基于敏捷方法的文化類EPC項目品質管理研究及實踐

摘要：為解決文化類EPC項目品質管理問題，首先，引入敏捷方法中的迭代式增量軟件開發過程（Scrum），并將設計師服務進行立體化處理，形成三維度設計師服務制；其次，基于Scrum和三維度設計師服務制，結合文化類EPC項目管理模式和品質管理難點，從品質管理的角度將二者融合，建立類Scrum品質管理機制；最后，以文化類EPC項目品質管理難點為導向，將類Scrum品質管理機制進行實例驗證，驗證其效果。結果表明，類Scrum品質管理機制在實踐中取得較好的品質管理效果，在確保項目實現品質目標的同時，為Scrum在建筑領域發揮作用提供經驗支持。

關鍵詞：EPC；敏捷；設計師服務制；Scrum；品質管理

0"引言

品質管理指以質量為中心，以全員參與為基礎，通過讓客戶滿意達到長期成功的管理途徑^[1]。回歸EPC項目，因其需要在有限的時間和空間上進行多單位、多專業、多工種的交叉施工，面臨諸多不可控的情況，科學的組織管理機制對項目實施至關重要。

品質管理作為綜合項目建設中質量、安全、進度等方面目標的復合管理，已有諸多相關研究。有學者認為設計管理隊伍專業性不強，是項目設計階段品質管理的痛點，特別是文化類建筑，偏離設計效果和設計品質的情況更為突出^[2]。也有學者認為，傳統意義上的項目管理大多關注三個方面：進度、質量和成本，三者相互制約，缺一不可。但在項目實踐中，品質目標是基本條件，進度和成本為變量^[3]。也有學者認為，從施工圖開始，工程技術的矛盾開始逐漸占據主要地位。設計師在這一階段的任務主要有三個方面：一是協調業主方面的細部要求，二是協調工程技術上的矛盾，三是通過細部和構造的設計強化品質的創造^[4]。

本文結合已有研究成果，通過借鑒敏捷方法中的迭代式增量軟件開發過程（Scrum），將其與三維度設計師服務制融合，構建類Scrum品質管理機制，并在實踐中應用，以期為文化類EPC項目品質管理提供借鑒。

1"文化類EPC項目和品質管理難點

1.1"文化類EPC項目

EPC項目指承包人按照與發包人簽訂的合同，對工程項目的設計、采購、施工等實行全過程或若干階段承包，并對工程的質量、安全、工期和造價等全面負責的組織方式，是工程總承包中的一種常見模式^[5]。文化類建筑通常指能夠表達和體現特定時代文化意義和內涵的建筑，其不僅能夠滿足文化活動的需求，更是文化內涵與文化品位的體現，包括但不限于博物館、圖書館、美術館、紀念館等公共文化場所^[6]。文化類EPC項目指采用EPC模式實施的文化類建筑，通常具有社會影響大、公眾關注度高、技術工藝復雜、建設需求不確定等特點。

1.2"品質管理難點

1.2.1"需求確定性低，決策線路長

文化類項目多為政府投資項目，以服務公眾為目的，整體定位清晰。但不同人群、不同時期對具體文化和功能的理解和要求不同，易導致需求不確定。特別是項目實施過程中，受高關注度和多方參與的影響，需求變更愈加頻繁，且新需求通常需要層層匯報和修改才能最終確定，決策線路長。

1.2.2"造型、工藝復雜，技術要求高

文化類項目一般作為標志性建筑，建筑造型具有獨特、復雜和參照建筑少的特點，這些特點決定了文化類項目在技術難度、工藝復雜程度上都極具挑戰。

1.2.3"非標材料、定制材料多

建筑形體的獨特性決定項目在建設過程中將不可避免地使用大量非標準材料，甚至定制材料，且需要參建各方進行選樣、定樣后，方可應用于施工中。同時，非標材料和定制材料市場流通率低，質量參差不齊，這為文化類EPC項目品質管理帶來了極大挑戰。

2"類Scrum品質管理機制

基于上述對文化類EPC項目品質管理難點，在吸收傳統項目品質管理經驗的同時，引入敏捷方法中的Scrum，并從三個維度對設計師服務制進行立體化處理，并將二者融合，構建品質管理機制。

2.1"三維度設計師服務制

EPC建設模式要求設計與施工的有效聯動，其設計師服務區別并優于傳統建設模式。立體化處理可從以下三個維度進行。

2.1.1"建設期全過程高效設計師服務

文化類EPC項目現階段多采用初步設計完成后，設計方聯合施工方承包的模式（本文研究和實踐的項目均為此種模式，且為設計方牽頭。），設計服務自初步設計深化開始，持續至竣工驗收^[7]，其中，施工階段要求基本實現關鍵節點全覆蓋式駐場設計服務，對施工現場反饋的關于設計和技術方面的問題，實現“不隔天”的高效處理。

2.1.2"與施工階段高度銜接的專業設計師服務

項目建設周期的不同階段需要不同專業設計師，設計方以現場實際進度為主線，以現場需要為基本，輔以超前預測，在不同專業施工階段分別加大與之匹配的專業設計師的服務力度，與施工方共同組成工作小組，實現主動服務、專業服務、高效服務的目標。

2.1.3"建筑師主導下的多專業設計服務

設計師服務制是在設計方建筑師（通常為項目設計負責人）的主導下，專業設計師均由建筑師統一安排^[8]，在確保建筑藝術效果的同時，可將各設計專業的問題、各專業設計之間的問題，以及各專業與建筑沖突的問題，在一個團隊內快速解決，大大縮短各專業的溝通成本，提高溝通效率和質量。設計師服務制組織圖如圖1所示。

三維度設計師服務制在文化類EPC項目品質管理中占據著重要位置，是確保項目品質的“壓艙石”。在實踐中，與Scrum融合形成運行機制，在EPC項目管理中得到充分發揮。

2.2"Scrum敏捷管理

敏捷是軟件開發領域中重要的思維方式^[9]，其中，Scrum是較為常用的方法之一，也即迭代式增量軟件開發過程^[10]，Scrum流程圖如圖2所示^[11]。

2.3"類Scrum品質管理機制構建

針對文化類建筑項目的品質管理，基于文化類EPC項目管理模式，重塑三維度設計師服務制，引入Scrum方法，并將二者融合，構建品質管理運行機制。

2.3.1"Scrum與三維度設計師服務制的角色定位分析

（1）Product Owner。Scrum中的Product Owner往往是產品的擁有者，為投資方、運營方、公司方等。但在建設項目中，狹義的Product Owner是建設單位及其背后關聯利益方，統稱業主方。針對文化類建筑，其往往具有公共建筑的屬性，同時受政府相關部門的管理，決定了廣義的業主方應包含實際的使用方和監督方（統稱為其他相關方）。針對EPC項目，從建設責任角度分析，EPC承包方（通常包含設計和施工方）也應是廣義的業主方。因此，在類scrum品質管理框架中，Product Owner應包含業主方、設計方、施工方和其他相關方。

（2）Scrum Master。在Scrum中，Scrum Master主要職責是為整個團隊提供支撐和服務，引導團隊解決問題。而在EPC項目管理中，該職責由EPC項目經理負責，有極強的對應性。

（3）Developer。Developer作為Scrum中的核心角色，負責整個迭代過程的具體實施。在建設項目中，所有參與品質管理的計劃、實施、糾偏等人員都應列入。在EPC項目中，主要應包括業主方、EPC設計方、EPC施工方等對項目品質管理提供技術方案和管理方案的人員。

（4）三維度設計師服務制。設計師作為品質管理的核心智力支撐，是品質管理技術方案提供的核心力量，且在EPC項目管理中設計師服務制以制度化的服務團隊存在，其應作為Scrum中Developer的主要組成部分。而Developer中的業主方和施工方則應處于從屬地位。

2.3.2"類Scrum品質管理機制構建

通過上述角色定位和分析，以Scrum的核心思想為基礎，結合品質管理需要，構建類Scrum品質管理機制，如圖3所示。

3"基于類Scrum品質管理機制的項目實踐

3.1"實踐一：某文化飯店功能調整——解決需求確定性低、決策線路長的難點

某文化飯店是典型的需求確定性低、決策線路長的項目。本案例應用類Scrum品質管理機制，采用迭代化方案優化的辦法，分步驟解決需求確定性低、決策線路長的問題。

3.1.1"項目業主方管理線路

某文化飯店項目管理線路較長，合同約定的業主為該飯店，其本身擁有工程部作為工程管理的歸口部門，同時擁有酒店管理相關的職能部門，后又委托代建公司輔助管理。而該飯店和該代建公司同屬于某市文旅集團管理（均為其全資子公司）。某文化飯店項目業主方管理線路圖如圖4所示。

3.1.2"功能需求調整

文化飯店日式餐廳區域，在初步設計報批稿中，功能定位為多功能廳。施工圖階段，受業主要求，該區域功能調整為日式餐廳。后受時政影響（日本在太平洋排放核廢料），業主要求將日式餐廳重新布局為多功能廳，但此時現場土建部分施工已基本完成。

更大的難度在于，功能調整并未經業主的管理上級某市文旅集團的同意，代建公司無法出具正式的變更指令，且三方在具體功能定位上存在意見不一致的情況，導致項目施工停滯。

3.1.3"品質管理實踐

面對功能調整對項目的影響，EPC設計方以類Scrum品質管理機制為依托，經過多次Spirit（沖刺），將該調整的負面影響降到最低，具體實踐步驟歸結如下：

（1）明確品質需求。根據類Scrum品質管理機制，EPC項目經理（由EPC設計方人員擔任）組織某市文旅集團、某文化飯店、代建公司和EPC設計方、EPC施工方，召開以問題為導向的需求明確會議。問題主要包括：日式餐廳功能是否調整為多功能廳，多功能廳的具體功能要求有哪些，多功能廳的品質要求有哪些，設計方對功能調整后的品質要求有哪些，施工方對功能調整后的現場施工的要求有哪些。分析會通過對上述問題的討論、回答和明確，確定品質管理需求，形成品控需求列表，由EPC項目經理進行管理。

（2）明確Spirit（沖刺）目標。EPC項目經理在上述會議結束后，組織設計師和施工方技術人員召開需求分析會，具體分析品控需求列表，形成品質需求優先級排序。隨后，EPC項目經理明確第一次Spirit（沖刺）需要實現的需求目標，由設計師和施工方技術人員進行第一次為期3～4天的Spirit（沖刺）。EPC項目經理在該過程中負責提供支持、服務并控制進度。

（3）Spirit（沖刺）和方案評審。經過Spirit（沖刺）后形成設計方案，并由EPC項目經理組織業主方、EPC設計方和EPC施工方，召開方案評審會，確定方案的可實施性，并再次收集業主方的需求，以便對方案進行優化。

（4）二次Spirit（沖刺）和方案二次評審。多功能廳的最終設計方案在第一次評審會上未能順利通過，但通過評審會，業主方的需求得到再次明確。隨后，經二次Spirit（沖刺）和方案二次評審，方案得到業主方的認可，最終形成施工圖，由施工方實施。

（5）反思總結會。反思總結會在最后一次方案評審會中一并召開，對多功能廳設計方案確定中出現的溝通、協調、管理線路、各方配合等方面問題進行全面剖析。

3.2"實踐二：某紀念館建筑品質管理——解決造型、工藝復雜，技術要求高的難點

某紀念館項目屬于趕工項目，由于2019年底部分環境因素，項目進度受到極大沖擊。同時，項目造型、工藝復雜，技術要求高。面對種種壓力，EPC項目部依托類Scrum品質管理機制，建立攻堅小組并實行樣板化方案評審會制度，較好地解決了上述問題。

3.2.1"某紀念館建筑造型設計

某紀念館以整山理水與山體共存的自然觀為設計理念，堅持秩序回歸，著重九州“秩序”的締造（九鼎與城郭）和中華民族文化的情結（中庭）。其立面隱喻科學理性的治水方式，建筑與水池底部相融相連，塑造自然生長的形式，極具歷史厚重感。

3.2.2"品質管理實踐

某紀念館作為以建設百年文化建筑為目標的核心單體，對品質管理水平提出了較高要求。EPC設計方針對上述特點，以類Scrum品質管理機制為指導，組建攻堅小組，通過樣板化的評審會議，進行品質管理，其應用主要集中于建筑外立面和室內裝飾施工。

（1）組建攻堅小組。面對復雜的造型、技術和工藝要求，EPC施工方存在準備和技術儲備不足的情況。EPC設計方作為項目牽頭人，快速組建以EPC項目經理為核心的攻堅小組，將設計方和施工方的主要技術力量納入，以“每日例會”為抓手進行品質管理，某紀念館攻堅小組組織圖如圖5所示。

（2）三維度設計師服務制支撐下的類Scrum品質管理機制。攻堅小組在EPC項目經理的組織下，以設計師服務制為支撐，以“日”為周期進行服務，與攻堅小組每日例會配合開展工作。每日例會通常在每日18點舉行，時間約為0.5h。其主要目的是通過總結本日的工作情況、計劃次日的工作，并提出工作內容的品質管理需求，形成品控需求列表；以類似項目和技術人員經驗為基礎，討論品控需求列表項的優先級，進一步形成品控任務列表，并將品控任務列表傳遞至設計負責人。次日上午，設計負責人根據品控任務列表的內容，安排具體服務的設計師，并由EPC項目經理組織其與技術負責人和商務經理組成Developer（開發團隊），進行第一次迭代，并形成具體的技術和施工方案及采購計劃（如有）。

（3）樣板化的方案評審會。實踐中，第一次迭代成果形成后，暫不進行方案評審會，而是交于施工班組在施工現場選擇合適板塊進行樣板制作，樣板制作完成后，由EPC項目經理組織業主方和攻堅小組成員進行現場方案評審會，評測方案具體效果。若品質呈現滿足要求，則進入大面積現場施工；若不滿足要求，則進入下一輪的品控需求分析會和第二次迭代，直至滿足品質要求。

（4）經驗總結。反思總結會融合于每日例會中，通常是對達到品質要求的技術和施工方案進行交底并形成具體的施工手冊，以利于現場大面積施工。

3.3"實踐三：某藝術館的需求引導——解決非標材料、定制材料多的難點

某藝術館因業主方、施工方與設計方在非標材料使用方面的需求存在不統一的問題。通過類Scrum品質管理機制的運用，首先解決需求不統一問題，隨后，攻克非標材料、定制材料多的難題。

3.3.1"某藝術館全玻玻璃設計

某藝術館作為區塊核心建筑，極具特色，尤以大尺度空間設計為最為常用。但因其空間感要求高、建筑形體特點鮮明，產生了較多的非標材料和定制材料，其中最典型的是藝術館南立面主入口的全玻玻璃幕墻。

3.3.2"品質管理實踐

（1）設計師需求。根據建筑師對純凈、通透、最大化留白的精細化品質要求，某藝術館南立面主入口全玻玻璃幕墻是虛實并存中“虛”的表現最精華的部分，是表達“計白當黑”設計理念的重點所在，是方案之初確定的最主要的設計要點。

（2）業主方需求。業主方作為出資方和后期運營維護的責任方，其需求主要是節約成本、使用安全和維護方便。業主方要求設計師進行設計變更，采用傳統的小塊玻璃拼接的方式，降低成本和安全風險，并方便后期維修。

（3）施工方需求。超大玻璃的采購和施工對施工方是極大的挑戰：一方面，施工方要面對成本控制風險；另一方面，超大玻璃的安裝存在極大的安全風險（自爆）和安裝風險。因此，施工方認為應采取小塊拼接的方式進行施工。

（4）設計方對需求統一。面對主要參建方需求不統一的問題，設計方在EPC項目經理的協調下，通過完成以下幾方面工作，并召開若干次品控需求分析會，以緩解或消除業主方和施工方的疑慮，達成需求統一。完成的工作包括：①明確建筑造型設計理念，強調全玻玻璃幕墻對建筑效果和后期社會效益的影響；②明確采用超白玻璃原片可降低玻璃自爆率（超白玻璃自爆率為萬分之一，普通均質玻璃自爆率為千分之一），并采用具有防墜落性能的SGP離子性中間膜的雙保險控制，大大提高了幕墻的安全性能，同時組織召開專家論證會，尋求公共意見和專家支持；③以項目整體造價控制結果為依據，明確全玻玻璃幕墻成本可控，通過市場詢價，確定可能的采購廠家和質量情況，避免壟斷造成的價格鎖定和價格真空；④從技術層面明確全玻玻璃幕墻系統維護內容和國內建筑外立面玻璃幕墻是一致的，按照玻璃幕墻維護保養管理規范或技術標準進行維護保養即可滿足要求。同時，承諾做好兩點工作：一是延長3個月質保期，二是在保修期內由設計方組織定期檢查、回訪，及時發現質量隱患并排除。通過EPC設計方的努力，業主方和EPC施工方同意設計方關于全玻玻璃幕墻的設計方案。

（5）全力以赴的品質管理。不同于某文化飯店的多功能廳和某紀念館，某藝術館全玻玻璃幕墻的特點，決定了施工中一旦出現閃失，將造成費用方面的損失，甚至是安全方面的風險。基于此，EPC項目經理在需求統一后，隨即組織設計師、施工方，以及玻璃廠家及其技術支持人員，基于類Scrum品質管理機制召開品控需求會議，明確品控任務，并形成具體的施工方案。同時，組織業主方和相關方面專家召開方案論證會議，確保方案的可行性。在全玻玻璃幕墻施工完成后的反思與總結中，業主方對最終的效果非常滿意，同時各方均認為在品質問題上，需求的統一和明確對品質管理極其重要，對后續項目的品質管理產生積極導向。

4"結語

文化類EPC項目的品質管理通常作為項目目標管理的主要方面，對項目的最終呈現效果和使用有著深遠的影響。本文在品質管理中引入Scrum敏捷思想，結合三維度設計師服務制，構建具有操作性和指導性的類Scrum品質管理機制。通過實際應用，解決文化類EPC項目品質管理中的難點，其有效性得到了充分驗證，也為品質管理中的具體問題提供了解決方案。同時，Scrum的引入和類Scrum品質管理機制的構建，為其他相關領域先進管理思想的引入和應用提供了參考，也為更多先進思想和理念融入建設項目管理中提供了經驗支持。

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