高質量發展背景下的國鐵企業薪酬管理轉型之路

薪酬管理是企業激勵體系的重要組成部分，在企業經營管理中具有戰略導向作用。本文以某國鐵企業作為研究對象，對國有企業薪酬激勵體系現狀和案例企業薪酬管理問題進行分析，提出了案例企業薪酬激勵體系的建設思路及設計方案，為國鐵企業薪酬管理體系改革優化提供參考。

國有企業薪酬激勵體系分析

從實踐角度，目前國有企業正在逐步優化薪酬結構和薪酬管理體系。一是某信息科技類國有企業上市公司設置薪酬管理方式，高職級對應5檔薪酬標準，低職級對應3檔薪酬標準，實現對各序列人才的分層分類管理。二是某國鐵企業針對每個職務層級設置5個薪酬檔序，與職工任現職級時間和考核結果掛鉤；在工資結構上，未設置技能工資科目，技術津貼根據正高級、副高級和中級確定三檔月標準。以上國有企業均采用與職級匹配的薪酬方式，每一個職級對應多檔次的薪酬標準，員工既可以通過晉升職級實現薪酬水平的提高，又可以在職級不變的情況下，通過績效考核逐級提升薪檔。

國鐵企業薪酬激勵體系問題分析

本文以某國鐵企業為研究對象，闡述分析國有企業薪酬激勵體系現狀、案例企業薪酬管理存在的問題。

薪酬管理體系現狀。本案例企業薪酬管理體系規范管理。一是薪酬結構包括崗位工資、技能工資、工齡工資、津補貼、績效工資五個部分。其中，崗位工資根據企業崗位實際情況設置10檔；技能工資根據不同崗位對勞動技能要求而設置，并參考其他國鐵企業標準設置63檔；工齡工資根據職工連續工作時間，按照分段、分標準、累進遞增的方式確定；津貼補貼包括提租補貼、技術津貼、綜合補貼等；月度、季度考核獎按照職工崗位設定10檔獎金系數。二是對標市場，案例企業整體薪酬水平具有一定的競爭力。

為進一步增強薪酬激勵性，案例企業于近年修訂了《績效工資考核管理暫行辦法》，對部門實行“四掛鉤，一考核”，即績效工資與安全質量、合規管理、實現利潤、黨建和黨風廉政建設四個指標掛鉤，考核部門重點工作完成情況，并將考核結果作為薪酬調整的重要依據。對部門職工績效工資實行部門內部二次分配機制，放權給部門負責人，激發了職工工作的積極性、主動性。

該案例企業薪酬管理相對規范，薪酬水平具有一定的競爭力，但由于部分制度已運行多年，與上市公司高質量發展、深化公司制改革要求不適應不匹配的問題逐漸顯現。

薪酬激勵體系問題的分析。一是薪酬結構和標準有待優化。具體分析發現，技術津貼標準差距過小，同部門取得正高級專業資格和首聘高級工程師的職工全年薪酬僅相差0.3萬元，未合理體現專業貢獻。同時，目前案例企業所有員工均為管理崗位，沒有操作技能類崗位人員，技能工資單元已失去其應有的作用。二是薪酬與績效管理銜接性有待加強。案例企業職工薪酬與績效考核有一定關聯，但薪酬標準主要與行政職務及個人資歷進行掛鉤，與個人工作業績掛鉤程度較弱。同時，該企業原有績效考核結果差距較小，產生“考核結果拉不開差距，考核流程走向形式化”的局面，從而降低了薪酬的激勵性。三是各層級薪酬未拉開合理差距，薪酬管理機制有待優化。一方面，新入職員工起薪較高，超過國鐵企業其他單位同職級人員。另一方面，由于薪酬管理動態調整機制不足，各職層之間的薪酬差距比率過小，部分層級薪酬差距不足10%。各層級間未拉開合理差距，薪酬的激勵作用發揮不夠。

國鐵企業薪酬激勵體系方案設計

本案例企業堅持職工薪酬與公司經營效益聯動、與績效考核掛鉤、“多勞多得”的管理原則，綜合考慮薪酬改革的平穩過渡，確保人員薪酬梯次結構合理、新老人員薪酬差距合理，有效實現新舊制度的有序銜接，確保職工隊伍的穩定性。

優化薪酬結構和標準，提升薪酬管理的體系性和激勵性。針對薪酬結構和標準有待優化的問題，在固定薪酬維度上，采取了三項措施。一是參照其他在京直屬單位的實踐經驗，結合公司實際，取消技能工資單元，將技能工資合并至崗位工資。二是保留工齡工資，體現職工在企業的累積貢獻。三是根據所在地市相關政策，調整技術津貼月標準，各層級間適當拉開差距。在浮動薪酬維度上，采取了三項措施。一是保留績效工資，突出業績導向，同時確?？冃ЧべY占比達到70%以上。二是細化薪級薪檔，將干部年度考核結果與薪級薪檔掛鉤，設置縱向13級、橫向7檔的薪級薪檔表，縱向按照職級調整薪級，橫向根據年度考核結果調整薪檔。三是新增專項獎勵，針對做出突出貢獻的職工，提高薪酬激勵的針對性。

完善績效體系，加強績效管理與薪酬體系的銜接性。針對薪酬與績效銜接性不足、各層級薪酬未拉開合理差距、薪酬管理機制有待優化的問題上，采取了三項措施。一是優化績效考核指標，緊密連接組織績效目標與個人績效指標，實現自上而下層層分解、有效連接。二是優化績效考核周期，年度開展公司整體業績考核、部門年度考核，季度開展重點工作考核，月度開展管理目標績效考核、部門工作督辦考核。三是優化績效考核結果與薪酬兌現掛鉤機制。年度考核結果為優秀、稱職、基本稱職、不稱職，分別積2、1、0、-1分。積分達3分可上調1級薪檔，考核為不稱職下調1個薪檔，調檔后扣除積分，余額累計，年薪增幅每檔控制在1.3%～2.5%。通過將績效考核與職級調整、薪酬調整進行聯動，規范薪酬調整依據，形成薪酬常態化管理機制。

明確套改落地原則，實現薪酬改革的平穩過渡。為進一步規范職工薪酬管理工作，確保薪酬體系改革工作平穩落地，按照激勵導向、成本可控、平穩過渡的原則，制定薪酬套改方案。薪酬套改以職工在相應崗位層級任職年限或職稱聘任年限，計算薪檔積分，根據積分確定薪檔，每滿3分加1級薪檔。為體現職工對企業的積累貢獻，司齡每1年按1年核算，非司齡每1年按0.6年核算。

從增減幅度看，套改后現有各職務層級薪酬均不同程度出現變化，60%以上的人在±5%區間，薪酬增減幅度整體可控。職務層級由低到高的薪酬變動情況呈“金字塔型”：職務層級越高、工齡越長，薪酬變化幅度越小；職務層級越低、工齡越短，薪酬變化幅度越大。

從各職務層級薪酬倍率關系看，各層級職工薪酬差距倍率由平均11.7%優化為15.9%，合理拉開了薪酬差距。同一部門取得正高級專業資格和首聘高級工程師的職工，全年薪酬差距由0.3萬元擴大至幾萬元。

（作者單位：京滬高速鐵路股份有限公司科技研究項目，名稱：京滬高鐵公司高質量發展研究-課題11： 研究符合公司高質量發展需要的薪酬管理體系，編號：京滬科研-2022-25.）