發展型人力資源管理與企業員工創新的關系實證分析

創新是企業長期發展的關鍵，對企業而言，創新水平一方面來自研發方面的投入，另一方面取決于員工對創新的主動性。為此，企業在加強技術研發投入的同時，也需要通過采取更科學合理的管理措施，激發員工在工作中創新的主動性。近年來的研究發現，企業實施發展型人力資源管理對提升創新水平有巨大的幫助，能夠讓員工在工作中更加積極主動，提升員工的創新意識。為此，本文針對發展型人力資源管理和員工創新行為之間的關系進行實證分析，并探討部分因素的中介關系，幫助管理人員理解發展型人力資源管理的作用。

一、理論分析和假設

1.概念模型

企業在進行發展型人力資源管理實踐后，能夠給員工提供適合他們職業發展的機會和資源，并且，由于企業和員工之間存在交換和互惠的關系，企業在對員工予以支持和付出之后，員工也會本能地回報企業，根據組織目標和需求提升工作效率，并將工作上的更多想法付諸實踐，發揮自身的創新能力，實現組織的目標。

一方面，在一個系統中，組織環境將會對個體認知造成影響，從而影響個體行為。企業構建發展型人力資源管理體系，能夠為員工提供良好的組織環境，員工的發展也能得到各種資源的支持，將會影響員工對身份的認知。當企業對員工的支持較多，可以讓員工認為自己是企業的內部人，他們的行為、目標就會和企業的發展計劃、目標趨同和一致，員工也更傾向于為組織長期發展努力工作，并且愿意為企業向更高層次發展而創新。

另一方面，企業在支持員工發展后，員工將會擁有比以往更強的職業技能和認知水平，對自身能力也會更加自信，有利于提升員工的自我創新效能感，并且會使用全新的手段進行探索，不斷改變和優化工作方法，實現創新，促進組織目標的實現。因此，構建如圖1所示的概念模型，企業實施發展型人力資源管理，將會促進員工的創新行為，也會通過提升員工的創新自我效能感和內部人身份感知，促進員工的創新行為，從而實現企業的目標。

圖1概念模型

2.假設提出

（1）發展型人力資源管理會促進員工的創新行為

發展型人力資源管理，就是在人力資源管理工作中組織和開展與員工發展有密切關系的管理活動，滿足員工的發展需求，實現員工和組織的共同發展，推動企業實現發展目標。所以，企業采用發展型人力資源管理是一種可以對員工產生積極影響的管理行為，有助于提升員工的工作效益，并可調動員工的積極性。在日常工作中，發展型人力資源管理模式能夠給員工更多自主空間，提供給員工更多工作選擇，并且鼓勵員工參與企業的決策，根據員工需求建立溝通機制，重視員工的訴求。這些管理措施很大程度上滿足了員工的發展訴求，可以給員工創造開展工作的條件，也激發了員工的創新行為。因此提出假設：

H1：通過實施發展型人力資源管理，可以促進員工的創新行為。

（2）內部人身份感知的中介作用

當員工認為自身是組織內部人員時，會對企業具有比較強的身份認同感，會把組織目標作為個人目標看待，會增加自身在工作中的投入程度。結合相關研究，當員工感受到比較高的組織支持水平后，就會形成組織內部人的感知。同時，組織通過開展人力資源管理實踐活動，也會對人員的內部人身份感知產生影響。一般情況下，當組織為員工提供良好的工作環境之后，員工就會將自身歸類為組織內部人員。在企業開展發展型人力資源管理后，將會對員工的發展予以比較全面的支持，包括培訓、發展機會和工作環境等，將會改變員工對組織的認知態度，也會強化人員對組織的身份感知。員工也能更加有效地利用組織提供的資源高效工作，并在工作過程中增加創新行為。因此提出假設：

H2：內部人身份感知在發展型人力資源管理和員工創新行為中間發揮中介作用。

（3）創新自我效能感的中介作用

創新自我效能感的形成來自多方面因素，從組織角度看，企業確保崗位匹配員工特征，對提升員工的自我效能感具有正向促進作用。在企業實施發展型人力資源管理后，將會重視員工的長期發展，會根據員工的特點、需求提供支持員工發展的舉措，通過上述措施，能夠提升員工的綜合能力，從而讓員工具有更強的創新自我效能感。員工會在工作中對自己的創新更加自信，會相信自己在工作中可以取得創造性成果，從而促進員工在工作中的創新行為。因此提出假設：

H3：創新自我效能感在發展型人力資源管理和員工創新行為中間發揮中介作用。

二、研究設計

1.問卷設計

為了能夠對所研究問題和假設進行驗證，采用了問卷調查法進行研究，結合調查問卷的結果，確定企業采用發展型人力資源管理對員工創新行為的影響，以及確定內在的影響機制。在正式進行調查之前，對問卷進行信度分析，調整和優化問卷的內容。

問卷的內容包括發展型人力資源管理實踐量表、創新行為量表、創新自我效能感量表和內部人身份感知量表。發展型人力資源管理實踐量表包括多元評估、發展評估、工作設計、溝通反饋四項內容；創新行為量表主要衡量員工的創新行為；內部人身份感知量表結合Stamper開發的正向計分題和反向計分題，進行評估；創新自我效能感量表主要針對員工創新過程中是否具有足夠的信念設置問題。

所有量表都使用五點計分法進行計分，1一5分分別代表非常不符合、不符合、一般、符合和非常符合。同時，結合性別、年齡、學歷、人口等變量進行控制研究。

2.數據收集

本文采用調查問卷方式獲取數據進行分析，調查問卷的主要對象是企業員工。調查制作了電子版問卷，采用線上調查方式，主要面向科技企業的員工，并通過被調查者的人際關系繼續分享和發放問卷，利用滾雪球的方式獲取數據，共收集有效調查問卷527份，其中男性381人，女性146人，男性占比較大； 18～25 歲為117人，26～30歲為152人， 31～40 歲151人，40歲以上107人；接受調查人員超過 70% 都是本科及以上學歷。

三、實證分析

1.描述性統計

結合前文對模型的構建，本文研究中主要對四個變量之間的關系進行分析，分別是發展型人力資源管理、員工創新行為、內部人身份感知和創新自我效能感。描述性分析中對四個變量的均值和標準差進行對比，結果如表1所示，根據表中的結果，所有變量的均值都在3以上，其中創新自我效能感的均值最高，發展型人力資源管理的均值最低，說明目前企業在實施發展型人力資源管理和員工創新方面處于整體偏低的水平。

表1變量描述性分析

2.變量相關性分析

在檢驗假設之前，對所有變量的相關性進行分析，分析結果如表2所示。其中，發展型人力資源管理和企業員工的創新行為、內部人身份感知、創新自我效能感都呈現正相關，相關性系數分別為0.775、0.753和0.734，而且都在 1% 水平顯著；員工創新行為和內部人身份感知、創新自我效能感正相關，并且也在 1% 水平上顯著。因此可以初步證明本文模型中，變量之間的關系正確，給后續研究提供了支持。

表2變量相關性分析

注：*、**、***分別代表在 0.5% 1 1% 和 0.1% 水平顯著。

3.假設檢驗分析

（1）直接效應檢驗

本文針對之前提出的模型，使用多元層次回歸分析方法進行檢驗結果分析，同時還加入控制變量進行分析。首先，對發展型人力資源管理和員工創新行為、內部人身份感知、創新自我效能感的直接效應進行檢驗，構建三個模型，因變量分別為員工創新行為、內部人身份感知和創新自我效能感，經過多元回歸分析之后，結果如表3所示。

表3直接效應檢驗結果（1）

模型1中，發展型人力資源管理和員工創新行為的標準化回歸系數為0.778，并且在 0.1% 水平上顯著，證明企業通過開展發展型人力資源管理模式，能夠提升員工的創新行為，因此H1成立。模型2和模型3中，發展型人力資源管理和內部人身份感知、創新自我效能感的回歸系數分別為0.777和0.733，并且在 0.1% 水平上顯著，而且都可以證明企業通過實施發展型人力資源管理，對員工的內部人身份感知、創新自我效能感有所提升。

為了進一步驗證內部人身份感知、創新自我效能感和員工創新行為之間的關系，以員工創新行為作為因變量，分別以內部人身份感知和創新自我效能感建立模型4和模型5，進行直接效應檢驗，多元回歸分析結果如表4所示。根據表中的結果，兩個模型的內部人身份感知和創新自我效能感與員工創新行為之間的關系系數分別為0.778和0.854，并且都在 0.1% 水平顯著，說明兩者和員工創新行為之間的關系為正相關，對提升員工創新行為有顯著影響，初步驗證了H2和 H3 。

表4直接效應檢驗結果 （2）

注：*、**、***分別代表在 0.5% 、 1% 和 0.1% 水平顯著。

（2）中介效應檢驗

① 內部人身份感知中介效應檢驗

以企業發展型人力資源管理和內部人身份感知作為自變量，員工創新行為作為因變量，繼續使用之前的控制變量建立模型6，進行中介效應檢驗結果，如表5所示。其中，發展型人力資源管理和內部人身份感知和員工創新行為之間的關系系數分別為0.418和0.472，而且都在 0.1% 水平上顯著，雖然和模型1相比，發展型人力資源管理和員工創新行為的關系系數有所下降，但是由于依然具有顯著性，說明內部人身份感知具有中介作用，因此假設H2成立。

② 創新自我效能感中介效應檢驗

仿照內部人身份感知的建模方式建立模型7，以發展型人力資源管理和創新自我效能感檢驗，之后進行多元層次回歸，結果如表6所示。其中，發展型人力資源管理、創新自我效能感與員工創新行為的關系變量分別為0.334和0.617，并且在 0.1% 水平上顯著，證明創新自我效能感可以發揮中介作用，因此H3成立。

表5內部人身份感知中介效應檢驗結果

注：*、**、***分別代表在 0.5% 1 1% 和 0.1% 水平顯著。

表6創新自我效能感中介效應檢驗結果

注：*、**、***分別代表在 0.5% 、 1% 和 0.1% 水平顯著。

4.研究結果成因分析

（1）假設檢驗結果

根據實證分析結果，發展型人力資源管理對員工的創新行為有顯著正向影響，內部人身份感知和創新自我效能感在其中發揮中介作用，因此H1、H2、H3成立。

（2）成因分析

① 發展型人力資源管理對員工創新行為的影響成因

根據社會交換理論，在一方對另一方付出后，另一方也會進行回報。企業和員工也可以視為一種交換關系，員工通過勞動付出給企業創造價值，企業則需要滿足員工的需求，包括物質需求和精神需求，當企業為員工提供的需求比較全面，員工也會更加努力工作回報企業。企業通過實施發展型人力資源管理，實則更加深人地踐行了互利互惠原則，讓員工能夠在今后的工作中擁有更積極的態度。本文的研究證明，發展型人力資源管理對員工的創新行為正向顯著，其原因在于企業采取這種管理方式能夠讓員工感受到在組織中受益，因此員工會通過在工作中更加積極創新回饋企業。

② 內部人身份感知中介作用成因分析

內部人身份感知對員工創新行為影響顯著，說明通過發展型人力資源管理能夠提升員工的內部人身份認同感，能增進員工和組織之間的關系。內部人身份感知是個體認為自己組織內部人員的程度，能夠體現員工和組織之間的關系，發展型人力資源管理由于面向人員長期發展開展人力資源管理工作，能夠讓員工感受到企業對自身的關心，所以讓員工的內部人身份感增強，員工的行為也會受到企業發展計劃和發展目標影響，從而更加具有工作的主動性。

③ 創新自我效能感的中介作用

創新自我效能感是自己在活動中完成某個特定目標、任務過程中保持信念、努力程度的正向情緒。在企業中，創新自我效能感較強的員工對創新的追求更加強烈，完成創新之后的獲得感也更強，具有更強的創新意識。通過采取發展型人力資源管理，能激發員工的想法，幫助員工學習到更多的創新方式，以及讓員工能夠保持對創新的動力，從而讓員工能夠在工作中更容易產生創新的動機，以及實施創新的行為。

四、結論和建議

1.結論

（1）實施發展型人力資源管理會促進員工的創新行為

在企業實施發展型人力資源管理后，能夠給員工提供更有力的支持，例如針對員工的發展投入各種資源，保障員工在工作中的效率等，能夠在提升員工綜合能力的同時，促進其全面發展。在企業為員工付出后，員工也愿意為了企業發展努力，在工作中的積極性和主動性更強，不僅會提升自身的工作效率，也能提出全新的工作方法，而且會通過在實踐中完成對工作方法的驗證，有效利用創新推動企業長期發展。

（2）內部人身份感知的中介作用

發展型人力資源管理對人員的內部人身份感知具有較強的正面影響，員工的內部人身份感更強，就會讓員工積極參與工作，促進員工個人發展目標和企業發展目標合并，并在工作中主動創新，提升企業的創新水平。

（3）創新自我效能感的中介作用

創新自我效能感是員工在工作中取得創造性成效的信念，體現了員工對自身工作能力、創新意識的自信，會受到企業發展型人力資源管理的作用，也會影響員工的創新行為。員工的創新自我效能感更強，不僅證明員工綜合能力更強，也說明員工的主動創新意愿、自信心更強，更容易在工作中獲得良好成果。

2.管理建議

由于目前經濟環境變化比較迅速，企業發展面臨很大的不確定性，企業為了保持高質量發展，必須保持創新，并且要激勵員工在工作中創新。因此，企業可以結合發展型人力資源管理進行管理模式的優化，激發人員的研究積極性。

（1）企業需要重視員工的發展

結合員工發展需求開展人力資源管理，可以讓員工對企業的歸屬感更強，并且提升員工自信、創新意識和創新能力。為此，在培訓員工方面，企業需要充分了解員工的需求，對員工在技能、情緒管理等方面開展全方位培訓，讓員工具備更強工作技能的同時，也具有良好的工作狀態。并且，企業內部應該加強經驗分享，讓員工能夠通過交流更加深入地了解業務，從而提升員工的凝聚力。企業管理人員需要積極了解員工的狀況，提高對員工的重視，了解員工對各項事務的反饋情況，并開展以員工發展為核心的管理活動，讓員工能夠和企業共同發展。

（2）加強內部人意識構建

通過提升員工的內部人意識，有助于員工提升對企業的歸屬感，提升員工在工作中的主動性，促使員工積極開展創新，促進企業的發展。為此，企業在人力資源管理期間應該充分了解員工發展的訴求，在滿足員工物質需求的同時，也滿足員工的情感需要，例如應該加強對員工的激勵，強化對員工的情感關懷，讓員工形成更強的內部人身份感知。同時，企業也可以結合員工的情感訴求和日常工作的壓力對員工進行培訓，解決員工的生活困難，從而提升員工的歸屬感，激發員工創新的主動性。例如，可以主動對員工在生活、工作中遇到的困難進行調查，了解員工和其他人的交流狀況，針對員工的向上、向下、橫向管理能力開展培訓，讓員工提升交流、溝通能力。同時，也要幫助員工優化工作流程，避免工作流程不合理導致員工出現工作難題，為員工提供相對舒適的工作環境，讓員工對企業擁有更強的歸屬感，提升他們的工作效率。

（3）提升員工創新自信

為了促進員工的創新，需要激發他們的信心，讓員工敢于面對工作中的挑戰，并提高他們在工作中的激情和動力。因此，在人力資源管理期間，需要為員工制定科學合理的發展規劃，并鼓勵員工面對工作中的挑戰，培訓期間在進行技能培養的同時，也要培養員工的信心，讓員工敢說出自己對工作的見解和建議。企業內部也要組織員工進行頭腦風暴，給員工交流想法的機會，并按照員工創意產生的效益予以獎勵，可以在薪酬體系中加入提出建議這一條，讓員工愿意對企業的發展建言獻策，并在企業內部建立起思考研究的工作氛圍和文化氛圍。在針對員工的知識技能培訓中，也要專門組織員工學習創新方法和布置創新任務，以及設置工作目標，鍛煉員工的創新能力，培養員工的創新主動性。

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作者簡介：蘇桃（1994.01—），女，漢族，陜西省榆林市府谷縣人，理學學士，中級經濟師，研究方向：人力資源專業。