我并非孤立無援

三年前的一個下午，他和一個IT界的朋友坐在一起喝茶。茶喝完了，他也作出了一個重要的決定，這個決定從此改變了他的職業生涯，也改變了一個當時正處于變革中的企業。那個企業叫做“方正”，這個人就是李漢生。

1999年5月，方正集團作出了一個在IT業界引起極大反響的決定，從外企中國惠普公司請來李漢生擔任方正電子有限公司的總裁，李漢生成為中國IT業從外企走入國企的第一人。

1999年7月，提出“E-media”發展戰略，明確了方正媒體業務在互聯網時代的發展方向。

2000年，他從管理入手的“止血”戰術初顯成效。

8月，他重組互聯網電子商務的相關業務，成功“借殼上市”，搖身一變而成為方正數碼有限公司的總裁。

2001年，方正數碼推出“最適合中國企業”的EAP計劃，獲業界好評。

兩年間，李漢生從一個職業經理人躍升為一個IT創業者。

后援最重要

記者（以下簡稱記）：你如何認識“空降兵”這段經歷？

李漢生（以下簡稱李）：從軍事的角度衡量，空降兵是一個危險的兵種。作為企業管理的“空降兵”，這更是一個充滿挑戰的工作。許多人在“空降”到新的環境之后，由于不能適應企業文化間的差異，犧牲掉的風險就非常大。另一方面，有些人又試圖通過改變自己，妥協于這個企業原有的規章制度，最終失去了自我，無法施展原有的改革計劃。

記：那么你認為是什么制約了他們施展才華？

李：這個問題要從兩方面來看。我們不能肯定每一個“空降兵”都是優秀的，企業請進來的人也未必十全十美，他們中也有能力不濟的；另外一個主要的原因是時間問題，企業之所以請來“空降兵”是因為他們意識到自身的頑癥已不能靠內部的調整來解決，而這些管理和體制上的毛病是長期以來形成的，想要加以改變是需要時間的。但是有些企業的心態是急功近利的，他們指望“空降兵”一來就能立竿見影地理順一切，這是不現實的。在短期內見不到成效，他們又急于另找門道，結果是浪費了人力和時間，得不償失。

記：作為一個“空降兵”，你初到方正的日子里，感受到企業文化差異的沖擊嗎？

李：那種差異是絕對存在的。以惠普來說，它是一家有60余年歷史的“老店”，各方面的規章制度早已成型，很適應市場。而方正電子就不同了。我來到方正電子公司時，它正處于虧損當中，每一天都在賠錢，很多問題是擺在桌面上迫切需要解決的。比如：市場擴張、管理架構、人事調整和經營策略等等。這些都必須重新審定、加以貫徹。很難有兩個不同的企業的價值觀是完全一致的，落實在公司的規章制度上，有的粗放些，有的細致些，但目的卻是殊途同歸。簡單地說，所有的管理都是為了企業的發展和盈利。所以一個優秀的“空降兵”進入到一個陌生的環境，必須盡快適應它，然后才是施加影響的階段。當然這決非易事，想想看，一個普通員工到了一家新公司都會有個逐漸熟悉的過程，更何況是一個被委以重任從事管理工作的人呢。

記：你在企業改革的進程中，是否感受到來自方正管理層期望成效的壓力？

李：受命于危難，來自管理層的壓力當然很大。就我所知，沒有一個股東是不希望自己的企業賺錢的。我很幸運，從一開始，方正的最高管理層就給了我非常大的授權。除了管理的權力，還包括人事權和財務權。董事會既然作出了選擇，就說明他們充分地信任這個人，并給予他足夠的時間和政策上的支持。這也是商界“空降兵”的優勢，我并非孤立無援。其實，管理層之間經營理念的不同并不可怕，可怕的是缺乏溝通和相互理解，找不到解決問題的對策，這才是最大的麻煩。如果大家的目標是一致的，我想任何矛盾都是可以坐下來談的。

記：溝通技巧是否很重要？

李：絕對重要。作為一個高層管理人員具備良好的溝通能力是必須的，他應該能隨時平衡股東、客戶、員工這三方面的利益，不能有偏差的。你不可能今天站在員工的角度去找股東理論，明天又代表客戶去找員工交涉，這其中的利害關系是顯而易見的。

記：在方正工作期間，有什么事令你感到遺憾？

李：有啊，初入方正時我進行的調整規模很大，許多老員工都感到難以接受，可是公司的發展是不能僅靠情感來維系的。事實上，方正的管理層正是看到了那些盤根錯節的關系無法憑借內部人來清理，才下了決心啟用來自體系外的管理人，進行業務削減，重建架構的舉措。那時我的工作作風難免被人們誤認為集權、獨裁，從這個角度來說，我覺得有一點點遺憾。

記：現在還有這樣的評價嗎？

李：至少我沒有聽到，現在公司已走上了軌道，劇烈的變革會直接影響公司的整體士氣，所以震蕩過后，我們更多考慮的是企業采取何種價值取向對自身才最有利。

角色已經轉變

記：你在來到方正數碼上班的第一天，也就是你在踏進這間辦公室以后，所做的第一件事是什么？

李：具體情況記不清了，但我想應該是放下公文包就下到辦公區去了。這是我多年養成的習慣。下去了解一下一線員工的工作狀況，看看他們的工作環境，聽聽他們的意見。不管多忙，每周至少下去一兩次。

記：在做新公司的一年里，方正管理層又給了你什么樣的權力？

李：我從惠普來到方正，媒體和許多人把我定位在“空降兵”，是一個職業經理人，從管理方面提升方正，應該說這是我當初來方正的使命。但我在方正也確實遇到了新的機會，就是這次創業的機會。創建方正數碼從籌辦的半年內在香港上市，這對于我來說是職業生涯中的一次全新的挑戰。方正集團的管理層，給了我非常多的支持，不僅是CEO授權，也給我很大的空間制定企業發展戰略，而且在上市的過程中集團和北大做了許多事，所以我一直認為方正給了我這個充分施展的舞臺，我與我的員工成為了創業者。在我們的努力下，這個公司幾乎是從零開始長大了。本來，我也有創業的打算，原設想是在我45歲的時候，今天看來這個愿望在方正提前實現了。

記：在今天IT業互聯網泡沫消褪的時候，你認為企業家的作用體現在哪里呢？

李：企業家在今天的IT行業里，除了運營方面的責任外，也要找出新的市場增長點，調整產品結構，這就好像是一個晶瑩的水晶球，我們凝視著它，慢慢地可以看到未來，一條企業成長的道路。但有時它沾染了灰塵，你就要擦亮它；在光線不足的時候，又要找到適合的光源，以便看清指示出的路徑。