胡剛演繹“新愛多”

文／田煒華

愛多破敗殘局最后的收拾人就是胡剛，這個一直隱匿在幕后，愛多最大的廣告代理商，去年9月，在最后吞下了愛多這顆曾經絢爛無比的隕星后站到了前臺。

一開始，采訪似乎是件困難的事，幾經周折，記者才"機緣巧合"地在北京見到了年輕得有些讓人吃驚的胡剛。

經歷愛多

與胡剛對話，話題很快就轉到愛多，這似乎是一個不能不談及的話題，當然，因為胡剛今天所走的路與愛多息息相關。

"與愛多合作可以說是巧合，在愛多還沒有叫愛多時我們就有了合作，從開始到結束我與愛多走得很近。"胡剛的敘述有些像在講述一段傷心而無可挽回的戀愛故事，但重要的是愛多讓他成長了。

在經歷愛多的日子，胡剛說他嘗到了酸甜苦辣，愛多興衰所昭示的種種商業(yè)法則又讓他銘刻于心。作為愛多最大的廣告代理商，藍色火焰也曾經因為愛多而風光無限。1998年下半年到1999年，愛多資金鏈條繃斷后，胡剛的藍色火焰廣告公司沒有拋棄它，"一直到最后我們也沒有逼過阿標（胡志標）還錢，而是希望幫助他擺脫困境，我們一直希望愛多能夠渡過難關。"整整1年半的時間里，從廣告制作到廣告投放，胡剛繼續(xù)為愛多墊付廣告款，但是有很多人誤以為愛多給了藍色火焰應得的廣告費。"除了銀行和個別的材料商以外，在營銷系統(tǒng)里我是愛多最大的債權人，愛多欠下藍色火焰廣告公司將近2000萬元。"當時很多人都說愛多不行了，藍色火焰肯定也不行了。愛多破產了，藍色火焰也可以宣布破產，甩手不管藍色火焰下游的廣告公司，藍色火焰也確實可以這樣做。愛多拖累了很大一批廣告公司這也是盡人皆知的。胡剛說，他確實也經過了一段黑暗的日子，但胡剛和他的同伴們都確定了一點，做公司首先是在做人，信譽往往在最困難的時候才能體現(xiàn)。"狗熊與英雄只有一念之差。"藍色火焰選擇了繼續(xù)，為愛多清理了所有的廣告款，"1999年的春節(jié)，我們的周轉資金也出了問題，員工甚至都拿不到工資回家過年，但當時最讓我感動的是很多朋友說這一趟就當朋友幫忙或者只收點成本費。后來我們挺過來了！"事實證明，胡剛所付出的代價是值得的，他成為愛多經銷商的核心人物。

愛多的機體已經死亡，但是靈魂還在，在胡剛看來，愛多的品牌資源和網絡資源還是最好的。

網絡要以人為本

胡剛接手愛多，經營了不到1年的愛多影碟機。直到胡剛決定進軍移動通訊領域，做一種被胡剛認為具有劃時代意義的類似摩托羅拉寶典的產品--"藍火隨身e"，真正的商機才被他等來。

盡管此"愛多"非彼愛多，但胡剛認為愛多所留下的，最可貴的就是已經建立起來的營銷網絡，而胡剛自認為他理解了營銷網絡的精髓，"要做好一件事情，要有好的班底，需要一群志同道合的人，是一群而不是一個人。"

胡剛與愛多的代理商們走到一起為愛多"效命"的時候，由于經常在一起開會、吃飯、談問題、互相打聽消息使得他們不僅形成了一個緊密的團隊，而且還在愛多的發(fā)展中積累了豐富的營銷經驗。就在愛多風雨飄搖的日子里，這些代理商們還自發(fā)地走到一起。愛多失去了一切，但是這個網絡卻留下了。東芝找到胡剛要他們做東芝DVD 的中國代理商，但是胡剛拒絕了。可是這個網絡要繼續(xù)，必須要給經銷商們一個存在的支點。就像行軍打仗一樣，在群龍無首的情況下，你一定要給他們一個戰(zhàn)勝敵人或者保持性命的信心和概念，這樣至少還有一條路可以走。

深圳一家通信技術公司研發(fā)的一種移動通信產品成了胡剛的"救命稻草"，胡剛給它起了一個非常好聽的名字--藍火隨身e。

"織網"的秘訣

胡剛深信：有了產品并不是就成功了，關鍵還要有好的營銷網絡。除了借助愛多原來的經銷商網絡外，胡剛在建網上還另有高招。到目前為止，胡剛只在西藏沒有代理商。胡剛沒有像別的企業(yè)一樣以建分公司的方法來占領市場。胡剛認為建分公司一是需要大量的資金投入，二是成立分公司后，內耗會很大。胡剛的設想是要把經銷商都發(fā)展為總代理，然后在共同利益的基礎上，雙方建立一種穩(wěn)定的關系，大家來共同承擔風險。前方的經銷商們做好各自的市場，而他在后方做好產品的研發(fā)、推廣、售后服務和未來規(guī)劃。

按照常規(guī)，組建自己的銷售網前期的投入會很大，但胡剛卻認為恰恰相反。他有一套"織網"的模式。

要織就一個優(yōu)秀的銷售網，而又不必大量的資金投入，胡剛的策略是大網套小網，不排除接納其它的網絡。"我們必須有效地利用資源，而不是自己再投入。資金一定要投在產品的研發(fā)、推廣和售后服務上。僅僅擁有自己的一張大網是不行的，產品到了當?shù)剡€必須借助地方的優(yōu)秀網絡"。胡剛認為只要產品有了足夠的吸引力，那么就有了快速建網的條件。胡剛十分推崇段永平關于在中國快速創(chuàng)立自己的品牌必須快速建立網絡的一套理論。而品牌的提升關鍵在于所建網的質量。"就像現(xiàn)在，有很多人在搶我的產品，但是我必須選擇當?shù)刈顑?yōu)秀的代理商，在我了解了他的信譽后，決定要不要將其納入我的網點。"不僅如此，胡剛認為在織網的同時還要注意修網，有的網點破了就要及時修好、更換。

胡剛很自信地說，他的產品在8月底就要在全國大量上市。這幾天他和他的經銷商們正在馬不停蹄地商量最后的面世方案，他的產品已經被各地的代理商們搶光了。"我是在一條縫隙中，一抬頭看到了一線亮光。"胡剛終于擠出了一絲笑容，不知這是胡剛的幸運，還是"愛多"的幸運。

總裁看銷售網絡

劉永行（希望集團董事長）：我們在全國有幾十個子公司，每家都有自己的銷售網絡，銷售商數(shù)以千計。我們十分清楚這個銷售網絡的力量。我們的做法是想盡量用好銷售商，但同時我們應該知道銷售商想要什么--他們想從我們的產品里掙到錢。

程開訓（海信集團副總經理）：在中國，企業(yè)的銷售網絡決定企業(yè)的命運。我們認為，由于中國的代理商缺乏信譽，所以我們寧愿自己建立自己的銷售網絡。國內的企業(yè)中，我比較欣賞TCL的銷售網絡，因為它的網絡最細密，而且分銷能力最強。我相信他們有一支能打硬仗的營銷隊伍。

屈云波（科龍集團副總經理）：組織企業(yè)銷售網絡最好短一些、寬一些、深一些，千萬不要太長，中間一定要短。南方的企業(yè)中以批發(fā)網為主，北方以海爾為代表的企業(yè)以零售網為主。我想，二者各有千秋。

張金海（神龍富康公司網絡部主任）：我認為，在目前中國企業(yè)中，銷售應該成為核心競爭力的組成部分。銷售網絡沒有最好，只有最適合。富康在全國有323家經銷商和54家特約經銷商，還有300多家服務站，我們就是要與經銷商達成利益共同體，共享資源。

張志剛（康佳集團銷售公司副總經理）：對于市場導向型的企業(yè)，銷售是決定它的命運的關鍵要素之一。在家電領域大多企業(yè)采取了末端經營方法，直接面對零售商。由于家電產品利潤太薄，價格差太小，所以很難與批發(fā)商合作。所以我認為好的銷售隊伍應該是一 支快速作戰(zhàn)的專業(yè)隊伍，能夠與銷售終端互動，同時又能及時反饋市場信息。

王鳳朝（長虹集團副總經理）：組織銷售網絡就是要正確地處理好企業(yè)、經銷商與消費者三者之間的關系。

楊利（TCL銷售公司總經理）：由于市場決定著企業(yè)的命運，因此衡量企業(yè)銷售網絡是否成功的標準就是要看它能否及時反饋市場信息。建立一個好的市場銷售網絡，人才最重要，其次為資金和社會資源。在國內企業(yè)中間，我還沒有看到最成功的銷售網絡，但我承認，不同的企業(yè)各有千秋。