爾，每個員工都被視為互聯網時代下的“創客”，通過“人單合一”模式，員工與企業緊密連接，共同創造價值。在財務共享服務中心，每位員工都有一張損益表，詳細記錄了其個人的收入項、費用項和損失項。這一做法將員工的個人績效與企業的整體運營緊密結合，使員工在事前就能明確自身的目標并通過“云搶單”機制積極參與到企業的運營中，實現自我驅動和自我創新。

三、海爾集團財務共享服務中心的實施效果

1.財務效果

（1） 運營成本降低

如圖1所示，自2007年海爾集團建立財務共享服務中心以來，業務規模實現了迅速擴張，其管理費用、資產總額和銷售收入都大幅增長。在財務共享模式建立的初期，海爾的管理費用在資產總額中的占比相對較高，這反映出當時海爾集團財務共享模式尚處于發展階段，管理費用控制的能力相對較弱。從2010年起，特別是2013年之后，管理費用占資產總額的比例開始穩步下降，并在近幾年穩定在5%左右的水平，在2023年達到了歷史最低點4.53%。這一變化趨勢充分說明了財務共享模式在海爾集團內部控制管理費用方面的顯著成效。

（2） 財務風險降低

從圖2可以看出，財務共享模式的實施幫助海爾集團有效地管理了應收賬款，降低了財務風險，優化了企業的現金流管理。自海爾集團開始實施財務共享模式以來，其應收賬款占資產總額的比例從2006年的17.66%顯著下降至2007年的5.17%。此后，這一比例一直穩定維持在8%左右。盡管在2016年和2020年出現了小幅度的增長，但這些暫時的波動并未影響集團整體穩健的財務管理態勢。憑借財務共享模式的實施，海爾集團成功地管理和控制了應收賬款水平，顯著降低了集團的財務風險并提高了資金使用的效率。這一舉措不僅增強了海爾集團的財務穩健性，更為其持續穩健發展奠定了堅實的基礎。

2.非財務效果

（1） 業務處理規范化

在財務共享服務中心建立之前，各分支機構因業務范圍不同，財務政策和會計核算存在差異。通過實施財務共享模式，海爾集團采用科學高效的標準化流程，統一了集團上下的會計科目，將1000余個會計科目縮減至120個左右，實現了會計語言的一致性。這種規范化處理打破了“信息孤島”，推進了總部與各分、子公司間的信息互聯互通，提高了數據信息的可靠性與可比性，使業務處理更加高效、準確和標準化。

（2） 財務管理模式升級

在財務共享服務中心建立前，海爾集團的財務管理軟件并不與企業規模相適配，僅能記錄近一年的數據，無法支持財務指標的縱向分析和趨勢分析，導致效率低下和風險增加。在財務共享服務中心建立后，海爾集團開始引入先進的財務管理軟件和技術，構建了一套全新的財務管理體系，不僅滿足了企業規模的快速增長需求，還極大地提升了財務管理的效率和準確性。同時，該中心通過引入大數據、云計算等先進技術，使海爾集團能更加精準地預測市場趨勢和經營風險，從而為企業的決策提供有力支持。

（3） 業務智能化和經營創新

海爾集團通過財務共享模式的實施，展現了財務智能化管理和經營創新的卓越能力，成功打造了物聯網時代財務管理的最佳實踐。這一創新模式不僅使海爾集團的財務管理更加智能化、高效化，還推動了企業經營模式的革新，為企業在快速變化的物聯網時代穩健前行提供了堅實的支撐。海爾集團的財務共享模式實現了財務與業務的無縫對接，提高了數據的透明度和決策效率，使企業在激烈的市場競爭中能夠保持領先地位。

四、海爾集團財務共享服務中心存在的問題

1.業務流程問題

當前，海爾集團的業務流程優化主要由管理層主導，但由于一線員工對財務處理流程的理解有限，優化方案難以精準對接實際需求，未能充分發揮潛力。此外，現有財務流程在處理具體問題時缺乏足夠的靈活性，響應速度較慢，問題反饋機制不暢，對于非核心流程的優化重視不足，使財務共享模式在實際運行中仍面臨諸多瓶頸問題。以費用報銷流程為例，盡管已實現線上申請與線下審批結合，提高了效率，但線上線下審批速度不一致，審批延誤或錯誤可能引發連鎖反應，增加了時間成本和人力負擔。

2.信息系統風險

海爾的財務共享服務系統包括SAP、JDE、用友及其子系統（如SAP下的HGVS），多樣化的架構使財務數據整合復雜，增加了前期整合難度，后續維護成本高昂。此外，該中心負責處理全球各分支機構的財務數據，因此數據的安全與保密性尤為重要。一旦數據丟失或商業秘密泄露，將會給海爾集團帶來不可估量的經濟損失和聲譽損害。例如，電子影像系統雖然提高了數字化處理能力，但在處理大量票據掃描上傳時，可能成為安全風險點。若存儲空間不足或加載速度慢，不僅會降低掃描效率，影響數據即時性和準確性，還可能因系統的不穩定直接對財務信息的安全構成威脅。

3.員工職業發展受限

海爾財務共享服務中心在提高效率、降低成本的同時，也面臨人才管理的挑戰。精細化的崗位劃分盡管增強了員工責任感和企業管控力，卻也使員工的工作內容趨于單一化和機械化。長期從事相同的工作，限制了員工的視野和技能拓展，阻礙了其工作領域的拓展和成長路徑的延伸。另外，海爾集團獨特的“云搶單”模式在激發員工積極性的同時，也加劇了組織內部競爭。這種競爭環境下，員工在追求業務增長與績效提升的同時，可能會承受較大的工作壓力和心理負擔，進而導致較高的離職率，這對企業的持續運營和長遠發展構成了潛在威脅。

五、優化建議

1.優化流程管理

為了優化業務流程，海爾集團應當明確界定各部門及員工的職責與權限并建立一套嚴格的考核與獎懲機制來保證規章制度的有效落實。同時，可以通過引入先進的項目管理工具和方法，對業務流程優化項目進行跟蹤和管理，及時發現并解決執行過程中遇到的問題。在提升財務流程的靈活性與響應速度方面，海爾集團可以進一步優化審批程序，減少不必要的審批環節和等待時間。通過采用智能審批系統和自動化工具，實現審批流程的標準化和自動化，提高審批效率和準確度。針對非核心流程的優化重視不足的問題，海爾集團需要進行全面的流程梳理與評估，識別并剔除冗余環節和無效作業，簡化操作步驟和流程鏈條。

2.加強系統建設

海爾集團應積極推動系統整合與標準化進程，減少SAP、JDE、用友等系統間的壁壘，利用集成平臺促進數據共享，簡化財務數據處理流程，降低系統運營和維護成本。同時，強化數據安全防護體系，對電子影像系統等關鍵領域采用高級加密技術與訪問控制策略，確保財務數據的安全性與完整性。為確保系統穩定運行，海爾集團還應建立實時監控與應急響應機制，通過實時監控及時發現并解決潛在問題，同時制定詳盡的應急預案并定期組織演練，以應對可能發生的突發狀況，保障業務的連續性。

3.重視人才培養

為解決員工職業發展瓶頸，海爾集團應優化崗位設計，實施輪崗制度與跨部門合作項目，拓寬員工的視野與技能領域，明確職業成長路徑與晉升標準，從而激發員工的內在動力。針對“云搶單”模式可能加劇的內部競爭問題，海爾集團應調整績效評價體系，引入服務質量、團隊合作等多維度考核指標，鼓勵員工在追求個人業績的同時，注重團隊合作與整體效益。此外，海爾集團還應加強企業文化建設，營造積極向上的工作氛圍，促進員工之間的溝通與協作，緩解因競爭帶來的心理壓力。同時，深化員工關懷與培訓機制，關注員工的心理健康與職業滿意度，提供全面的職業發展支持體系，為海爾集團的持續穩健發展奠定堅實的人才基礎。

六、結語

海爾集團作為財務轉型的領航者與財務共享服務中心建設的杰出典范，在財務共享服務中心建設上取得顯著成效，在集團的成本控制、風險管理和運營效率提升上取得了卓越成果。面對業務流程難題、信息系統風險以及人員發展瓶頸，本文提出了切實可行的優化策略，旨在為海爾集團及整個行業提供寶貴的借鑒與參考。通過對海爾集團的深入剖析，本文期望激發更多企業對財務共享模式的探索與實踐，共同推動財務管理向更高效、更智能的方向邁進。

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作者簡介：張心怡（2000— ），女，漢族，江蘇宜興人，陜西理工大學，碩士研究生在讀，研究方向：財務經營與管理；楊帆（1974— ），男，漢族，陜西乾縣人，碩士，陜西理工大學，副教授，研究方向：大數據與財務共享。