從禮品行業(yè)到烘焙先鋒：柯漢彬的堅韌轉(zhuǎn)型之路

在中國烘焙餐飲行業(yè)，一個名字近年來頻頻被提及——柯漢彬。他不是傳統(tǒng)意義上的烘焙師出身，卻以清晰的戰(zhàn)略眼光、扎實的管理能力和對行業(yè)趨勢的精準把握，引領著全芳（福建）食品有限公司在激烈的市場競爭中穩(wěn)步上升。與其說他是一位企業(yè)管理者，不如說他是中國現(xiàn)代烘焙行業(yè)變革的一位推動者。

從跨界轉(zhuǎn)型到理念引領

柯漢彬的職業(yè)起點，并不在食品行業(yè)。2007年大學畢業(yè)后，他加入泉州保佳禮品有限公司，擔任副總經(jīng)理，主導銷售管理及市場拓展工作。彼時，正值中國禮品行業(yè)快速發(fā)展階段，各類節(jié)慶商務需求旺盛，市場競爭日趨激烈。在這樣的環(huán)境中，柯漢彬并沒有僅僅滿足于完成訂單、跑市場，而是將眼光投向更深層次的品牌構(gòu)建與用戶心理研究。他敏銳地捕捉到，隨著客戶消費能力和審美層次的提升，禮品企業(yè)必須從“產(chǎn)品導向”轉(zhuǎn)向“品牌導向”，從“迎合市場”變?yōu)椤耙I需求”。正是在這一階段，他逐步確立了“產(chǎn)品只是載體，理念才是核心”的市場思維，也打下了后來開展品牌戰(zhàn)略的實踐基礎。

2011年，柯漢彬選擇跳出熟悉的舒適區(qū)，正式跨界進入食品行業(yè)，加入全芳體系下的安第仕食品有限公司，出任總經(jīng)理一職。

對于一個從未深耕食品行業(yè)的人來說，這一轉(zhuǎn)變充滿挑戰(zhàn)，但他卻表現(xiàn)出極大的信心與清晰的判斷。他深知，食品行業(yè)的本質(zhì)不只是口感和包裝，而是與人們?nèi)粘Ｉ钭钪苯拥倪B接，是一種情感性的消費行為。據(jù)此，他迅速重構(gòu)品牌定位，提出“純粹、天然、美味、活力、安全”的五大品牌理念，并主導產(chǎn)品研發(fā)，推出以全麥、蕎麥、裸麥為基礎的新一代健康烘焙系列。在當時福建本地烘焙行業(yè)還普遍以“甜膩、香濃”為主調(diào)的背景下，這一主張顯得格外前瞻且大膽。

為了配合產(chǎn)品推廣，他親自參與終端門店的形象設計和陳列優(yōu)化，將“輕盈、陽光、自然”的視覺語言貫穿到門頭、燈光、貨架、餐盒乃至員工制服上，讓品牌從第一眼起就傳達出鮮明的健康烘焙定位。同時，他還嘗試引入“門店+企業(yè)合作+外賣平臺”三位一體的銷售通路，將產(chǎn)品打入寫字樓團購、高校夜宵、健身房補給等多個消費場景，大大提升品牌觸達率。

這套組合拳很快收效。不到三年時間，安第仕門店數(shù)量從最初的3家擴展到13家，門店分布覆蓋泉州核心商圈、社區(qū)、高校及醫(yī)院周邊，品牌認知度不斷上升，年銷售額突破2500萬元。這不僅標志著安第仕成為福建地區(qū)具有代表性的輕烘焙品牌之一，也為他日后加入全芳食品公司積累了寶貴的實戰(zhàn)經(jīng)驗與底氣。

擔綱全芳，重構(gòu)增長模型

2015年，柯漢彬調(diào)任全芳（福建）食品有限公司常務副總經(jīng)理，全面負責市場拓展及生產(chǎn)管理。彼時的全芳已有70多家門店，是福建烘焙行業(yè)的標桿企業(yè)之一。然而，品牌發(fā)展也面臨“老化、分散、創(chuàng)新不足”等現(xiàn)實問題。

他沒有急于進行大刀闊斧的變革，而是先從標準化和產(chǎn)品體系入手，重構(gòu)組織流程，整合門店布局，推進“中心工廠+終端門店”的模式轉(zhuǎn)型。他尤其重視“現(xiàn)場烘焙”這一消費者體驗感最強的環(huán)節(jié)，提出“預冷凍+快速復熱”的工藝配合，從中央工廠端開發(fā)預制半成品，賦能終端門店迅速出餐，既確保口感，又節(jié)約人力，大幅度提升單店效率。

隨后，他創(chuàng)立“區(qū)域中心店+社區(qū)衛(wèi)星店”集群經(jīng)營模型：在每個城市設立1-2家大型中心店，負責制作、配送、品牌宣傳，而圍繞中心店布點的小型社區(qū)門店則注重客戶服務、便捷購買和品牌觸達。這種模式有效降低了門店人力與房租成本，又提升了區(qū)域滲透率，使得門店數(shù)量從原來的70多家快速擴張至120多家，銷售額從3000萬元躍升至7000萬元。更重要的是，全芳在這一輪增長中，找到了真正適合中國社區(qū)商業(yè)環(huán)境的烘焙業(yè)態(tài)。

管理創(chuàng)新，筑牢企業(yè)軟實力

對于企業(yè)的成功，柯漢彬始終堅持一個核心觀點：不是技術先導，不是規(guī)模擴張，而是“人”的聚合力。他清楚地意識到，烘焙行業(yè)不同于完全自動化的工業(yè)制造，它對經(jīng)驗、工藝、團隊協(xié)作的依賴極高。因此在人員管理方面，他推行“共創(chuàng)共贏”的理念，著重人才激勵和文化建設。

2020年，在全芳內(nèi)部，他首創(chuàng)“員工持股合營門店”機制——將優(yōu)秀的門店經(jīng)理、高級烘焙師吸納為門店合伙人，讓他們既是執(zhí)行者，也是收益者。這一機制在短時間內(nèi)極大提升了員工的責任感與歸屬感，穩(wěn)定了一大批老員工，也吸引了一批愿意扎根的年輕人才加入公司。至今已有四家持股門店成功運營，形成示范效應。

他還特別注重企業(yè)文化的傳承與升華。在全芳原有的“五心文化”（安心、放心、用心、開心、愛心）基礎上，他延伸出“服務是信仰，品質(zhì)是尊嚴”的口號，貫穿于從產(chǎn)品設計、客戶接待到員工培訓的各個環(huán)節(jié)，讓每一位員工都成為品牌價值的“布道者”。

立足當下，謀劃未來

面對市場消費形態(tài)和技術模式的快速更替，柯漢彬始終保持進取姿態(tài)。2025年，他提出企業(yè)將全面進入“智能零售”階段：在生產(chǎn)端實施中央工廠智能化升級，推進智能分割、極速冷凍、信息追蹤等一系列數(shù)字化系統(tǒng)；在銷售端則探索“AI自動銷售門店”的可行性，通過無人值守、社區(qū)嵌入、智慧識別等新技術，實現(xiàn)門店全新形態(tài)的商業(yè)閉環(huán)。

此外，他將企業(yè)未來的核心關鍵詞定為三點：數(shù)據(jù)驅(qū)動、社區(qū)服務和人才激活。

前者意味著更精準的銷售預測與品類管理，中者代表烘焙企業(yè)不僅僅賣產(chǎn)品，而是提供“生活場景”，后者則是維系品牌生命力的根本。

他常說：“我們所做的一切，歸根到底，是為了讓人們每天都能吃到一塊安心、舒心的面包。”這句話質(zhì)樸，卻道出了他所有戰(zhàn)略和執(zhí)行背后的情懷與本質(zhì)。