大叔不敵大爺——麥當勞、肯德基激戰神州

麥當勞不敵肯德基

去年11月15日，百勝餐飲集團中國區營運部副總裁韓定國和部屬開會，這個會議目的是討論要不要到呼和浩特開店。韓定國問了幾個重點:“那地方熱鬧嗎?”“很熱鬧。”“補給線很長嗎?”“很長。”“會賺錢嗎?”“會。”

于是，肯德基決定到內蒙古的呼和浩特開店。

韓定國，是第一任臺灣麥當勞副總經理，麥當勞于1984年在臺北開第一家店時，韓定國就參與籌備。現在韓定國任職于上海的百勝餐飲集團中國總部，負責香港、臺灣、內地的肯德基和必勝客(Pizza Hut。而目前在中國內地，最知名的快餐連鎖店不是麥當勞，是肯德基。

韓定國在1996年加入百勝餐飲集團，當時，肯德基在內地有100家店，麥當勞有70家，經過3年，雙方距離再拉大。現在，麥當勞在內地有300家店。肯德基則在去年11月28日，慶祝中國第400家店開幕，足足比麥當勞多出100家店。根據韓定國的說法:“肯德基400家店，每家都賺錢!”

肯德基的店，分布在中國的104個城市，每天每一家肯德基的店，有1500名顧客光顧，也就是說，在內地，一天有60萬人到肯德基吃炸雞。去年，AC Nilson市調公司在中國30個城市，進行1.66萬份問卷調查，肯德基名列“顧客最常惠顧的國際品牌”榜首。在這份調查中，可口可樂是第4名，麥當勞名列第5。

麥當勞是全球最大的快餐連鎖店，在世界100個國家有2.8萬家店，為何在中國，麥當勞硬是被肯德基搶走第一名的風采?

肯德基制勝法寶

肯德基在中國占了兩個先天上的優勢，首先是進入的時間早。早在1987年11月12日，肯德基就在北京開了第一家店，這不僅是內地第一家國際快餐連鎖店，也是第一個進入中國的服務性品牌(過去都是制造品牌)。這是服務業在中國發展很重要的里程碑。

而麥當勞在1990年，才在深圳開第一家店，比肯德基慢了兩年，連麥當勞在內地的高層主管，都不得不承認，消費者有“先入為主”的消費行為，肯德基確實占了進入較早的時間優勢。

其次是中國人愛吃雞更甚于牛肉，肯德基的產品在先天上，比牛肉更接近中國人口味。麥當勞在中國也不得不入境隨俗，推出雞腿漢堡等產品。

除了先天優勢，肯德基當然也有制勝策略:1998年，肯德基將中國總部搬到上海，縮短決策線，提高效率，現在，內地100家店的店長隨時能找到韓定國。而且肯德基的中國總部和亞太地區是平行的，也就是說，中國區不隸屬于亞太區，不必向亞太區總部報告。

肯德基開發店面的工作，授權各地方，開發人員在當地找到店面之后，送回總公司決策和財務評估。韓定國表示，美國有豐富的資訊，中介公司可以提供完整的資訊，供連鎖店開發店面者參考，所以，開發店面工作可以由上而下，但是在中國，資訊缺乏，必須由下而上，只有當地人最了解當地房地產狀況，等總公司開發人員“指示”到那些地段找店面，已經太慢了。

開發店面速度快，使肯德基很快在繁華圈“搶”到店面，就拿上海徐家匯太平洋百貨商圈來說，肯德基在不到500米的大馬路四個角 落，開了4家店，這些店坐落在港匯廣場內、匯金百貨一樓、美羅大廈一樓、東方商廈后方，競爭者想插都插不進來。目前，單是上海地區，肯德基有60家店，麥當勞是29家店，肯德基店數比麥當勞多出一倍。肯德基平均單店營業額比麥當勞高出15%。而肯德基敢在近距離內同時開4家店，就是算準各店的商圈阻隔性很強，對街的消費者不會跨過街道走過來，這4家店，一年為肯德基創造1000多萬美元的生意。

肯德基更靈活

肯德基在中國的做法顯然比麥當勞有彈性，韓定國說，肯德基的餐廳經理被稱為“餐廳總經理”，有很高的自主權，肯德基也容許更多的創意，餐廳總經理可以自己搞行銷、辦生日餐會等等。人一旦有表現自己能力的機會，莫不全力以赴。試想，當上肯德基的餐廳經理，有自己作主的感覺，一年做1000多萬元人民幣的生意，當然會有成就感。

而早期肯德基開店，顧客不排隊，肯德基還是不拉線，不設鐵欄桿，因為肯德基認為，這樣比較自然，和中國顧客更親近。先后在麥當勞和肯德基兩個連鎖系統服務過的韓定國深知麥當勞和肯德基的企業文化差異，他形容，麥當勞像是中央集權、治軍嚴謹的大軍，例如，麥當勞不管到世界任何市場，都帶著周邊配合廠商，如配銷商、薯條、肉類、機器設備、面包等供應商。這樣的大軍隊，彈性也會相對比較小。

有個馬鈴薯農夫的故事:早在1989年麥當勞還沒在中國開店，就有人在北京看到美國農夫。這名農夫說，他要到中國種馬鈴薯將來給麥當勞使用。

不過，上海麥當勞總經理施文哲說，因為農作物的品種、氣候不同，必須要經過好幾代的培養，早期麥當勞所有原物料全部依賴進口，現在，已有95%在中國生產供應。而供應系統完備之后，施文哲認為，麥當勞的續航力將增加。肯德基和麥當勞在中國鏖戰十年，前者已居上風，就看未來10年，麥當勞能不能迎頭趕上。(李采洪)

《海外星云》(2001年14期)