知名連鎖書店的隱憂

期待西西弗書店在發展以外，能盡快解決自身的問題。

作為實體書店行業的“低調大佬”，近年來，西西弗書店在民營書店中一枝獨秀。公開數據顯示，西西弗書店擁有400多家連鎖門店，年營收超10億元。其一般圖書的銷售規模甚至要超過半數省級新華書店集團。

西西弗書店的成功很大程度上得益于其專業眼光和對購物中心紅利的精準把握。作為購物中心書店的頭部品牌，西西弗書店通常選擇入駐當地品牌影響力較大、人流量最大的那些購物中心，憑借好的選址和位置獲得穩定客流。在購物中心能夠支持和配合的情況下，新的店面呈現也發生了一些變化，西西弗書店和矢量咖啡會并列出現，占據較大的購物中心展面，品牌形象得到進一步強化。

不過，自2024年以來，社交平臺出現了關于西西弗書店的一些評價。值得注意的是，這些評價不僅來自顧客，更包含大量離職和在職員工的發聲。在一則詢問“西西弗到底靠什么賺錢”的帖子下，獲贊最高的回復直指：“咖啡盈利，圖書補貼，節約成本，壓榨員工”—這條引發無數跟帖的評論，某種程度上反映了社會對西西弗書店經營模式的質疑。

如果說顧客投訴尚可通過優化服務來化解，那么來自內部員工的頻繁吐槽，則可能對品牌形象造成傷害。面對輿論風波，《出版人》記者就社交平臺上的問題向西西弗書店提出采訪，相關負責人表示暫不回應。從外部視角看，在追求商業效益的同時，如何平衡企業發展與員工權益，或許是西西弗書店當下最需要思考的課題。

規模

西西弗原本的計劃是2023年在全國開設的門店數量達1000家，截至目前，西西弗店面數近450家店。僅從連鎖店的數量而言，這已經是全國最多的民營書店品牌了。很多省份的新華書店集團雖然門店更多，但是除各市縣中心店外，很多都是小型非標網點，除統計學意義以外，其實沒有更多的參考價值。

粗略按照每家店 5 0 0 ～ 8 0 0 平方米不等的面積計算，西西弗門店的面積估摸也已超過27萬平方米。店面數量、門店總面積、員工數量已超很多新華書店集團，這已成為一個客觀事實。那么，西西弗的資金能力、管理能力要與規模適配，才能良性循環起來。

從過去15年至20年的實體書店發展史來看，倒在規模無序擴張上的實體書店品牌也不在少數。這個問題是所有連鎖書店都要面對的。更多品牌只是多開了幾家店，因盈利能力薄弱，導致無法承受規模上的快速擴張。

據了解，西西弗書店的架構大致是總部一區域一城市一門店四級架構。區域的負責人是區域總經理，連鎖店多的城市設有城市經理。其中，城市經理還承擔著拓展和發展新店面的部分工作，必要時要親自負責開新店。

作為連鎖門店，總部和區域的主要工作就是督導連鎖店，確保連鎖店在各方面執行總部的要求、與總部保持一致、完成總部下達的營收目標。但西西弗書店作為一家書店連鎖企業，筆者看到的很多動作及話術更像其他行業的連鎖企業。

西西弗書店當前面臨的問題，究竟是發展速度過快帶來的能力滯后，還是顯現出了“大企業病”的征兆？這兩種情況在企業發展過程中都頗具典型性—一前者是成長中的陣痛，后者則是成熟期的頑疾。對任何企業而言，及時發現并正視問題才是關鍵：有則改之，無則加勉。這也為行業提供了一面審視自身的鏡子。

業務板塊

西西弗書店目前的業務板塊包括西西弗書店、矢量咖啡、不二生活（文創業務）、七十二閱聽課（兒童閱讀空間）、推石文化（定制出版業務）。正如此前員工所表述的，西西弗書店目前的盈利模式主要來自咖啡業務，然后是商品售賣業務。店面租金得到的優惠、政府給予的實體書店補貼、團隊的低人力成本其實都體現在成本板塊。

目前矢量咖啡的價格水平處于國內咖啡品牌的上游，但書店咖啡業務的核心就是在讀書環境的映襯下付費購買座位，順便享用了一杯咖啡，想要在西西弗書店有位置就座的代價為30元以上，這個商業邏輯是沒有變化的。從

瑞幸和星巴克咖啡的定價差別就能看出，瑞幸更便宜就在于它不提供座位，然后才是口味上的差別。但這種“書＋咖啡”的模式并不難構建，這一點商業地產界的人士其實也很清楚。如果產生了新的“咖啡+書”的輕空間表現形式，在購物中心里打開新的局面未嘗不可想象。

定制出版業務是西西弗書店近年來的重點，也是許多出版機構的重點項

目板塊。大多定制書以公版書和常銷書、契合本渠道的小眾圖書為主的邏輯進行定制，這也是當下西西弗書店和出版機構共同面對圖書價格困境、獲取更多利潤的一種舉措。

常規圖書及文創商品的銷售的邏輯仍舊在于折扣，即通過辦理儲值卡獲得一定的折扣，然后與顧客強綁定。如果顧客認可西西弗書店的空間、產品、服務，那么其自身損失一些折扣權益是可以忽略不計的，可以理解為對品牌的認可。但是，如果讓顧客感到“煩了”“惱了”，這可能就要注意了。這里的顧客指的是在西西弗書店消費及充卡的人群，不是坐在書店有限座位上閱讀的這部分人群。

西西弗書店目前的業務板塊體現了業務協同的規模效應，但不能說這就是實體書店的盈利模式。在相對較低的購物中心進駐成本之下，西西弗書店能夠從中爭取到多少利潤空間呢？

現金流

西西弗書店將店面的運營重心轉為要求員工全力以赴、無差別地推銷儲值卡，是其現金流吃緊的具體表現因為在其他幾乎任何一個零售、餐飲類的連鎖店面，不會將推銷儲值卡作為運營工作的首要任務。這種做法正如部分員工所表述的，基本無異于當下很多美容美發店的做法。

在實體書店目前的商業模式和盈利能力下，民營書店的儲值卡兌付問題是需要予以關注的。例如南京大眾書局的控股集團的存量儲值卡，其兌付問題到目前為止都尚未得到解決，最后持卡的顧客不得不以高出市場價數倍的價格限量、限時購買其提供的屈指可數的產品。

此外，西西弗開設書店是需要投入的，即使購物中心能夠給予租金的減免或者優惠，店內的硬軟裝、貨物、人力成本是繞不開的，即便道具、貨物可以占用供應商的資金，但硬軟裝、人力成本是從店面籌備階段就開始發生的。所以，每個店至少百萬以上投入，除非部分購物中心能夠給予裝修補貼。從這個角度看，如果同時一二十個店在推進籌備，動用的資金至少在幾千萬元了。如果滾動發展，這里面的瞬時資金需求量更大。

員工

2024年，零售業最熱門的現象是“胖東來”。2024年胖東來集團整體銷售近170億元，稅收6億多元，利潤8億多元，創始人于東來提到了員工平均月收人為9000多元。2025年1—3月，胖東來合計銷售超過62億元，而同年2月，胖東來集團公布的員工離職率僅為 0 . 1 2 % 0

胖東來除了自身的店面運營外，還協助步步高、永輝、物美等傳統超市界大佬按照胖東來模式調改其超市。協助調改的第一步就是調整超市員工的收人，一般要漲幅百分之幾十。就于東來而言，他認為員工福祉應優先于利潤。就西西弗而言，或許胖東來在員工層面的管理方式值得借鑒。“對齊顆粒度”和進行思想上的統一認識雖然重要，但是認認真真傾聽一下員工的意見和建議，反思一下員工反饋出來的涉及運營、管理乃至更深層次的問題，然后著手解決也很重要。

西西弗書店1993年誕生，1996年進人貴陽。以進入貴陽作為發展過程中的重要起點，西西弗與江蘇南京的先鋒書店正好同年。2026年，恰好是30年了，三十而立。我們期待西西弗書店在發展以外，能盡快修復自身。