隆陽(yáng)團(tuán)隊(duì)的阿米巴創(chuàng)新路

通過(guò)阿米巴模式的本土化實(shí)踐，隆陽(yáng)團(tuán)隊(duì)開(kāi)創(chuàng)了個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和公司“三贏”的局面。

善弈者謀勢(shì)，不善弈者謀子。謀全局者，方能破陳規(guī)、開(kāi)新路，激活團(tuán)隊(duì)潛能而行穩(wěn)致遠(yuǎn)。中國(guó)石油云南銷(xiāo)售保山分公司的隆陽(yáng)團(tuán)隊(duì)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)隆陽(yáng)團(tuán)隊(duì)）以三年為期，積極探索、貫徹并創(chuàng)新運(yùn)用阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式。這不僅是一次管理模式的革新，而且是一場(chǎng)關(guān)于個(gè)人價(jià)值和組織活力的深刻變革。通過(guò)阿米巴模式的本土化實(shí)踐，隆陽(yáng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了主油銷(xiāo)量環(huán)比增長(zhǎng)15.6%，開(kāi)創(chuàng)了個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和公司“三贏”的局面。

·"""" “解構(gòu)”為陣，小團(tuán)隊(duì)協(xié)同精準(zhǔn)布局

謀定在先，破局而立。面對(duì)新能源發(fā)展帶來(lái)的行業(yè)變革與消費(fèi)需求升級(jí)的雙重影響，隆陽(yáng)團(tuán)隊(duì)敏銳地捕捉到傳統(tǒng)銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)模式的局限性，決定以阿米巴經(jīng)營(yíng)管理理念為指引，對(duì)隆陽(yáng)團(tuán)隊(duì)從架構(gòu)到運(yùn)營(yíng)做一個(gè)徹底的革新。

組織架構(gòu)既是組織的骨骼，也是戰(zhàn)略執(zhí)行的載體。隆陽(yáng)團(tuán)隊(duì)打破原有的框架束縛，轉(zhuǎn)而以小單元團(tuán)隊(duì)重組，建立更加扁平、靈活的經(jīng)營(yíng)生態(tài)。根據(jù)每座加油站獨(dú)特的內(nèi)部特征、外部地理?xiàng)l件與市場(chǎng)環(huán)境，隆陽(yáng)團(tuán)隊(duì)因地制宜地將17座加油站重新解構(gòu)為四個(gè)特色戰(zhàn)隊(duì)：巾幗團(tuán)隊(duì)、桂平團(tuán)隊(duì)、瓦窯團(tuán)隊(duì)和阿米巴團(tuán)隊(duì)。

巾幗團(tuán)隊(duì)由6名女性油站經(jīng)理掌舵，管理7座城區(qū)加油站；桂平團(tuán)隊(duì)圍繞潞江壩高速公路加油站，整合周邊物流資源，打造高效運(yùn)營(yíng)的“大物流商圈”；瓦窯團(tuán)隊(duì)委托經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)激烈的瓦窯和凱豐站；阿米巴團(tuán)隊(duì)在大莊站單站推行管理工作承包制和升油績(jī)效提成制，探索阿米巴的前沿實(shí)踐。

通過(guò)精準(zhǔn)化定位與全局性戰(zhàn)略部署，每座加油站都在各自的市場(chǎng)中扎根生長(zhǎng)，塑造了獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為后續(xù)的卓越績(jī)效奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

·"""" “優(yōu)化”為刃，崗績(jī)薪優(yōu)化激發(fā)活力

人崗相適，優(yōu)化增效。隆陽(yáng)團(tuán)隊(duì)深知，僅有架構(gòu)革新遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，真正的活力來(lái)自每位員工的主動(dòng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)。

在隆陽(yáng)團(tuán)隊(duì)層面，團(tuán)隊(duì)實(shí)行人崗匹配、超缺分流機(jī)制，團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工推行輪崗、競(jìng)崗機(jī)制來(lái)提升工作熱情和工作效率。具體而言，隆陽(yáng)團(tuán)隊(duì)對(duì)加油站內(nèi)的工作事項(xiàng)進(jìn)行了全面盤(pán)點(diǎn)，按團(tuán)隊(duì)實(shí)際需求設(shè)置加油站經(jīng)理、值班經(jīng)理等崗位。通過(guò)團(tuán)隊(duì)大便利店主管、大設(shè)備管理崗等崗位優(yōu)化，將加油站分散的工作內(nèi)容整合起來(lái)集中管理。過(guò)去各自為戰(zhàn)、職責(zé)模糊的問(wèn)題迎刃而解。通過(guò)推行加油站經(jīng)理輪班值守的排班模式，站經(jīng)理得到額外的休息時(shí)間，工作幸福感顯著提升。在管理崗位優(yōu)化后，隆陽(yáng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了精益化的管理崗設(shè)置，管理崗位縮減12個(gè)，節(jié)約用工8人，加油站員工月均增收超過(guò)300元，經(jīng)理月均增收超過(guò)600元。

在加油站層面，隆陽(yáng)團(tuán)隊(duì)將大莊加油站作為阿米巴的“試驗(yàn)田”，開(kāi)展單站承包的阿米巴管理實(shí)踐，將原先“以崗定薪”的體系調(diào)整為“以效領(lǐng)薪”的體系。此外，隆陽(yáng)團(tuán)隊(duì)取消了原值班經(jīng)理等崗位薪酬，將銷(xiāo)售提成指標(biāo)分配到個(gè)人，并將加油站油品損耗管控、費(fèi)用管控、接卸油品等各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理工作細(xì)分化和具體化，承包給能夠勝任、愿意承擔(dān)的員工，按月給予相應(yīng)的管理績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。與“揭榜掛帥”的工作分配模式相適應(yīng)，考核指標(biāo)體系落實(shí)到個(gè)人，確保加油站人人有指標(biāo)、人人參與管理。在崗位、績(jī)效、薪酬相互聯(lián)通的管理模式下，員工的主人翁意識(shí)顯著增強(qiáng)，工作積極性有效提升。在銷(xiāo)售績(jī)效上，加油站銷(xiāo)量環(huán)比增長(zhǎng)8%，非油收入增長(zhǎng)20%，毛利增長(zhǎng)47%；在管理成本上，水電費(fèi)用降低12%。

·"""" “賦能”為策，數(shù)智優(yōu)化與經(jīng)驗(yàn)沉淀

數(shù)智賦能，經(jīng)驗(yàn)共生。從智慧經(jīng)營(yíng)到經(jīng)驗(yàn)沉淀，阿米巴模式的效能得到進(jìn)一步釋放。一方面，隆陽(yáng)團(tuán)隊(duì)以數(shù)字化系統(tǒng)輔助阿米巴團(tuán)隊(duì)決策，提升團(tuán)隊(duì)自主經(jīng)營(yíng)能力和市場(chǎng)響應(yīng)速度。另一方面，保山分公司以“微營(yíng)銷(xiāo)”推動(dòng)經(jīng)驗(yàn)沉淀與模式復(fù)制，使自主經(jīng)營(yíng)的成功實(shí)踐在更大范圍內(nèi)創(chuàng)造價(jià)值。

數(shù)字化系統(tǒng)為阿米巴團(tuán)隊(duì)的精細(xì)化管理提供了強(qiáng)有力的支撐，進(jìn)一步推動(dòng)團(tuán)隊(duì)從被動(dòng)執(zhí)行向主動(dòng)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。隆陽(yáng)團(tuán)隊(duì)充分發(fā)揮數(shù)字化系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，有效利用云南銷(xiāo)售自主研發(fā)的單賬模擬核算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了績(jī)效核算、二次分配、統(tǒng)籌演算、用工建議、主油毛利、歷史數(shù)據(jù)與量效貢獻(xiàn)的全方位升級(jí)。每個(gè)阿米巴團(tuán)隊(duì)都能夠通過(guò)儀表盤(pán)實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)及運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，幫助團(tuán)隊(duì)對(duì)自身的運(yùn)營(yíng)狀況快速把脈，便于及時(shí)掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)的量效貢獻(xiàn)，明確每個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)點(diǎn)和改進(jìn)空間，改變了以往靠經(jīng)驗(yàn)決策、跟風(fēng)決策及顧量不顧效的決策方式，轉(zhuǎn)變?yōu)榛趯?shí)際經(jīng)營(yíng)情況的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策方式。

如果說(shuō)團(tuán)隊(duì)重組是播種、崗位優(yōu)化是培育，那么“微營(yíng)銷(xiāo)”就是收獲阿米巴經(jīng)營(yíng)管理的碩果，并讓小團(tuán)隊(duì)自主經(jīng)營(yíng)的優(yōu)秀成果在更大范圍內(nèi)發(fā)揮影響力和借鑒作用，實(shí)現(xiàn)小團(tuán)隊(duì)和大組織之間的協(xié)同。“微營(yíng)銷(xiāo)”是保山分公司為響應(yīng)云南銷(xiāo)售的“1+15+N”營(yíng)銷(xiāo)模式開(kāi)展的創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)案例編制項(xiàng)目。隆陽(yáng)團(tuán)隊(duì)的吳曉微擔(dān)任“微營(yíng)銷(xiāo)”團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人。在阿米巴模式下，加油站的團(tuán)隊(duì)活力得以發(fā)揮、實(shí)現(xiàn)了有效自主經(jīng)營(yíng)。截至目前，“微營(yíng)銷(xiāo)”已經(jīng)順利總結(jié)提煉了27個(gè)營(yíng)銷(xiāo)案例。這些案例通過(guò)“1+M+N”的模式在云南銷(xiāo)售所屬加油站得到進(jìn)一步的復(fù)制、實(shí)踐和推廣，實(shí)現(xiàn)了從客戶(hù)群構(gòu)建到群變現(xiàn)的目標(biāo)，推動(dòng)了營(yíng)銷(xiāo)體系的整體優(yōu)化升級(jí)。

在阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式的實(shí)踐下，隆陽(yáng)團(tuán)隊(duì)的各阿米巴小團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了績(jī)效飛躍。

巾幗團(tuán)隊(duì)成立了客戶(hù)攻堅(jiān)組、非油提效組，從團(tuán)隊(duì)便利店商品訂貨、調(diào)撥及品類(lèi)優(yōu)化上獲得了非油增收突破點(diǎn)，從轄區(qū)企事業(yè)、學(xué)校、公安系統(tǒng)的客戶(hù)開(kāi)發(fā)上獲得了主油增量突破點(diǎn)，從創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)上獲得了效益提升突破點(diǎn)；通過(guò)分類(lèi)施策，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量環(huán)比增長(zhǎng)19.2%，非油收入增長(zhǎng)15%，汽油日均增量10.5噸。

桂平團(tuán)隊(duì)針對(duì)同一客戶(hù)群體、同一物流環(huán)線(xiàn)，集中人力、物力在團(tuán)隊(duì)內(nèi)干巖站開(kāi)展促銷(xiāo)活動(dòng)，積極應(yīng)對(duì)商圈內(nèi)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，既贏得了顧客又避免了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，新增“一客一議”訂單162單，開(kāi)發(fā)新客戶(hù)25家，實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)量環(huán)比增幅30%。

瓦窯團(tuán)隊(duì)委托經(jīng)營(yíng)后，拓展非油店外店，非油降庫(kù)35%，效益增加15萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)了雙低站“摘帽”。

以改革激發(fā)活力，以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展。隆陽(yáng)團(tuán)隊(duì)在阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式的探索與實(shí)踐中，書(shū)寫(xiě)了一份亮眼的答卷。隆陽(yáng)團(tuán)隊(duì)的成功實(shí)踐，展現(xiàn)了中國(guó)石油基層團(tuán)隊(duì)銳意進(jìn)取、敢于創(chuàng)新的精神風(fēng)貌。云嶺之上，隆陽(yáng)團(tuán)隊(duì)將鏗鏘前行、乘勢(shì)而上，在經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新實(shí)踐中再攀高峰！

責(zé)任編輯：曲紹楠