在競爭性毀滅中走向成功

“競爭性毀滅”由查理·芒格最早提出。這一說法強調的是，外部競爭壓力或環境劇變對企業生存根基的徹底摧毀，導致企業無法恢復 。例如，馬鞭廠因汽車普及而消亡，航空業因同質化競爭陷入低利潤困境 。競爭性毀滅的核心是外部沖擊對原有商業模式的破壞，乃至最終被動淘汰，承受毀滅性結果。 競爭性毀滅的典型場景，或表現在完全競爭市場，或表現在技術替代的沖擊。

彼得·考夫曼曾經探究查理·芒格所說的那種商業模式的來源，他認為可以從芒格推薦的閱讀書目中得見端倪。考夫曼發現，《槍炮、病菌與鋼鐵》《自私的基因》《冰河世紀》和《達爾文的盲點》等都有一個共同的主題——競爭性毀滅——研究為什么有些事物能夠適應環境，存活下來，甚至在經過很長的時間之后占據統治地位。

當競爭性毀滅這個主題被應用于投資選擇時，芒格偏愛的企業就出現了：有些是通過消滅競爭對手而達到繁榮的企業 （ 就像《自私的基因》所描繪的 ） ，有些是通過合作而興旺的企業 （ 就像《達爾文的盲點》所描繪的 ） 。而有些則是通過極致差異化（如物流體系、成本控制）在零售業這一高度競爭性行業中突圍，比如沃爾瑪。由此，我們來重新閱讀創辦人山姆·沃爾頓的自傳體回憶錄《富甲美國》。

在特別的地方捕捉大魚

正如沃爾頓所寫的，沃爾瑪的故事是一個關于創業的故事，一個關于冒險、關乎努力工作的故事。沃爾瑪之所以成為沃爾瑪，是因為“平凡人齊心協力，完成非凡之事”。

山姆·沃爾頓于1940年大學畢業后進入杰西潘尼連鎖百貨商店工作，從此進入零售業。1945年，他買下一家典型的老式雜貨店——富蘭克林店，開始了創業的征程。

在經營中，沃爾頓學到了大量關于商店經營的知識，創造了一種關于如何經營一家商店的可復制的程式。這就是沃爾頓的經營規則與哲學的開端，它最終改變了整個美國零售商售賣和顧客購買商品的方式。沃爾頓通過低價，能賣出更多的東西，并達到這一目的——將零售價定低些，所賺取的利潤將遠大于將零售價定得較高時賺取的利潤。用零售業術語來說，就是降低標價，卻獲利更多，因為銷售總量增多了。5年后，這家富蘭克林小店創下每年25萬美元的營業額，年純利潤為3萬到4萬美元，成為富蘭克林加盟店中首屈一指的店。

1950年后，沃爾頓又買下了幾家商店。第一家沃爾瑪店終于得以成立了，它是沃爾頓多年醞釀之成果。在15年的時間里，沃爾瑪成為全美最大的獨立百貨店經營者。到了1960年，沃爾瑪15家店的總銷售額達到了140萬美元。沃爾頓當時要做的事，并不只以低價銷售，而是要真正的折扣銷售。如果某件商品新上市，別的商家都以25美分的價格出售，沃爾瑪就會以21美分的價格出售。當時絕大多數人都對沃爾瑪的理念深表懷疑，這樣的理念在當時沒有完全經過檢驗。

沃爾頓知道自己在做一件意義非凡的事情。他在經商之時總是不斷沖擊現有體制，不斷創新，做出異乎常規的事情。20世紀60年代初，凱馬特擁有250家店，而沃爾瑪只有19家；凱馬特的銷售額超過8億美元，而沃爾瑪只有900萬美元。30年過去后，所有那些早期的折扣店幾乎都風流云散，有三家成為業績最好的公司，最大、最興旺的卻是沃爾瑪。在一生不斷的激流勇進之后，沃爾頓深信，沃爾瑪取得非凡的成就，其中一個真正的秘訣是適應社會發展的趨勢。事實證明，在美國的小城鎮里，有著非常巨大的商機，比任何人所想象的要多得多。

沃爾頓堅持在經營百貨店時學到的東西，即為顧客服務，使顧客滿意。他時刻需要面對的一個問題就是，保持沃爾瑪的價格比其他任何店都要低，他全身心地致力于此。正是這一點，使得沃爾瑪在最初十年里以良好的勢頭不斷發展。通過這一點，以及通過建立與顧客之間的聯系，在較小的市場里持續不斷提高銷量。沃爾頓經常想到的是，真正的商人就像真正的漁夫一樣——在他的記憶中，總有那么一個特別的地方，留給他捕捉到那些大魚。

沃爾頓的理念很簡單：當顧客想到沃爾瑪時，他們就會想到低廉的價格和保證滿意的承諾。他們能夠非常確定，自己再不可能在別的地方找到更低的價格，而且，要是他們不喜歡自己買的東西，可以拿回來退換。折扣銷售的基本理念就是通過將商品的標價壓低到進價水平來吸引顧客光顧。由此沃爾瑪建立了經營理念：熱誠待客、誠信經營、追求卓越、始終如一。要是顧客都知道某個商品賣得不好，沃爾瑪就把它撤下來，放在店面的普通柜臺。這是使得沃爾瑪在創建伊始就彰顯與眾不同的原因之一，也是令同行很難與之競爭的因素之一。

沃爾頓認識到，銷售是一門“哲學”，牽扯到所有店員、分店經理和部門負責人。這告訴我們，商店里到處都有可以賣出驚人數量、獲取驚人利潤的商品，只要足夠聰明，就能把它們找出來，不怕麻煩地去推銷它們。這是幫助沃爾瑪單位面積銷售額以戲劇性速度增長的真正訣竅。那些真正以銷售為驅策的商人，總是能不斷改善運營狀況。但那些以運營為驅策的人往往業績平平，漸漸開始走下坡路。

沃爾頓重視研究競爭對手。他不關心競爭對手做錯了什么，而是關心他們做得好的地方。沃爾頓有他自己的辦事方式，他的想法直接坦率，基本上很容易理解。沃爾頓從一開始就努力成為最好的業界人士、最專業的管理人員。他或多或少有些非傳統的風格，擁有一個經營者的靈魂，想要把事情做好，然后更上一層樓，達到力所能及的頂峰。

建立一個卓越的零售企業

“折扣銷售”最開始時吸引了絕大多數的投機商，那些人內心里甚至連絲毫成為商人的抱負都沒有，只因為看到了一個巨大的機遇，就一擁而上。當折扣銷售成為一種新潮流、席卷全國時，各色人等紛紛投入進來，想在其中分得一杯羹。然而，沃爾頓從不為一時利益所動，總是想要盡己之力建立一個卓越的零售企業。他跑遍全國研究學習折扣銷售的理念，參觀訪問他所能找到的每一家商店和公司總部。

20世紀90年代，沃爾頓在一本商業刊物上讀到：在1976年業界前100名折扣銷售商中，已經有76家不在了。這些消失的商家與沃爾瑪相比，有不少的商家創業時擁有更為雄厚的資本和更加清晰的目標，而且因為位于大城市，所以擁有更好的機會。但它們就像劃過天邊的流星，只輝煌一瞬間就消失了。

沃爾頓思考究竟是什么使得它們失敗，而沃爾瑪又是為什么一直保持良好勢頭。一切歸結為一點：它們不關心顧客，不關心店鋪，沒有使店里的員工端正態度，所以它們會失敗，因為它們甚至從未試著真正關心過自己的員工。要想商店里的員工為顧客著想，就必須首先為員工著想。這一點也正是沃爾瑪成功的最關鍵。

早期的折扣經銷商，絕大多數是些自我本位主義者。要是他們遵循一些運營商店的基本原則，其中絕大多數人依然能夠在這一行業中屹立不倒。要建立實力雄厚的公司，有許多途徑，不一定非得按照沃爾瑪或凱馬特的路子走，但一定得致力于此。他們沒有建立起周密體系，比如配送中心和企業擴展必須具備的后勤支持，就過快地擴張了。他們沒有走到自己的店里，看看事情的發展情況。所有的那些投機商，或是不能迎合顧客的需求，或是沒有建立起強大的組織體系，于是開始走下坡路，最后以失敗告終。沃爾瑪就不是這樣。

1970年10月，沃爾瑪公司股票正式上市，在場外市場進行交易，標價為每股15美元，一共發行30萬股。1977年，沃爾瑪股票市值僅僅1.35億美元。到了1992年，已經超過500億美元。15年間，股票市值復合增長超過48%。由著名的成長型投資者托馬斯·羅·普萊斯所創立的普信集團買進了許多沃爾瑪的原始股，持有10-15年后，這成為普信集團的搖錢樹。

彼得·林奇曾長期持有沃爾瑪。他發現沃爾瑪門店從1980年的276家增至1990年的1528家時，單位面積營收增長300%，物流成本占比下降62%。由此總結出連鎖零售的回報率是有效門店數量的函數，即“規模臨界點”突破后，成本優勢呈指數級釋放 。他在沃爾瑪市值較小時重倉，而在沃爾瑪成熟階段時認為“偉大企業的天花板是天空”，堅持持有至規模效應完全釋放 。

蘇格蘭有一批長期投資者，他們在堅持對沃爾瑪長期投資這一點上，可能比任何人做得都好。當時還是沃爾瑪的發展初期，一家名為斯蒂芬公司的人帶沃爾頓去了倫敦。這批投資者毫不猶豫地告訴沃爾頓，他們相信沃爾瑪，想對沃爾瑪進行長期投資。

隨著公司的規模越來越大，投資者的數目也越來越多。但是，沃爾頓覺得最好是把時間花在自己員工的身上，花在自己的分店，而不是到處推銷公司。那樣的話，對股票的價值不會起多大的作用。真正讓沃爾頓擔心的不是股票的價格，而是某天沃爾瑪可能會滿足不了顧客的需求，或是公司經理不能激勵關照員工。

沃爾頓認為，作為企業的領導者，絕對不能被某些零售業分析師，或是紐約的金融機構牽著鼻子走。他們會給上市公司設定了這樣那樣的目標，大聲嚷嚷著你們的公司應該以這樣那樣的速度增長。沃爾頓相信，只要公司能以每一天、每一周、每個季度的銷售額和利潤證明業績良好，那么自然會實現理應達到的增長，市場也會回饋應得的回報。只要公司在接下來的十年里，始終如一地這樣做，不管其增長率是15%、20%還是25%，沃爾瑪的員工、顧客和投資者都會得到更好的回饋。而要是沒有達成別人給公司的設定目標，沃爾頓一點也不在乎。也許這會讓股票短期受到一點兒打擊，不過從長遠來看并無所謂。

通過“極致差異化”突圍

沃爾瑪超市或百貨商店的選址原則上通常在小型城鎮。這就意味著，先通過向外擴展滲透市場，然后回頭鋪滿整個市場。在折扣銷售興起的早期，許多擁有配送系統的全國性大公司，比如凱馬特，已經通過在全國各地建立分店占得了先機，但沃爾瑪沒辦法支持類似的經營模式。

不過，當這些大公司爭相從一個大城市發展到另一個大城市時，它們變得太過分散，深深陷入不動產、區域規劃和地方政治的漩渦之中，反而將城市之外的大好發展機會留給了沃爾瑪。沃爾瑪的發展策略的確是應運而生，沃爾頓很早就認識到這是一種策略。沃爾頓意識到，建立分店時，必須要將它們置于配送中心或是倉庫的配送范圍之內，而且分店要能被“控制”到，每家分店距離配送中心不能超過一天車程。就這樣，沃爾瑪不斷填充了它的營業地圖，從一個州接著一個州，從一個縣接著一個縣，直到鋪滿這一地區的市場。

當涉及到在大城市開店的問題時，沃爾頓努力考慮得更長遠些。實際上，他從沒打算進軍城市。取而代之，他的做法是在城市周邊地區開設分店，然后等待城市擴展到這一區域。這一策略幾乎無往不利。在這些偏遠地方，通過口口相傳就能很快把沃爾瑪的促銷信息傳遞給顧客。當沃爾瑪在阿肯色州擁有75家店、在密蘇里州擁有75家店、在俄克拉何馬州擁有80家店的時候，人們翹首以待沃爾瑪把店開到他們的鎮上。正是這種小鎮顧客的強烈需求，讓沃爾瑪的誕生成為可能，促使沃爾瑪的商店飛速興旺，并最終將它的理念散布到差不多整個國家。于是，沃爾瑪不斷復制它的成功模式——向外滲透、向內填充。

沃爾頓的策略是正確的。在競爭出現之前，在那些小城鎮上發展折扣銷售很容易，那時沃爾瑪并沒有多少競爭對手。所以，當沃爾瑪折扣出售商品時，在那些大城市之外的地區可算是一個前所未有的舉動。如果遇到競爭，沃爾瑪就通過盡可能降低成本，來使它的商品價格保持在盡可能低的水平。正是競爭成就了沃爾瑪，從最開始就是這樣的。要是沒有凱馬特，沃爾瑪肯定不會這么出色。西爾斯之所以遠遠落后于沃爾瑪，原因之一就是它從來都不肯承認沃爾瑪和凱馬特是真正的競爭對手。

圍繞著服務顧客的理念，沃爾瑪發展出一種獨一無二的能力。它應用科技力量建立自動化配送系統和衛星系統，使得沃爾瑪在通信和配送兩個方面走在了整個行業的前列。在20世紀70年代末，凱馬特公司的管理層對任何方面的變革都持強烈抵制態度——也包括抵制在各個系統方面的投資。與此同時，沃爾瑪組建了當時全國最大的運輸車隊，擁有超過2，000輛的長途運輸卡車和超過11，000輛的拖車，而凱馬特和塔吉特都將配送中心運輸貨物的業務包給了第三方運輸商。

在零售業史上，還從未出現沃爾瑪這樣的高成長公司。它就像零售業的一口噴油井，整個就那么噴薄而出。1970年，沃爾瑪只有32家分店，銷售額3，100萬美元；到了1980年，其分店數量增長到276家，而銷售額增長至1.2億美元。沃爾瑪由此站在了整個行業的最前端。

在沃爾瑪發展過程中，有相當多的小店倒閉了。但對于沃爾瑪來說，那些年來發生的一切絕對是零售業中一場必要和必然的變革，就像馬車必然會被汽車取代，馬鞭制造者必然會消失一樣。小型商店注定會消失，至少數量相對于過去來說會大大減少，因為一切都是由顧客決定的，他們有著自由選擇去哪兒購物的權力。

如果美國商業想要繁榮，想要具有競爭力，我們就必須接受這一觀點：商業環境是不斷變化的，要想生存下去，就必須適應不斷變化的條件。商業是一種競爭性活動，只要顧客滿意了，盈利才會有保障。站在顧客的角度思考問題，可能正是沃爾瑪貫徹“顧客至上”原則時最重要的基本方式。這是沃爾頓從未懷疑過的經營哲學。

截至沃爾頓出版《富甲美國》一書時，沃爾瑪已經成為世界上最大的零售商了。數十年來，沃爾瑪一直努力建設一家簡單、高效、由基層把控方向的公司。這對于像沃爾瑪這樣向全國各地飛速擴展的企業來說，是一件很不容易的事。在這個過程中，沃爾頓學到了一些有關從小處著眼的實際經驗，并由此發展出一些對沃爾瑪的成功有著重大影響的原則。這就是“競爭性毀滅”的結果。

值得注意的是，“競爭性毀滅”與“創造性毀滅”是有區別的。競爭性毀滅是“毀滅性結果”，強調外部沖擊下的被動淘汰，而約瑟夫·熊彼特提出的創造性毀滅則是“創造性過程”，它通過內生創新推動經濟進化。然而，創造性毀滅有可能引發競爭性毀滅，競爭性毀滅的壓力也有可能倒逼企業創新。所有的企業需要在規避競爭性毀滅風險的同時，積極利用創造性毀滅以實現可持續發展 。

實際上，沃爾頓的原則都是一些常識，其中大部分都能在關于經營管理理論的書籍或文章里找到，但實施起來卻不容易。查理·芒格曾經評論道，沃爾瑪教會我們，偉大的企業往往簡單到讓聰明人忽視，而成功的關鍵在于以常識對抗復雜。沃爾瑪的成功在于占據了一個“低端顛覆生態位”：通過服務被忽視的中低收入群體，逐步侵蝕傳統百貨的市場份額，最終成為行業規則制定者。

（作者系資深投資人士）

讀書介紹：

在沃爾瑪發展過程中，有相當多的小店倒閉了。但對于沃爾瑪來說，那些年來發生的一切絕對是零售業中一場必要和必然的變革，就像馬車必然會被汽車取代，馬鞭制造者必然會消失一樣。

查理· 芒格曾經評論道，沃爾瑪教會我們，偉大的企業往往簡單到讓聰明人忽視，而成功的關鍵在于以常識對抗復雜。