EPC工程總承包項目造價管理問題研究

文章編號：2095-4085（2025）07-0190-03

0 引言

EPC工程總承包是業主將項目交給總承包商，總承包商負責項目的設計、采購、施工和試運行等階段的一體化承包模式。EPC模式最早起源于美國，我國加入世貿組織后開始推廣使用，但目前在國內市場的應用并不順利。相對于傳統的施工承包模式，EPC合同條款嚴格、限制較多，且計價模式多為總價合同，承包商承擔的風險較大[1]。普通民營企業基于風險考慮，不太敢嘗試這種風險高度集中的模式。做好項目造價管理，減少發、承包人的投資風險，是EPC工程總承包模式發展的關鍵。

本文以具體工程實例為依托，深入探究園林工程在運用EPC工程總承包模式時面臨的造價管理問題，并針對性地提出建設單位降低投資風險、提升投資效益的策略。

1 項目概況

1. 1 工程概況

案例工程是某地規劃區域的一片待建荒地，占地約4.2萬 m² ，現狀堆土約2萬 m³ ，土堆渣土含量不清?；牡厣戏诫s草叢生，垃圾石塊可見，區域內有生長的喬木。為提升整體環境效果，荒地要進行景觀綠化施工。

1.2 項目特點

1. 2.1 復雜性強

園林景觀項目不再是傳統的花草種植，它包含了水電安裝、建筑結構、道路鋪裝、綠化等多個專業內容[2]。目前，案例工程周邊建筑已投入使用，方案設計時需考慮周邊環境的匹配度。同時，項目實施時還要考慮擾民、居民出行等問題，這對建設單位的管理水平提出了更高要求。

1.2.2評標難度大

傳統施工承包模式前期方案由設計單位進行設計，然后設計單位與建設單位不斷溝通完善方案后進行招標。而EPC工程總承包模式項目僅在初步設計完成后就進人招標程序，導致評標難度較大。此外，園林工程設計較工民建設計不拘一格，加之本項目規模大，造成投標設計方案多樣化、差異大，進一步加大了評標難度。

1.2.3投資風險高

園林項目實施期間，新工藝、新材料及設備應用頻繁，材料設備品類與參數的不確定性，極易引發定價風險。園林工程受施工季節制約顯著，過往項目中曾出現因工期延誤，致使氣溫條件無法滿足草坪種植要求，需額外增設保溫措施，進而推高項目成本的情況。此外，園林項目兼具藝術性，各專業對工藝要求嚴苛，這不僅對建設單位的現場管理水平提出了更高要求，還帶來了投資控制方面的風險。

由此可見，該案例工程具有專業性強、技術環節繁雜、潛在風險高、投資控制難度大等特點。因此，在EPC模式下的園林項目中，強化造價管理至關重要。

2EPC工程在造價管理執行過程中存在的問題

2.1 方案論證不充分

案例工程初步實施構想是將原狀植被、渣土清運，順應地勢做綠化造型，鋪設貫通的人行道路。因項目為待建荒地，假山、廊亭等構筑物均不考慮。根據初步構想建設單位編制了初步方案，但因其經驗不足，設計方案單一且很多需求描述過于簡化，導致后期方案調整大。如后期花卉種植種類、種植面積均有調整，引起雙方爭議。對于重點專業未明確相關標準，園林工程配設品種的可調幅度較大，案例工程界面不清晰、標準不明確，使得后期成本增加。

2.2最高投標限價設定不合理

依據《建設項目工程總承包計價規范》（T/CCEAS001-2022）要求，發包人所確定的最高投標限價應基于建設項目投資估算或設計概算形成，無需另行編制。若在可行性研究或方案設計階段后發包，則以投資估算中與發包范圍相符的估算金額為限；若在初步設計后發包，則以初步設計概算中與發包范圍一致的概算金額為限。

本工程最高投標限價主要依托設計概算，而設計概算編制的精準度與初步設計的深度息息相關。園林工程涵蓋專業眾多且方案形式多樣，本工程僅基于實施構想開展初步設計，并據此編制概算進行招標，導致最高投標限價設定缺乏科學性。此外，工程項目清單編制粗疏，部分施工內容如植被、渣土消納量僅作估算，進一步造成了最高投標限價不準確。

2.3計價模式選定不正確

《建設項目工程總承包合同（示范文本）》（GF-2020-0216）第14.1.1條為：“除專用合同條件中另有約定外，本合同為總價合同”。《建設項目工程總承包管理規范》（GB/T50358-2017）：“工程總承包項目宜采用總價包干的固定總價合同，合同價格應當在充分競爭的基礎上合理確定，除招標文件或者工程總承包合同中約定的調價原則外，工程總承包合同價格一般不予調整”。

案例工程根據上述規范文件，采用固定總價合同，但固定總價的計價模式并不是所有工程項目都適用。本工程前期并未對概算費用進行詳細分析，在實施過程中發現：土石方工程費用占整體費用比例較大；同時，其植被及堆土的渣土量對費用影響很大（見圖1）。因此，本工程選用固定總價合同，發、承包人都存在較大的投資風險。

2.4 限額設計不到位

EPC工程在深化設計階段超額設計的現象時有發生，導致預算超設計概算，建設單位投資風險增大[3]。本工程在前期方案設計時很多需求不明確，深化設計時一些使用需求的變化，導致工程費用變大。如綠化方案由播撒草籽改為鋪設草皮，使得成本增加。

園林設計恰似藝術品雕琢，每項工程皆獨具特色、風格迥異。如何讓工程項目既彰顯美觀又兼顧經濟性，這對承包人的設計水準提出了更為嚴苛的要求。鑒于我國EPC工程總承包模式起步較晚，發展歷程尚短，具備高水準的工程總承包企業本就稀缺，能滿足此類高標準要求的更是鳳毛麟角。同時，不能排除部分總承包商出于自身利益考量，蓄意進行過度設計、實施不平衡報價。此外，建設單位管理人員專業技能參差不齊，在圖紙確認環節對圖紙的把握不夠全面，致使工程實施過程中頻繁出現洽商變更，進而推高了項目成本。

2.5工程進度不達標

園林項目的施工質量、進度和安全均與項目成本相關聯，做好施工管理是項目投資控制的關鍵。

案例工程從年初開始著手立項工作，計劃雨季到臨前完成施工，但項目實際管理過程中進度未能達到設定目標。原因總結如下。

（1）園林工程自身內容復雜，且涉及到的建設單位職能部門很多，易造成部門本位主義，部門間推諉扯皮，工作效率低。

（2）建設單位經驗不足，決策能力差，造成項目立項周期長。

（3）項目EPC總承包商是由設計公司和施工單位組成的聯合體。眾所周知，在一個項目中設計費用較低，施工費用占比很高，但施工單位需按設計單位的圖紙進行施工。這種權益劃分不合理的現象會使得設計單位工作效率低下，實施過程中二者配合協作差，導致項目拖延，給投資控制帶來了極大挑戰。

3EPC工程造價管理問題的對策

3.1充分論證，合理確定投資總額

（1）建設單位需在工程前期組建專業團隊，針對項目需求展開深入研討與調研，精準明確定位標準。

（2）科學測算各專業造價，對概算費用進行細致拆解分析。必要時借助地質勘察、測量測繪等輔助方式，確保投資總額精準無誤。構建以投資總額為核心目標的造價管理體系，強化建設全流程造價管控。

（3）工程總承包項目若采用項目清單計價，建設單位應強化清單審核力度，保障投資總額合理合規。項目清單既要為承包人預留深化設計空間，又要確保相關參數、標準完備齊全，使承包人既能通過優化成本降低投資風險，又能避免結算時產生爭議。

（4）結合項目特性，建設單位可引入全過程咨詢服務單位，對項目立項策劃、招標咨詢、設計施工等環節提供造價咨詢與管控服務，助力提升建設單位造價管理水平。

3.2結合實際，正確選擇計價模式

3.2.1 常見的計價模式

EPC項目通常采用總價合同、成本加酬金合同、單價合同等合同形式。其中，總價合同又細分為固定總價合同與可調總價合同。固定總價合同將業主的大部分風險轉移至承包人，但若施工中出現較大調整，結算將面臨較大困難，此類合同適用于工程內容明確、變動較小的項目?？烧{總價合同在一定程度上降低了承包人的風險，不過存在成本增加的潛在風險，適用于存在投資失控影響因素的總價工程。

單價合同中，定額下浮率、模擬清單等形式較為常用。模擬清單模式是在發包人無圖紙的情況下，模擬工程量清單進行招標，但容易出現項目特征描述與工程實際不符的情況，適用于工程內容簡單、參數明確的情形。下浮率合同以某套定額計價原則為基準，將批復概算設為上限價，投標人按下浮率競價，待圖紙完成后，由發包人編制工程量清單及單價，最終按中標下浮費率進行結算[4]。下浮率計價方式有助于快速推進項目招標，但后期工程量清單和單價的認定存在一定難度，適用于工序簡單且建設單位具備專業技術水平較高團隊的項目。

成本加酬金合同則是EPC雙方約定固定酬金，或以項目成本為基數按比例提成，然而項目實際成本核算難度較大，此類合同適用于搶險救災、工期緊迫的工程[5]

3.2.2計價模式的合理選定

本工程具有兩大特點：一是工程實施內容簡單、范圍明確，但涉及的參數、標準、工程量并不清晰；二是渣土量為不可預估量，卻對費用影響很大。

基于案例工程的特性，綜合對比上述多種計價模式后，本項目確定選用可調總價合同。需明確的是，可調總價合同的可調范圍與調整方式必須清晰界定，以避免結算時出現推矮扯皮的情況。具體而言，案例工程中的土方工程應納人單價清單項目范疇，按實際工程數量進行結算；其他項目清單則可約定為不予調整項。如此安排，既能有效降低雙方風險、簡化結算流程，又能削弱最高投標限價精度對費用的潛在影響。

3.3突出重點，進行限額設計

建設單位與咨詢機構應組織資深專業人員，對深化設計圖紙展開嚴格審查，以降低方案深化、需求變更引發的投資增長風險。園林項目設計方案涵蓋多樣設計小品與功能分區，在確保投資不超支的前提下，可針對各區域設定限額設計指標。建設單位可借鑒類似工程經驗，對核心功能區、關鍵景觀區及非重點區域采取差異化設計理念，突出重點區域，在滿足各區域功能使用需求與整體美觀度的同時，確保項目投資總額可控。

此外，建設單位應借助咨詢單位的力量，編制并對比相關經濟指標，持續優化設計圖紙，進而實現質優價廉的目標。同時，需加強對總承包商的管理，要求其對同一方案提供不同經濟指標對比，從而規避不平衡報價現象，節約工程成本，提升投資效率。

3.4加強協作，推進項目進程

（1）在當前建筑市場大環境中，我國應著力培育高水平工程總承包企業，通過加強業務培訓，提升企業核心競爭力。建設單位可借助咨詢單位的專業力量，結合項目具體特點，在招標階段合理制定聯合體費用分攤比例。同時，強化對聯合體的監管力度，清晰界定雙方職責與權限，促使施工單位與設計單位充分發揮各自專業優勢，協同推進項目進程，提升投資回報。

（2）建設單位需將項目管理與內部管理深度融合，明確各部門在項目管理中的具體責任。各部門應加強溝通協作，構建高效的決策與反饋機制，并在項目立項階段提前介入，以避免后期頻繁變更，導致工期延誤與造價增加。

4結語

EPC總承包模式是未來建筑市場發展的方向，是走向國際市場的武器。要逐步打破傳統施工承包模式，建立工程總承包管理體系。盡管國家發布了很多工程總承包相關的政策文件，但工程總承包模式的發展仍不盡人意。本文通過實際案例展示了EPC總承包模式在造價管理中存在的問題，同時提出了相應的舉措，旨在為類似項目提供參考，推動EPC工程總承包模式的快速發展。

參考文獻：

[1］傅寧軍．淺談固定總價合同在實際運用中的風險防范[J]．中國集體經濟，2014（18）：106-107.

[2］劉先鋒．園林工程EPC項目管理創新探討［J]．南方農業，2019（4）：42-43.

[3］韓剛.EPC總承包項目費用控制過程管理研究［J]．中國科技縱橫，2023（2）：66-68.

[4]張玉婷.淺談下浮率招標模式下工程造價管控［J]．價值工程，2018，37（19）：47-48.

[5]吳永青.EPC總承包項目費用控制的要點及措施［J]．化工管理，2022（3）： 11-13+26

[6]夏志勇．工程總承包（EPC）招標時如何設置加分項[J]．中國招標，2020（4）：85-88.