可口可樂“清理門戶”為哪般

由總裁辭職說起……

成立１１４年（自１８８７年）的全球碳酸飲料龍頭“可口可樂”，近年來受到“百事可樂”的強(qiáng)烈挑戰(zhàn)，急欲穩(wěn)住江山，在包括投資大師華倫·巴菲特在內(nèi)的董事會(huì)成員力挺下，現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官達(dá)夫特不斷地大幅調(diào)整公司組織，逼退異己……

今年３月４日，可口可樂公司證實(shí)，總裁兼營運(yùn)官史達(dá)爾于３月９日離職，同時(shí)，公司也將進(jìn)行組織重整。

２０年前，年僅２８歲的史達(dá)爾進(jìn)入可口可樂公司，以其一流的財(cái)務(wù)能力及深諳人際關(guān)系的特質(zhì)，從基層專員開始做起，去年４月 ，終于坐上“可口可樂”第二把交椅、總裁兼營運(yùn)官的位置。依過去經(jīng)驗(yàn)來看，這個(gè)位置的人通常是公司未來的接班人，現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官達(dá)夫特便是由此升任成為“可口可樂”的掌舵者。然而，史達(dá)爾卻中途落馬，這其中似乎透露出些許不尋常的訊息。

逼走老二的陰謀……

老大將老二的權(quán)力完全架空，迫使他除離職外別無選擇！

綜合美國亞特蘭大外電報(bào)道，這一切都是老大達(dá)夫特的策略，意圖逼退老二史達(dá)爾。過去，“可口可樂”在全球劃分為五大區(qū)域事業(yè)體，其中各單位的總裁直接向營運(yùn)官史達(dá)爾負(fù)責(zé)。

然而，近來達(dá)夫特卻計(jì)劃調(diào)整組織架構(gòu)，分成美洲、亞洲、歐非及新事業(yè)四大部門，并要求各部門負(fù)責(zé)人直接向達(dá)夫特負(fù)責(zé)且聽命于達(dá)夫特。很明顯，達(dá)夫特此舉等同于將史達(dá)爾的權(quán)力完全架空，迫使史達(dá)爾除離職外別無選擇。

去年４月，達(dá)夫特與史達(dá)爾分任“可口可樂”首席執(zhí)行官與營運(yùn)官職務(wù)。在交接典禮上，二人宣誓將重新擦亮“可口可樂”的招牌。當(dāng)時(shí)，“可口可樂”剛經(jīng)歷意大利官司及比利時(shí)與法國的食品衛(wèi)生污染丑聞等艱困時(shí)期。因此，達(dá)夫特與史達(dá)爾的組合被市場寄予厚望。殊不知，兩人背景差異太大，不僅未能發(fā)揮互補(bǔ)作用，反而在市場行銷策略上，不時(shí)出現(xiàn)意見相左的場面。

史達(dá)爾長期在美國總公司，和當(dāng)?shù)乜蛻簟⒎治鰩熒踔镣顿Y人一直維護(hù)良好的關(guān)系。但澳大利亞出生的達(dá)夫特過去則是負(fù)責(zé)亞洲區(qū)業(yè)務(wù)，對國際市場、特別是各地區(qū)當(dāng)?shù)厥袌鲇猩钊氲牧私狻Ｒ虼嗽跊Q策的思考模式上，史達(dá)爾慣于以美國消費(fèi)習(xí)慣為本位的行銷策略；而出身區(qū)域總裁的達(dá)夫特則認(rèn)為，各地區(qū)部門應(yīng)以“在地化”的行銷模式，融入當(dāng)?shù)厣钗幕晕?dāng)?shù)氐南M(fèi)者。

達(dá)夫特上任以來，去年“可口可樂” 營業(yè)收入表現(xiàn)平平，僅小幅增長３．３％，達(dá)２０４．５８億美元。但是，通過人員裁減及組織調(diào)整降低成本，讓“可口可樂”的凈利率大幅增長１０．４％，凈利達(dá)２１．７７億美元。這次主導(dǎo)組織重整的達(dá)夫特，即以“在地化”為訴求，讓各地區(qū)總裁擁有較大決策權(quán)，以建立對各地消費(fèi)習(xí)慣更靈敏、創(chuàng)新的行銷方式，提高各地市場占有率。

事實(shí)上，這種權(quán)力下放的調(diào)整，直接削減的就是史達(dá)爾的決策權(quán)，加上各地區(qū)總裁必須直接向達(dá)夫特報(bào)告，跳過史達(dá)爾這一關(guān)，更進(jìn)一步剝奪了史達(dá)爾的權(quán)力。

史達(dá)爾離職的消息傳出翌日，“可口可樂”的股價(jià)在紐約證交所，開盤即重挫５個(gè)百分點(diǎn)，市場對此解讀不一。但一般認(rèn)為，達(dá)夫特接掌“可口可樂”以來推動(dòng)的人事、組織、行銷及經(jīng)營策略改革，讓“可口可樂”逐步擺脫陰霾，去年第四季獲利更大幅成長３６％，達(dá)１０．４億美元。因此，股價(jià)下挫應(yīng)僅為短期反應(yīng)，只是因?yàn)槭愤_(dá)爾與美國本地分析師與投資人的良好關(guān)系罷了。

今年開始，“可口可樂”將積極與包括咖啡、茶品、健康飲料及果汁等廠商策略聯(lián)盟或并購……

跨出碳酸飲料市場

此外，面對全球最大的競爭對手“百事可樂”于１９９８年７月，以３３億美元買下在美國市場占有率達(dá)４０％的果汁大廠純品康納公司（Ｔｒｏｐｉｃａｎａ）；及２０００年１２月又以１３４億美元并購擁有開特利運(yùn)動(dòng)飲料品牌的桂格燕麥公司，以穩(wěn)固運(yùn)動(dòng)飲料霸主等大動(dòng)作。達(dá)夫特在這次調(diào)整組織架構(gòu)時(shí)，特地成立了一個(gè)新事業(yè)部門。

達(dá)夫特將一改“可口可樂”過去只著重可樂、雪碧等碳酸飲料市場的做法，從今年開始，“可口可樂”將積極與包括咖啡、產(chǎn)品、健康飲料及果汁等廠商策略聯(lián)盟或并購，并針對全球各地的消費(fèi)習(xí)慣，推出當(dāng)?shù)匦枨蟮娘嬈贰＿_(dá)夫特曾對外表示，“可口可樂”最大的事業(yè)不是賣飲料，而是散播“可口可樂”的理念。

根據(jù)國際品牌顧問公司Ｉｎｔｅｒｂｒａｎｄ近兩年的調(diào)查顯示，“可口可樂”的金字招牌以８３８．４５億美元的價(jià)值，仍領(lǐng)先第二名微軟公司，高居全球最有價(jià)值品牌榜首！

歷史重演

這樣的逼退戲，在一年多前也曾經(jīng)上演過……

事實(shí)上，達(dá)夫特此番大幅調(diào)整“可口可樂”這家百年老店的組織，包括逼退史達(dá)爾，其中最重要的動(dòng)力是來自于董事會(huì)的全力支持。這樣的逼退戲，在一年多前也曾經(jīng)上演過。１９９９年１２月６日，當(dāng)時(shí)的董事長兼首席執(zhí)行官艾維斯特，也在眾人驚訝聲中突然宣布辭職。當(dāng)時(shí)的情況是，自１９９７年１０月艾維斯特接班后，“可口可樂”遭遇成立１１０年來最艱困的時(shí)期，不僅營業(yè)收入高成長已成過去，“可口可樂”在歐洲并購行動(dòng)一再失敗，而且偏偏又在意大利被控違反托拉斯法，更慘的是在比利時(shí)及法國的飲料衛(wèi)生出問題。使得艾維斯特主政的兩年期間，“可口可樂”股價(jià)表現(xiàn)落后道瓊大盤３０％以上。這讓持有大量可口可樂股票的董事會(huì)成員，包括著名的投資大師華倫·巴菲特大表不滿。以巴菲特為例，艾維斯特前任董事長古伊蘇埃塔主控的１６年間，可口可樂股價(jià)漲幅高達(dá)４０００％，讓巴菲特的投資公司獲利豐厚，而艾維斯特僅接掌兩年，卻讓巴菲特顏面無光。

因此，當(dāng)時(shí)在董事會(huì)的干涉下，先是由達(dá)夫特接任總裁兼營運(yùn)官，接著又將公司決策權(quán)交由達(dá)夫特主管，使得擔(dān)任董事長兼首席執(zhí)行官的艾維斯特權(quán)力同樣被架空，被逼自動(dòng)走人，其后再由達(dá)夫特接任艾維斯特的位置。如今，逼退史達(dá)爾的手法與此如出一轍。當(dāng)然，董事會(huì)如此抬舉達(dá)夫特并非沒有原因，對這些股東來說，他們要的是讓公司獲得成長、股價(jià)大漲。而在“可口可樂”擁有３０年資歷的達(dá)夫特一上任，在去年初即破天荒地來個(gè)全球大裁員６０００人，讓每年人事成本降低３億美元以上。（范姜哲寶）