汽車“狂人”——胡茂元

□馬　文

正是這位汽車老總把美國通用汽車公司最好的實踐經驗，巧妙地融入了亟待調整的上海通用汽車公司，同時也為中國汽車工業的改革調整進行了大膽的探索。

1998年，上汽公司首任總裁胡茂元來到美國著名的汽車城——底特律，這位46歲的資深企業家忐忑不安，他擔心與美國通用汽車公司共同投資15億美元的“別克”轎車生產廠能否成功。但是，后來的事實表明，中美雙方的初步合作是成功的。如今，別克轎車正在從上海通用汽車公司最現代化的生產線上駛出來，這也是世界同型號產品中品質最好的汽車，而且十分暢銷。

初戰告捷使胡茂元變得更加清醒和冷靜。美國通用汽車公司的高層領導對胡茂元備加贊賞，他們認為，這項宏大而又冒險的合資計劃能獲得初步成功，胡茂元發揮了重要作用，同時也體現了他卓越的領導才能，以及他溝通中西方商業貿易的能力。通用汽車公司亞太總裁施雷斯說：“胡總是一位熟悉中國經濟體制和勇于突破的商人。”

胡茂元在企業經營中注重精益求精的生產技術，并倡導顧客至上的經營原則。然而，胡茂元最大的成功，是他巧妙地解決了全球最大的汽車制造商與中國某些官僚主義之間不可避免的矛盾。目前，中國的經濟體制正在向“社會主義市場經濟”轉變，事實上，胡茂元的成功正是把這一艱難轉變過程的內在潛力形象化、具體化了。胡茂元說：“目前我們對市場這個概念還不完全清楚，但是通用汽車公司正在幫助我們理解如何在市場經濟中運營，如何在國際市場上變得更具競爭力。”

胡茂元是一位注重經濟效益的務實家，他也是推動中國市場經濟化的著名企業家之一。從廣泛的意義上討論促進中國經濟改革的觀點時，胡茂元說：“50年代時，如果有誰提出必須優先考慮合資企業的利益，他準會被抓進監獄。即使今天，這種觀點仍然受到指責，人們說，國家利益才應該是第一位的。但是對我們來說，現在是一個向世界一流公司學習寶貴經驗的最佳時機。”

1999年7月，胡茂元被任命為上海汽車工業(集團)總公司總裁。該公司是目前中國規模最大、經營最為成功的汽車生產企業，也是美國通用汽車公司在中國最大的合資項目。這家大型企業集團與上海大眾汽車公司已合作14年，1998年，該公司生產了24萬輛轎車。此外，上海集團還與德國博世、美國福特、日本豐田汽車公司等外國企業合作，同時生產自己的卡車、拖拉機、大型客車及汽車零配件。胡茂元說，在如何掌管這個汽車王國方面，與通用公司打交道給了他一次“學習的經歷”。上汽集團1998年銷售額達52億美元，利潤1.64億美元，1999年銷售額為65億美元，贏利2.56億美元。

胡茂元為人坦率、熱情，但是在工作和生活中，他仍有許多苦惱和壓力。在以前忽視專業技術知識的體制下，胡茂元硬是憑著自己的管理才能登上了今天的領導崗位。他出生在上海一個普通工人的家庭。文革時期，胡茂元離開中學后進了工廠當一名工人。因為他是文革時代過來的人，所以他對那場歷時10年的政治運動給中國人民帶來的災難有著深切的感受。他說：“那就是文化大革命，當時我根本沒有機會學習。”即使如此，胡茂元還是刻苦鉆研，努力走出一條自己的路。1983年，他從上海工程技術大學畢業，回工廠后升任廠長。

1995年，胡茂元獲上海復旦大學工商管理碩士學位。他的碩士論文《匯眾公司的零故障質量控制》被評為優秀論文。上海匯眾汽車公司是一家生產汽車零配件的企業，胡茂元曾在該廠擔任領導工作。同年8月，上海市政府從100多名杰出管理人員中選出胡茂元，派他前往美國佐治亞州理工大學學習工商管理。當他剛剛在佐州理工大學學習了三個月時，上海市政府即召他回國，責成他帶領中方代表團與美國通用汽車公司合作，組建新的中美合資汽車公司。胡茂元回憶說：“當時中美雙方都不得不克服許多困難，因為雙方在社會、政治、經濟和法律體制上存在許多差異。但我對面臨的重重困難并不感到驚訝。”

如今，胡茂元身上肩負著更多、更新、更重要的責任，但他仍傾全力管理合資公司的業務，上海通用(SGM)已在中國大地生根開花。周末，身穿“上海別克”T恤衫的胡茂元駕駛著自己的上海產別克新世紀轎車，趕去參加上汽首腦的聚會，這也是胡茂元促進企業團隊合作關系的一種方式。通常，合資企業的中方領導人被認為是樣樣精通，胡總的確在橋牌、乒乓球和保齡球方面具有高超技藝。但他曾經為練習保齡球技藝，在球藝館里練了一整夜擊球技藝。

許多大企業的經理們對胡茂元與美國人一起工作的情況很感興趣，因為在許多人看來，西方國家總是讓人琢磨不透，對此，胡茂元談了自己的看法，他說：“美國人被視為個人主義者，但是，就在越來越多的中國人逐漸轉向關注個人的自身發展時，美國人卻在建立團隊合作工作方式。在中國，講求企業團隊合作精神的時間也不短了，但不知為什么，我們卻忘記了去更新這個觀念。”在談到該公司鏟除腐敗，實行嚴格的采購制度時，胡茂元說：“如果一項制度容忍了弄虛作假，那么，就算人們不收取‘黑錢，那些來路不明的金錢同樣會吞噬一些人。它就像毒品一樣，因此，我們必須從根本上將它鏟除。”胡茂元談到工作時說：“當初我們曾向社會許諾，我們不僅要建造一座現代化的工廠，我們還要造就一批現代化的新人。如今，我們已經初步實現了我們的目標。”無論在世界上哪一個國家，要經營好一家合資公司都很困難，但胡茂元做到了。他認為，如果把自己遇到的困難轉交給上司，他會認為你沒有能力。他喜歡自己解決問題。胡茂元成功地幫助通用公司實現了它的戰略目標：在一個往往是政府支持影響商業成敗的經營環境中，通用汽車占據了中國汽車市場很大的份額。

公司創業之初，投資雙方達成協議：通用公司注入其技術和管理經驗，以支持建立一個世界級的汽車公司，中方則以獨家經銷商和積極進取的市場策略進行配合。盡管雙方都傾全力商討各項合同，但仍然不時發生激烈地爭吵。胡茂元說：“簽定這些合同主要是為了滿足法律程序的要求，以后我們根本就沒有時間再看這些文件。”在雙方激烈地爭執中，胡茂元對通用公司的代表說：“我想大眾和福特公司看到我們吵得不可開交，他們太高興了。”美方執行副總裁墨菲說：“我們不知打了多少嘴仗，但最終我們還是建立起了彼此間的信任與合作。”對峙在談判中難以避免，但胡茂元硬是把中美雙方的管理者們從對峙推向了合作，墨菲說：“胡總是一流的企業家，他肯定能經營好世界上任何一家公司。”

顯然，要對付通用公司高層領導所表現的傲慢和偏見，對胡茂元來說也充滿壓力和挑戰，他說：“在許多地方，通用公司根本不聽當地合作伙伴的建議。這就使得我們工作更富有創造性。要讓通用公司改變態度絕非易事”。盡管如此，胡茂元還是以自己精致的技巧和獨特的人格魅力，打破僵局，與墨菲等人建立起友好和諧的關系。胡總說：“我和墨菲的關系是一件秘密武器。盡管我們時常有爭論，但我們必須交談，因為擺在我們面前的是15億美元的合作項目，世界上所有大的汽車公司都在盯著我們。”該公司生產總監多爾蒂說：“他們兩人的默契與合作幫助大家擺脫了困境，使人們能夠集中精力處理工作。”

實際上，正是廣泛的團隊合作精神使上海通用公司取得了一系列令世人矚目的成就。規模宏大的上海通用汽車廠，從破土動工到第一輛轎車下線出廠，前后僅用了不到2年的時間，這在中國汽車業中堪稱首創。而更重要的是，上海通用汽車的這位中國首席執行官，為該公司管理灌輸了一條看似簡單，但在中國卻很難實施的原則：合資公司的利益至上。胡茂元始終堅持創始的原則，即：“如果一項決定有利于上汽，但卻有損于通用，那就不是一個好主意，不能通過。在這里，必須取得對雙方都有利的雙贏結果。”

在美國考察期間，胡茂元還為合資公司規劃了一條重要的經營之道，即“4S原則”。這幾條原則聽起來很簡單，其內容卻體現出卓有成效的經營思想：1畢嗷パ習對方的文化與實踐，取長補短；2幣隕蝦Ｍㄓ玫睦益為重；3憊娣緞形，即不僅遵紀守法，而且嚴格遵守公司的政策規定；4繃榛釵袷擔處事靈活，而不固執己見，并且積極進取，勇于開拓。胡總認為，第四條原則還包含著高層經理們應注重“解決問題而不是夸夸其談。”墨菲經理說：“自從我們把4S原則制度化之后，團隊合作精神就成為公司的金科玉律。當然這些原則并非包治百病的良藥，但它卻是一種工作態度，有了它，我們的工作會更加高效快捷。”

中國加入WTO以后，上海通用必將沖出國門，走向世界市場，去接受真正的考驗，但目前不能操之過急。胡茂元說：“為了今后能打開國際市場的大門，我們必須在產品質量上比別人做得更好，因為國際市場一直有一種根深蒂固的看法，就是中國產品質量很糟糕。只有當我們的汽車在質量上、價格上擁有足夠的競爭力時，我們才能出口汽車。”

作為中國汽車工業新一代創新者，胡茂元的思想更為深遠，他認為中國需要的正是通用公司所具備的那些標準。而且，在中國最終獲準加入世貿組織以后，必須降低進口關稅。實際上，這也意味著中國的公司和企業都必須加入世界經濟一體化的進程，而且必須擁有在全球范圍內共同參與競爭的能力。