兌現春蘭

文／劉　堅　本刊記者　龐義成

8月23日道瓊斯消息：中國國有公司春蘭集團(Chunlan Group)計劃使用公司人民幣40億元（實際應為60億元）積累利潤的25%，來建立一個職工股票期權計劃。據稱該計劃已經獲得最近成立的公司董事會及江蘇省政府批準，盡管中央政府一位官員警告稱，規范國有公司向職工轉讓股份的法規尚未起草。

這個只有一百多字的驚人消息，并沒有引起國內企業轟動性的反響，因為人們現在還不足以判斷，這則消息究竟是要開創一個時代，還是要終結一個時代。

一切只是源于一部分沉淀于國有企業中的國有資產終于有了它新的主人，這絕不是傳統意義上的獎勵，如同過去向勞模頒發獎狀一樣，而是對企業的經營者乃至員工的勞動和貢獻從資產意義上給予承認。我們稱之為“兌現”，一種在成熟市場經濟國家企業普遍使用而在中國剛剛探索建立起來的制度。

一些企業成功地率先對“期股期權”的制度進行了探索——5年前聯想集團靜悄悄地搞起了“內部分紅權”，雖然不提產權，但實質一樣，分紅權的擁有者與股東享受資本帶來的分配權；一年前，四通集團以“管理層收購”的方式，對原有資產并不明晰的“集體資產”進行了類似于贖買后的確認。

期股期權在中國的國有企業里引發的震動顯然要大得多。

但是他們接受這一思想的速度比接受任何一種別的思想都要快，也許只有幾年的時間，用春蘭集團CEO陶建幸的話說就是：“股權公眾化是大型企業必然的發展趨勢，原來一直以責任與感情來維系企業的運轉，但著眼于未來的發展，我們必須突破這個障礙。”人們對新制度寄予了厚望，因為“（它可以）使企業員工既能享受利益又關心企業的長遠發展，成為真正的主人，與企業共榮辱”。

對那些國企而言，建立這樣一個新制度的成本到底有多大？我們能看見的就是，春蘭要花去15億元；而不能看見的，就是陶建幸本人為此所付出的努力和他令人敬佩的勇氣。只有那些負有責任感和使命感的企業家才會"冒險"去做這樣的嘗試，正如聯想集團總裁柳傳志所說的，回避這個問題倒是避免了一些眼前的矛盾和沖突，但是員工們又怎么辦呢？從這個意義上說，我們寧愿春蘭是一個時代的終結，它的大膽嘗試應該可以成為所有等待和觀望的企業的樣板——任何爭論都是在浪費時間，只需要創造多種像春蘭那樣去做就行了。

但是新制度真的要成活下來，恐怕還要所有新制度的受益者在未來的日子里的卓越工作。對于每一個新的資產所有者來說，他們獲得的是未來收益的分配權，因此最重要的就是未來的企業要“有所分配”。如果只以為自己擁有了企業的部分股權和相應的資產，卻忽視了企業的贏利，令股權只變成了資產所有的一種符號而失去了分配的實質意義，那么新制度的生命力也就無從談起了。這時，我們又要表示一些擔心，我們寧愿春蘭是新時代的開創者——它的基礎很好，它現在就是一家贏利的好公司，新制度應該幫助它走得更遠。

在過去的15年中，中國國有企業把可以試的方法都試過了，就是要讓自己能夠更長久地生存。直至今天，制度層面的突破在即。一批國有企業領導人5個月前訪問美國通用電氣公司，向世界最好的公司學習，向世界上最好的企業管理者杰克·韋爾奇取經。我們注意到，陶建幸正是訪問團的成員之一。陶建幸告訴本刊記者，他在春蘭的改革已經醞釀了兩年，直到今天，改革才真正面世。這不會是簡單的巧合……