基于DRGS付費制度下醫院成本控制策略

當前，在國家高質量發展探索的過程中，為各行各業的發展帶來了更多的機遇，醫院在發展建設過程中也取得了更高的成就。但是在各種先進技術以及社會就醫環境的影響下，醫院的工作壓力也越來越大，進行相應的醫療措施也越來越復雜，患者也對醫院提出了更高的要求，從而增加了醫院的實際運行成本。

DRGs付費制度與傳統付費制度的區別分析

DRGs付費制度與傳統付費制度的區別主要體現在付費方式、管理方式、對醫療行為的影響以及公平性等方面。

付費方式的區別DRGs付費制度：DRGs即按疾病診斷相關分組付費，具體地說，是根據患者年齡、性別、手術項目、并發癥、住院時間、診斷內容、治療結果等因素將疾病分為若干診斷組，醫院與醫保機構經談判確定各診斷組付費標準，醫保機構根據這個標準向醫院支付費用。這種付費方式通過大數據的方法對疾病診療進行分組并折算成相應的權重或點數，實行“一口價”打包付費，有效避免“大處方”、過度診療等問題。

傳統付費制度：傳統的付費方式主要包括按項目付費和按總額付費。按項目付費是根據診療過程中用到的所有藥品、醫療服務項目、醫用耗材，用多少結算多少。這種模式容易引發過度醫療行為，導致醫療費用逐年高漲。按總額付費則是醫保機構將特定人群的醫療服務以固定總額承包給相應的醫療機構，遵循“超支不補、結余自用”的原則，雖然能遏制費用上漲，但容易引發醫療服務質量下降的問題。

管理方式的區別分析DRGs付費制度：DRGs實行區域總額預算管理，每年年初遵循“以收定支，收支平衡，略有結余”的原則，基于基金收支預算綜合確定本年度區域DRG總額預算。醫保部門不再為每個醫療機構單設總額指標，而是擔任規則制定者和秩序管理者，引導醫療機構在區域總額預算下通過優質服務和合理費用吸引參保人。

傳統付費制度：按項目付費和按總額付費的管理方式相對簡單直接，但缺乏靈活性和公平性。按項目付費模式下，各服務項目價格由政府統一確定，雖然透明但容易引發過度醫療。按總額付費則可能導致醫療機構推諉病人，選擇性收治，影響服務質量。

醫院成本控制存在的問題分析

成本核算不夠準確：醫院成本數據來源于多個部門和環節，如果數據收集不完整或不準確，就會影響成本核算的準確性。不同部門或不同醫院對于成本核算的標準可能不同，沒有一個統一的標準來保證成本核算的準確性。醫院對于成本核算方法的規范程度可能不同，一些醫院可能缺乏相關的規章制度或標準，導致成本核算的方法不規范。醫院財務部門的人員能力可能不足，不能準確核算各項成本，缺乏相關的成本控制和管理經驗。

成本控制缺乏績效考核醫院缺乏科學合理的績效評價體系，導致難以對各個部門和個人的經濟行為進行有效的監督和管理。醫院的績效考核指標不全面，只關注醫院經濟效益的某一方面，如收入或利潤，而忽視成本控制等其他方面的績效考核，導致員工缺乏對成本控制的意識。醫院的績效考核結果缺乏及時、準確的反饋，導致員工對自身行為的認知不足，難以改進和提升績效。醫院的管理者對績效考核不重視，缺乏有效的激勵和約束機制，難以推動員工行為的改善和提升績效。

成本控制缺乏科學性醫院成本核算方法不科學，存在不合理的成本分配和核算方式，導致成本數據不準確、不完整。缺乏科學的成本控制措施和管理體系，導致成本控制措施難以有效實施。同時，醫院成本控制缺乏長遠的規劃，缺乏對醫院經濟運作的整體把控，使得成本控制措施缺乏科學性。醫院成本控制缺乏數據支持，醫院在進行成本控制時缺乏必要的數據支持，使得醫院難以獲得關鍵的信息和數據，無法了解醫院各項成本的具體情況，也無法進行有效的成本控制。醫院成本控制缺乏專業人才，醫院在制定和實施成本控制措施時缺乏具備專業知識和技能的人才，難以對醫院的成本進行科學的分析和控制。

基于DRGS付費制度下醫院成本控制意義

提高醫院資源利用效率DRGs醫保付費在醫院管理中的應用之一是提高醫院資源利用效率。通過將患者按照相似的診斷和臨床情況進行分組，DRGs可以更準確地了解不同患者群體的資源需求。醫院可以根據不同診斷組的付費金額調整資源配置，使得資源能夠更加精細地匹配患者需求。這種差異化的資源分配可以避免資源過度或不足的情況發生，提高資源的利用效率。同時，DRGs醫保付費制度還能促使醫院優化醫療服務流程和資源配備，提高醫院資源利用效率，提升醫療服務的效率和患者的就醫體驗。

強化醫療服務的績效管理DRGs醫保付費在醫院管理中的應用之二是強化醫療服務的績效管理。通過將患者按照相似的診斷和臨床情況進行分組，并為每個診斷組確定一定的付費金額，DRGs可以對醫療服務的質量和效果進行評估和監控。醫院可以通過比較不同診斷組之間的治療效果、住院時間以及再入院率等指標，來評估醫療服務的績效表現。同時，DRGs還可以鼓勵醫院按需提供必要的診療服務，避免不必要的檢查和治療。通過強化醫療服務的績效管理，DRGs醫保付費制度有助于推動醫院向提供質量導向的醫療服務方向發展，提高患者的醫療體驗和滿意度。

促進醫院成本控制效果DRGs醫保付費在醫院管理中的應用之三是促進醫院成本控制。通過將患者按照相似的診斷和臨床情況進行分組，DRGs可以確定每個診斷組的固定付費金額，這使得醫院能夠更好地控制和預測治療費用，避免因治療方案、醫療資源利用差異等因素而導致的成本波動。此外，DRGs還能夠促使醫院提高工作效率，避免不必要的檢查和治療，降低醫療成本。醫院可以通過改進流程、優化資源配置以及合理使用醫療技術等手段來控制成本，并確保醫療服務的經濟效益和質量。

有利于優化醫院收支結構在DRG支付方式改革后，臨床醫務工作者還未對改革將會對醫院住院收人和收支結余產生的影響有太多直觀的感受。通過系統上線，基于系統產出的數據，從不同角度，進行科室間、項目間、病種間以及橫向、縱向等成本數據多維度的分析對比，并結合醫保返回的情況分析醫院實際的盈利點和虧損原因，從經濟角度輔助優化醫生診療行為，標準化臨床路徑。基于系統產出的數據，從院級角度分析DRG整體盈虧情況，病組結算總費用為94139萬元高于病組總成本89801萬元。從具體病種角度對比分析，通過分析發現，例均實際收益排名前十的DRG組表病組，病人數普遍較低，而分析病人數排名前十的DRG組時，整體來說虧損較多。針對這種情況，需要鼓勵多開展收益高的病種，而針對虧損的病組，可以從收入成本結構分析、優化收支結構，并關注成本控制。

基于DRGS付費制度下醫院成本控制策略

完善成本控制體系與機制建立健全成本控制體系醫院應建立健全成本控制體系，明確成本控制的職責分工、工作流程和考核標準。通過設立專門的成本控制部門或崗位，負責醫院成本控制的組織、協調和監督工作。同時，加強成本核算、成本控制和成本分析等環節的銜接和配合，形成完整的成本控制鏈條。此外，還應建立成本控制信息反饋機制，及時收集和分析成本控制過程中出現的問題和偏差，為成本控制策略的調整和優化提供依據。優化成本控制機制醫院應優化成本控制機制，確保成本控制工作的有效實施。首先，建立成本控制責任制，明確各級管理人員和員工的成本控制責任，將成本控制目標與個人績效掛鉤，激發員工的積極性和創造力。其次，完善績效考核機制，將成本控制效果作為績效考核的重要指標之一，通過獎懲措施激勵員工積極參與成本控制工作。

完善成本控制的內部環境醫院的成本控制工作是一項長期性、系統性工程，涉及的范圍比較廣泛。因此，醫院需要不斷完善成本控制的內部環境，在新醫院財務制度的要求下，使成本控制的體系更加完善，提高成本控制的能力。醫院的管理者也要發揮牽頭示范作用，以身作則，為醫院上下的全體人員灌輸成本控制的思想觀念，提高醫院工作人員的成本控制意識，在醫院各個部門的聯動配合下，使醫院的成本控制工作能夠更好地滿足醫院的各項工作需求。另外，DRGS付費制度下醫院也要做好成本核算工作，需要明確醫院財務部門的各項工作要求，使每名財務工作人員都能按照相關的要求有序開展各項成本控制工作，進一步提高醫院的成本控制能力。

構建高水平財務管理隊伍醫院的財務管理工作人員作為成本控制管理的主體，其工作能力和綜合素養能夠對成本控制工作的效率和質量產生直接的影響。因此，DRGS付費制度下醫院要想保障成本控制的質量，需要構建高水平的財務管理隊伍。首先，可以在醫院內部定期開展成本控制相關方面的專業培訓，為財務工作人員灌輸先進的成本控制理念和技術，提高財務工作人員的專業能力，樹立良好的工作理念。

完善成本核算的管理體系DRG付費模式中，公立醫院需要重視成本核算工作，根據醫院的實際狀況以及服務項目，明確DRG付費模式中對成本核算工作的要求，進而針對性的增強精細化的成本核算意識。第一，醫院管理層需要深人了解DRG付費模式的概念、原理、使用優勢以及實施要點，結合醫院的實際情況，如醫療服務項目、就診人數、床位等，制定科學、合理、可行的DRG成本核算規劃。醫院管理人員還需要增加對成本核算的重視度，將成本核算視為醫院戰略管理的重要組成部分，將其納人醫院的整體規劃中，并給予足夠的重視和支持。第二，公立醫院需要適當的增加DRG付費、成本核算的宣教，在線上宣教中，利用醫院的網站、微信公眾號、電子郵件等方式，還可以制作一些資料，其中包含視頻、圖文等，向醫院的工作人員講解成本核算的重要性，DRG付費的原理，優點。在線下，能夠邀請專家或專業人員進行講解和演示，設置培訓班，幫助醫院工作人員深人了解成本核算工作。第三，公立醫院需要建立專門的，具有權威性的，獨立性的成本核算管理部門，保證成本核算工作的專業性和準確性。

綜上所述，DRG付費制度背景醫院在成本控制方面需要不斷調整和優化，以提高成本控制工作的價值為目標，不斷提高對成本控制工作的重視程度。因此，需要醫院的財務工作人員詳細解讀新醫院財務制度的基本內容，結合醫院在成本控制中的現存問題，尋找有效的解決對策，進一步發揮醫院成本控制工作的實效性，不斷提高醫院在市場環境中的核心競爭力，促進醫院的健康可持續發展。

（作者單位：云南省第一人民醫院、昆明理工大學附屬醫院）